李忠信把輪崗的這個事情和下麵的眾人說完以後，和董誌國以及王喜軍他們又進行了一係列的交流，最終確立下來了一些事情，並讓負責他們會議記錄的人員，把關於輪崗事情的大概議題都寫了下來。
首先呢！要說的是，要給輪崗的人員一些政策方麵的優待。
一些員工長期從事一項工作，工作比較順手，滿足於現狀，不是很願意再去接受新的工作，還有一些員工不願意去接受比原先崗位工作相對任務更重、風險更大的崗位。
在企業要在製度上引導員工積極主動的參與輪崗，比如，企業可以將輪崗情況納入特定職位的晉升資格，以激勵優秀員工積極參與輪崗。
另一方麵，要切實做好耐心的解釋工作，使員工知道實行崗位輪換不但是工作的需要，也是滿足個人自身全麵發展的最好方法，激勵員工勇於挑戰新的事物。
要根據忠信公司這邊製定下來的輪崗目標，製定一整套詳細的輪崗計劃，對參加輪崗的崗位，擬輪崗的員工、輪崗周期，輪崗效果的評估等都做出清晰的規定，有目的、有計劃、有步驟的推動輪崗製度在企業中的穩步發展。
其次，從企業輪崗的目的來看，以下幾種員工可以參與輪崗：敏感性崗位員工，比如企業的采購、財務、審計、招聘、招商、廣告等崗位的員工，應該強製性參與輪崗。
有培養前途的員工可以安排到特定的崗位輪崗，在主管以上崗位連續工作五年以上未得到晉升者可以參與輪崗，需要拓展工作技能的員工，個人申請經企業批準後可以參與輪崗，需要與上下、左右工序密切協作配合的崗位，應短期到協作崗位進行輪崗。
最後要說的是輪崗去向問題。按照李忠信的說法，培養性輪崗可以根據企業需要和培養方向，將員工放置在特定的崗位上進行輪換；其他崗位輪換主要應在性質相同、相近的崗位或者上下流程之間進行。
比如上下級公司員工進行輪換、政策製定部門與實際操作部門員工進行輪換、上下左右工序的短期輪換、同一專業的各個模塊進行輪換、相近專業的崗位進行輪換、業務員可在市場區域和客戶分工中輪換等等。
另外要說的就是輪崗比例的問題，在輪崗比例上一定要注意分寸，為了避免因輪崗麵積過大造成某個部門新手急劇增多而影響工作的現象，應根據員工的不同職務和工作性質確定輪崗的比例。
輪崗時人員分批進行，一般控製在人員總數的5-10%比較適宜，部門內每次輪換人員時應單個進行，循序漸進，以不影響工作為原則。
在把輪崗的方向和目的等等說完以後，就是規範輪崗工作的流程。
按照眾人的想法，一個員工在崗位上多年積累起來的業務和關係，有可能隨該員工的輪崗而流失，這對企業是個損失。解決的辦法是規範工作流程，通過流程化、規範化的管理把員工個人特有的作用最大限度的降低。
忠信公司要把這些輪崗人員的每一種工作都最大程度地流程化，將流程細化、量化到每一個細節，形成完備的崗位手冊。
比如一個員工負責一項工作，該項工作在一個工作周期內要做哪些事情、每件事情如何做、到哪裏尋找資源，都要寫清楚，來了新員工，根據這個手冊，就能夠迅速進入角色。
為了讓員工從心裏接受輪崗製，把輪崗落到實處，企業需要加強與員工的溝通交流工作。
還有就是做好工作的交接，工作交接可分為物品移交和工作移交。
物品移交相對比較簡單，通過製作清單並點收就可完成；關鍵是工作移交，工作移交應包含三方麵內容：完整的工作文件移交；目前進展中工作移交，包含目前進展程度、目標結果、相關人員工作分配等；工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。
李忠信的第一項議題，主要就是圍繞著公司今年的發展方向以及派遣財務人員到美國那邊展開的，輪崗的這個事情，應該說是派遣財務人員的一個衍生，不過呢！李忠信還是把這個事情落實了下去，因為李忠信清楚，這樣的一種事情，在新年會議上列出來以後，在年內就要實施起來。
因為這個事情還關係到後續他要做的一些事情，李忠信心中清楚，在忠信公司能夠滋生腐敗的都會是哪些人。
在李忠信的心中，采購、財務、審計、招聘、招商、廣告以及質量檢查這幾部分是重災區，現在雖然這幾年的時間裏，忠信公司還沒有發現關於這些個地方的重大問題，但是，小問題不斷。
很多人甚至還沒有意識到，他們所做的事情已經是損害了忠信公司的利益，就拿采購這個方麵來講，很多時候，采購當中的貓膩最大，用哪個廠子的東西或者是不用哪個廠子的東西，那都有很大的區別的。
采購人員在收下給予他的好處以後，到時候自然會對那個給他好處的廠子優惠，甚至是犧牲忠信公司的利益，進行一種默許的利益交換，而對忠信公司上層或者是總部，會有另外的一種說辭，總之，是要用給他好處的廠子來做這樣的一個事情的。
這樣的一次出現，那麽，腐敗問題就滋生了，你給我好處，我給你一些優惠條件，你好我好大家好，最後不好的是忠信公司，那樣的話，給忠信公司造成的損失就不是星星點點的了。
忠信公司在最近幾年當中，因為這樣的一種情況開除了不少人，新近招聘進來不少人，但是，卻是無法斷絕這樣的一種情況，甚至這樣的一種情況更加隱秘了。
所以，李忠信覺得，借助著這次他想到的輪崗製度，在公司內部也要搞一次大的輪崗調動，順便在這次輪崗調動上查一些關鍵職能部門，一定要確保忠信公司當中不出現太大的紕漏。
首先呢！要說的是，要給輪崗的人員一些政策方麵的優待。
一些員工長期從事一項工作，工作比較順手，滿足於現狀，不是很願意再去接受新的工作，還有一些員工不願意去接受比原先崗位工作相對任務更重、風險更大的崗位。
在企業要在製度上引導員工積極主動的參與輪崗，比如，企業可以將輪崗情況納入特定職位的晉升資格，以激勵優秀員工積極參與輪崗。
另一方麵，要切實做好耐心的解釋工作，使員工知道實行崗位輪換不但是工作的需要，也是滿足個人自身全麵發展的最好方法，激勵員工勇於挑戰新的事物。
要根據忠信公司這邊製定下來的輪崗目標，製定一整套詳細的輪崗計劃，對參加輪崗的崗位，擬輪崗的員工、輪崗周期，輪崗效果的評估等都做出清晰的規定，有目的、有計劃、有步驟的推動輪崗製度在企業中的穩步發展。
其次，從企業輪崗的目的來看，以下幾種員工可以參與輪崗：敏感性崗位員工，比如企業的采購、財務、審計、招聘、招商、廣告等崗位的員工，應該強製性參與輪崗。
有培養前途的員工可以安排到特定的崗位輪崗，在主管以上崗位連續工作五年以上未得到晉升者可以參與輪崗，需要拓展工作技能的員工，個人申請經企業批準後可以參與輪崗，需要與上下、左右工序密切協作配合的崗位，應短期到協作崗位進行輪崗。
最後要說的是輪崗去向問題。按照李忠信的說法，培養性輪崗可以根據企業需要和培養方向，將員工放置在特定的崗位上進行輪換；其他崗位輪換主要應在性質相同、相近的崗位或者上下流程之間進行。
比如上下級公司員工進行輪換、政策製定部門與實際操作部門員工進行輪換、上下左右工序的短期輪換、同一專業的各個模塊進行輪換、相近專業的崗位進行輪換、業務員可在市場區域和客戶分工中輪換等等。
另外要說的就是輪崗比例的問題，在輪崗比例上一定要注意分寸，為了避免因輪崗麵積過大造成某個部門新手急劇增多而影響工作的現象，應根據員工的不同職務和工作性質確定輪崗的比例。
輪崗時人員分批進行，一般控製在人員總數的5-10%比較適宜，部門內每次輪換人員時應單個進行，循序漸進，以不影響工作為原則。
在把輪崗的方向和目的等等說完以後，就是規範輪崗工作的流程。
按照眾人的想法，一個員工在崗位上多年積累起來的業務和關係，有可能隨該員工的輪崗而流失，這對企業是個損失。解決的辦法是規範工作流程，通過流程化、規範化的管理把員工個人特有的作用最大限度的降低。
忠信公司要把這些輪崗人員的每一種工作都最大程度地流程化，將流程細化、量化到每一個細節，形成完備的崗位手冊。
比如一個員工負責一項工作，該項工作在一個工作周期內要做哪些事情、每件事情如何做、到哪裏尋找資源，都要寫清楚，來了新員工，根據這個手冊，就能夠迅速進入角色。
為了讓員工從心裏接受輪崗製，把輪崗落到實處，企業需要加強與員工的溝通交流工作。
還有就是做好工作的交接，工作交接可分為物品移交和工作移交。
物品移交相對比較簡單，通過製作清單並點收就可完成；關鍵是工作移交，工作移交應包含三方麵內容：完整的工作文件移交；目前進展中工作移交，包含目前進展程度、目標結果、相關人員工作分配等；工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。
李忠信的第一項議題，主要就是圍繞著公司今年的發展方向以及派遣財務人員到美國那邊展開的，輪崗的這個事情，應該說是派遣財務人員的一個衍生，不過呢！李忠信還是把這個事情落實了下去，因為李忠信清楚，這樣的一種事情，在新年會議上列出來以後，在年內就要實施起來。
因為這個事情還關係到後續他要做的一些事情，李忠信心中清楚，在忠信公司能夠滋生腐敗的都會是哪些人。
在李忠信的心中，采購、財務、審計、招聘、招商、廣告以及質量檢查這幾部分是重災區，現在雖然這幾年的時間裏，忠信公司還沒有發現關於這些個地方的重大問題，但是，小問題不斷。
很多人甚至還沒有意識到，他們所做的事情已經是損害了忠信公司的利益，就拿采購這個方麵來講，很多時候，采購當中的貓膩最大，用哪個廠子的東西或者是不用哪個廠子的東西，那都有很大的區別的。
采購人員在收下給予他的好處以後，到時候自然會對那個給他好處的廠子優惠，甚至是犧牲忠信公司的利益，進行一種默許的利益交換，而對忠信公司上層或者是總部，會有另外的一種說辭，總之，是要用給他好處的廠子來做這樣的一個事情的。
這樣的一次出現，那麽，腐敗問題就滋生了，你給我好處，我給你一些優惠條件，你好我好大家好，最後不好的是忠信公司，那樣的話，給忠信公司造成的損失就不是星星點點的了。
忠信公司在最近幾年當中，因為這樣的一種情況開除了不少人，新近招聘進來不少人，但是，卻是無法斷絕這樣的一種情況，甚至這樣的一種情況更加隱秘了。
所以，李忠信覺得，借助著這次他想到的輪崗製度，在公司內部也要搞一次大的輪崗調動，順便在這次輪崗調動上查一些關鍵職能部門，一定要確保忠信公司當中不出現太大的紕漏。