“拚樂園的機會在哪裏呢？”
會議上，黃錚先是丟出了自己的總章程，然後由顧允侃侃而談。
顧允指出，拚樂園的機會在於，對於日用品這種“價格敏感、品牌不敏感”的商品，即使放棄了“社交裂變”路線，對於房貸、房租壓身、物價高企的城市青年來說，依然頗具吸引力。
前提是，隻要品質在可以接受的範圍之內。
台下的高管們紛紛點頭表示肯定，從人群劃分來看，他們也是一二線城市青年的一員。
在城市中，品質生活的“消費升級”和基本必需品的“消費降級”同時存在。
對於可以明顯提高社會意義上的生活品質的消費，他們追求品質和品牌，追捧主打設計的網紅店。
對於獨自生活的必需品，他們追求方便便宜。
這就是在一二線城市，高端網紅餐飲店和外賣（偶爾聚餐去網紅店打卡拍照，獨自用餐外賣解決）同步火爆，海淘代購和名創優品（化妝品走海淘，美妝小用具去名創優品）比翼齊飛的深層原因。
一些電商平台之所以高開低走引發爭議，也是因為模糊了這兩者之間的界限，從一開始的兩者兼具到後來品控下降導致兩邊不沾，說明了走平衡木的不易。
“很多人說，我們拚樂園它的另一個對標對象，是美國最大的連鎖會員製倉儲量販店costco。”
黃錚接過顧允的話頭，笑著說道。
如果拚樂園包辦了中國家庭抽紙、洗衣液、零食炒貨等日用品類，則有可能成為中國版的costco。
黃錚在展望未來時，把未來的拚樂園想象成“一個由分布式智能代理網絡驅動的‘costco’和‘迪士尼’（即集高性價比產品和娛樂為一體）的結合體。”
“我們要做的不僅僅是對標costco，而是超越！”
黃錚信心滿滿。
初看上去，目前的拚樂園和costco存在頗多相似之處：
商品以生活日用品為主，窄sku高走量，單品銷量極大，通過團購拿到最低批發價。
針對家庭消費方方麵麵的需求，提供一站式解決。
costco還允許和鼓勵人帶人的方式，依靠口碑相傳，來擴大用戶規模，這也和拚樂園的“熟人獲客”頗為相似。
不過，雖然表麵上是低價獲客模式，但costco依靠的是美國中產家庭的周末采購，大份包裝的批量銷售和自有品牌來實現。
拚樂園的“拚團”則依靠的是社交裂變的積少成多，超低價格引發的高頻複購來實現。
更重要的是，costco商業模式的基石——會員模式更是拚樂園很難複製的。
因為會員製的核心是篩選機製，趕走低價值用戶，增加客單價，更精準地瞄準中產家庭。
而拚樂園的驚爆低價剛好相反，篩選出的都是價格敏感，客單價低的用戶。
costco之所以成功，也源於其“優質低價”的理念，然而在中國目前的商業環境中，“優質”和“低價”幾乎不可能同時實現。
拚樂園在創業初期，應對假貨問題時已經捉襟見肘，甚至會出現惹得商家上門圍堵的情況，更不用說去親自篩選“優質低價”的供應商了。
但現在，拚樂園目前以打造爆款，向上遊輸出數據和反向定製，通過減少中間環節，來增強對生產廠商的掌控能力，從而保證“優質低價”或至少不是“劣質低價”。
這也直接決定了在“社交拚團”遇上天花板之後，拚樂園能否實現向上突破。
“所以，要想證明我們離開微信以後依然能夠活得很好，雙十一這場戰役，一定要打好才行。”
黃錚發言完畢，溫溫和和聊著未來的顧允，終於露出了他的鋒芒。
電商領域，終究還是要以數據和增長量來說話。
這麽長時間的沉澱，拚樂園已經擊敗了大多數電商平台，跑著跑著，高層發現，賽道上的對手已然不多了。
年僅不到三歲的拚樂園，已經進入了電商領域王者的視線。
電商領域的王者是誰？
從c2c、b2c到b2b，阿裏活躍於電商領域所有賽道，並以60%以上電商總消費的占比成為絕對的老大。
可以說，任何一家電商都是阿裏的對手，但不是所有人都能對其構成挑戰。
淘寶2013年gmv突破萬億元，遠超拚樂園。
不過從雙十一臨近的架勢來看，淘寶開始對低價商品傾斜流量，推廣手機淘寶和親情賬號。
就近日阿裏的動作來看，拚樂園對其的影響日益明顯。
這是一場從時間到空間的多維交戰。
數場不見硝煙的戰役中，兩方基於對彼此階段和模式的認知，並未實際交火。
一位淘寶高管曾經在拚樂園創業初期時，對媒體發言，淘寶內部認為拚樂園就像一個低配版的聚劃算，與淘寶生態有著顯著差別，沒有什麽競爭力。
無論是從單品運營邏輯、低價策略還是團購模式來看，拚樂園在一定程度上，確實類似2010年上線的淘寶聚劃算。
但短期內這個數億用戶規模的平台，已經從商家和用戶層麵，對淘寶構成了直接競爭關係。
在用戶層麵，拉新，不惜一切代價尋找新用戶，是新入局者拚樂園永遠的戰略重點。
而京東的一名高管表示，相比京東，拚樂園更多觸碰的是淘寶的利益，拚樂園的低價策略能吸引價格最敏感的人群。
而這批人，大多是淘寶的主要用戶。
商家層麵，淘寶由低端、中間和高端、稀缺商品三個核心部分組成。
中間層級多是天貓的主力，也是淘寶主要維護的商家，而高端和稀缺商品是淘寶的壁壘所在。
目前低端商家最受拚樂園影響。
理由很簡單，在拚樂園平台上，商家不需要花費價格的三成以上支付傭金和運營費用。
用戶和商家層麵的衝突，或許將是持續的競爭主題，但在拚樂園大力發展的過程中，一直還難以成為戰役的導火線。
幾年來，淘寶並沒有對拚樂園直接下手。
因為去低端化也是淘寶主動選擇，升級平台的結果。
對於淘寶來說，很難、也沒必要從商家層麵通過“二選一”遏製拚樂園發展。
所謂對低價商品流量放開，隻是部分運營策略。
將時間線拉長，才能看清這場戰役的看點。
那就是顧允和黃錚兩位領導人對拚樂園的戰略規劃，與淘寶的戰略演變，從某種程度上來說高度重合，但又不完全一致。
黃錚期望拚樂園成為線上costco，給不同人推薦他們最適合、性價比最高的商品，精準服務不同人群、反向定製、提供極具性價比的產品，類似電商版的抖樂。
這將涉及兩個維度的競爭。
一是商品分發方式，搜索還是推薦，二是供應鏈。
首先，淘寶目前代表的搜索，是用戶去找商品，sku要大，要滿足長尾需求。
拚樂園目前代表的是匹配，是商品找用戶，不用sku很大，但要讓用戶喜歡，進而在匹配場景下，平台還能指導供應鏈反向定製，以深入供應鏈。
可以說，拚樂園前期的微信關係獲取、單品運營和隱藏搜索等都是為了這個階段準備，把海量流量集中到有限商品中去，有了規模之後才能去反向定製，極大降低生產成本。
事實上，千人千麵也是阿裏“all-in移動無線”的重點。
現任淘寶網總裁蔣凡，從2013年加入淘寶後，陸續推出了淘寶頭條、內容視頻、直播等。
碩大的顯示屏上，播放著拚樂園和淘寶的對比圖，顧允一幀一幀分析著雙方的優劣勢，向大家講述起了自己的規劃。
外界不知道，但來自未來的顧允卻一清二楚，他用獨一無二的理解，迅速給高管們科普著現代化電商的打法。
目前淘寶主體已經不再是搜索，隻占50%左右，且會越來越低，更多的流量來自推薦、直播、內容、活動等。
現在的情況下，拚樂園想跟淘寶競爭，一是可以把有限的流量集中起來，快速降低生產成本，占據消費者心智。
二是優化社交場景優勢，淘寶首頁是根據消費行為進行信息流推薦，但不容易讓用戶感知其從屬人群和愛好，社群維度推薦是拚樂園應加強優勢的地方。
顧允說，他對拚樂園的期望，不是成為下一個阿裏，而是成為獨特的、被人記住的存在。
會議結束後，拚樂園上下全體員工仿佛打了雞血一般，鼓足了幹勁。
失去微信這樣一個巨大的流量池後，顧允聯係了京城早已磨刀霍霍的抖樂，連夜重新優化了和拚樂園之間的api接口，試圖把這一部分缺失的流量補充回來。
抖樂創業初期，對電商業務僅僅停留在試水階段，上線抖樂小店打通了同淘寶、京東、拚樂園等平台的鏈接。
這一時期，抖樂以短視頻帶貨為主，交易主要產生於第三方平台。
2013年，抖音開始著力發展直播帶貨，並在同年年中成立了“抖樂電商”業務部門，電商業務進入了快速發展階段。
在這幾個月的發展過程中，抖樂電商經曆了從短視頻帶貨到直播帶貨，從第三方平台交易到逐步構建電商閉環的過程，其運營邏輯也逐漸清晰。
顧允在雙周例會上，首次提出了“興趣電商”概念，明確了抖樂電商的商業邏輯。
在官方給出的定義中，“滿足用戶潛在購物興趣”也成了抖樂電商，區別於其他零售模式的核心所在。
一般來說，消費者心智在整個交易過程中都起到絕對的主導作用。
他們會在明確需求後進行購物時間、平台以及商品的選擇，零售商或電商平台發揮最大作用是提前提供足夠豐富的相關商品。
這種目的、計劃相對明確的消費，其邏輯簡單來說就是“人找貨”。
目前，實體商超以及淘寶、京東等傳統貨架電商，普遍遵循這一模式，用戶消費相對固定。
但抖樂屬於休閑娛樂平台，用戶使用時，勢必沒有購物需求。
因此，想要在抖樂上賣貨，需要的是“激發”用戶需求。
即提前明確消費者對什麽內容感興趣，可能會需要哪些產品，並基於此進行商品推薦。
這也決定了抖樂電商，不可能要求消費者遵循原有的“搜索－購物”消費路徑，而是要讓消費者在刷視頻的過程中產生隨機消費，更多含有“逛”的意味。
消費者也會更多購買服裝、日化、珠寶首飾等非剛需商品。
因此，抖樂電商的推薦機製，是基於用戶興趣標簽與視頻內容標簽的匹配進行的。
在內容推薦過程中，通過優質內容的創作來激發消費者購物需求。
這個過程中，平台通過短視頻或直播的形式，將商品分發給消費者，使其產生興趣後進行購買。
從統計部門傳來的數據統計中顯示，目前蒸蒸日上的抖樂，用戶日均使用時長已經不知不覺間超過了2個小時。
按照10-15秒一個視頻來算，抖樂用戶每天可以觀看數百個小視頻。
利用大量的視頻觀看數據，平台能夠準確錨定每一位消費者的興趣偏好。
再加上，抖樂本身具備強大算法推薦機製，因此能夠實現商品的精準推薦。
事實上，當推薦商品能夠讓消費者產生興趣，也就會在很大程度上促成交易。
更值得關注的是，這種需求多為非剛需消費，因為沒有明確的計劃，因而具備更大的拓展空間。
而對於平台商家來說，這種基於用戶興趣打造的商業模式，除為其挖掘市場增量外，同時能夠使商品準確觸達目標客群，有助於品牌方實現精準營銷，提高運營效率。
傳統電商的搜索機製下，即便是同一物品平台通常會同時展現出眾多的結果供用戶選擇。
消費者可以對商品質量、價格、用戶評價等多個方麵對其進行比較，甚至跨平台對比，因而決策時間較長。
換言之，平台高轉化率的背後，是抖樂電商打造了能夠促使消費者快速決策的流程。
所以，當抖樂聽聞拚樂園與微信分道揚鑣的消息時，整個電商部門不眠不休，聯係技術部門與拚樂園積極對接。
他們意識到，機會來了。
538大概明天能放出來，已經修改完畢了，大家別急
(本章完)
會議上，黃錚先是丟出了自己的總章程，然後由顧允侃侃而談。
顧允指出，拚樂園的機會在於，對於日用品這種“價格敏感、品牌不敏感”的商品，即使放棄了“社交裂變”路線，對於房貸、房租壓身、物價高企的城市青年來說，依然頗具吸引力。
前提是，隻要品質在可以接受的範圍之內。
台下的高管們紛紛點頭表示肯定，從人群劃分來看，他們也是一二線城市青年的一員。
在城市中，品質生活的“消費升級”和基本必需品的“消費降級”同時存在。
對於可以明顯提高社會意義上的生活品質的消費，他們追求品質和品牌，追捧主打設計的網紅店。
對於獨自生活的必需品，他們追求方便便宜。
這就是在一二線城市，高端網紅餐飲店和外賣（偶爾聚餐去網紅店打卡拍照，獨自用餐外賣解決）同步火爆，海淘代購和名創優品（化妝品走海淘，美妝小用具去名創優品）比翼齊飛的深層原因。
一些電商平台之所以高開低走引發爭議，也是因為模糊了這兩者之間的界限，從一開始的兩者兼具到後來品控下降導致兩邊不沾，說明了走平衡木的不易。
“很多人說，我們拚樂園它的另一個對標對象，是美國最大的連鎖會員製倉儲量販店costco。”
黃錚接過顧允的話頭，笑著說道。
如果拚樂園包辦了中國家庭抽紙、洗衣液、零食炒貨等日用品類，則有可能成為中國版的costco。
黃錚在展望未來時，把未來的拚樂園想象成“一個由分布式智能代理網絡驅動的‘costco’和‘迪士尼’（即集高性價比產品和娛樂為一體）的結合體。”
“我們要做的不僅僅是對標costco，而是超越！”
黃錚信心滿滿。
初看上去，目前的拚樂園和costco存在頗多相似之處：
商品以生活日用品為主，窄sku高走量，單品銷量極大，通過團購拿到最低批發價。
針對家庭消費方方麵麵的需求，提供一站式解決。
costco還允許和鼓勵人帶人的方式，依靠口碑相傳，來擴大用戶規模，這也和拚樂園的“熟人獲客”頗為相似。
不過，雖然表麵上是低價獲客模式，但costco依靠的是美國中產家庭的周末采購，大份包裝的批量銷售和自有品牌來實現。
拚樂園的“拚團”則依靠的是社交裂變的積少成多，超低價格引發的高頻複購來實現。
更重要的是，costco商業模式的基石——會員模式更是拚樂園很難複製的。
因為會員製的核心是篩選機製，趕走低價值用戶，增加客單價，更精準地瞄準中產家庭。
而拚樂園的驚爆低價剛好相反，篩選出的都是價格敏感，客單價低的用戶。
costco之所以成功，也源於其“優質低價”的理念，然而在中國目前的商業環境中，“優質”和“低價”幾乎不可能同時實現。
拚樂園在創業初期，應對假貨問題時已經捉襟見肘，甚至會出現惹得商家上門圍堵的情況，更不用說去親自篩選“優質低價”的供應商了。
但現在，拚樂園目前以打造爆款，向上遊輸出數據和反向定製，通過減少中間環節，來增強對生產廠商的掌控能力，從而保證“優質低價”或至少不是“劣質低價”。
這也直接決定了在“社交拚團”遇上天花板之後，拚樂園能否實現向上突破。
“所以，要想證明我們離開微信以後依然能夠活得很好，雙十一這場戰役，一定要打好才行。”
黃錚發言完畢，溫溫和和聊著未來的顧允，終於露出了他的鋒芒。
電商領域，終究還是要以數據和增長量來說話。
這麽長時間的沉澱，拚樂園已經擊敗了大多數電商平台，跑著跑著，高層發現，賽道上的對手已然不多了。
年僅不到三歲的拚樂園，已經進入了電商領域王者的視線。
電商領域的王者是誰？
從c2c、b2c到b2b，阿裏活躍於電商領域所有賽道，並以60%以上電商總消費的占比成為絕對的老大。
可以說，任何一家電商都是阿裏的對手，但不是所有人都能對其構成挑戰。
淘寶2013年gmv突破萬億元，遠超拚樂園。
不過從雙十一臨近的架勢來看，淘寶開始對低價商品傾斜流量，推廣手機淘寶和親情賬號。
就近日阿裏的動作來看，拚樂園對其的影響日益明顯。
這是一場從時間到空間的多維交戰。
數場不見硝煙的戰役中，兩方基於對彼此階段和模式的認知，並未實際交火。
一位淘寶高管曾經在拚樂園創業初期時，對媒體發言，淘寶內部認為拚樂園就像一個低配版的聚劃算，與淘寶生態有著顯著差別，沒有什麽競爭力。
無論是從單品運營邏輯、低價策略還是團購模式來看，拚樂園在一定程度上，確實類似2010年上線的淘寶聚劃算。
但短期內這個數億用戶規模的平台，已經從商家和用戶層麵，對淘寶構成了直接競爭關係。
在用戶層麵，拉新，不惜一切代價尋找新用戶，是新入局者拚樂園永遠的戰略重點。
而京東的一名高管表示，相比京東，拚樂園更多觸碰的是淘寶的利益，拚樂園的低價策略能吸引價格最敏感的人群。
而這批人，大多是淘寶的主要用戶。
商家層麵，淘寶由低端、中間和高端、稀缺商品三個核心部分組成。
中間層級多是天貓的主力，也是淘寶主要維護的商家，而高端和稀缺商品是淘寶的壁壘所在。
目前低端商家最受拚樂園影響。
理由很簡單，在拚樂園平台上，商家不需要花費價格的三成以上支付傭金和運營費用。
用戶和商家層麵的衝突，或許將是持續的競爭主題，但在拚樂園大力發展的過程中，一直還難以成為戰役的導火線。
幾年來，淘寶並沒有對拚樂園直接下手。
因為去低端化也是淘寶主動選擇，升級平台的結果。
對於淘寶來說，很難、也沒必要從商家層麵通過“二選一”遏製拚樂園發展。
所謂對低價商品流量放開，隻是部分運營策略。
將時間線拉長，才能看清這場戰役的看點。
那就是顧允和黃錚兩位領導人對拚樂園的戰略規劃，與淘寶的戰略演變，從某種程度上來說高度重合，但又不完全一致。
黃錚期望拚樂園成為線上costco，給不同人推薦他們最適合、性價比最高的商品，精準服務不同人群、反向定製、提供極具性價比的產品，類似電商版的抖樂。
這將涉及兩個維度的競爭。
一是商品分發方式，搜索還是推薦，二是供應鏈。
首先，淘寶目前代表的搜索，是用戶去找商品，sku要大，要滿足長尾需求。
拚樂園目前代表的是匹配，是商品找用戶，不用sku很大，但要讓用戶喜歡，進而在匹配場景下，平台還能指導供應鏈反向定製，以深入供應鏈。
可以說，拚樂園前期的微信關係獲取、單品運營和隱藏搜索等都是為了這個階段準備，把海量流量集中到有限商品中去，有了規模之後才能去反向定製，極大降低生產成本。
事實上，千人千麵也是阿裏“all-in移動無線”的重點。
現任淘寶網總裁蔣凡，從2013年加入淘寶後，陸續推出了淘寶頭條、內容視頻、直播等。
碩大的顯示屏上，播放著拚樂園和淘寶的對比圖，顧允一幀一幀分析著雙方的優劣勢，向大家講述起了自己的規劃。
外界不知道，但來自未來的顧允卻一清二楚，他用獨一無二的理解，迅速給高管們科普著現代化電商的打法。
目前淘寶主體已經不再是搜索，隻占50%左右，且會越來越低，更多的流量來自推薦、直播、內容、活動等。
現在的情況下，拚樂園想跟淘寶競爭，一是可以把有限的流量集中起來，快速降低生產成本，占據消費者心智。
二是優化社交場景優勢，淘寶首頁是根據消費行為進行信息流推薦，但不容易讓用戶感知其從屬人群和愛好，社群維度推薦是拚樂園應加強優勢的地方。
顧允說，他對拚樂園的期望，不是成為下一個阿裏，而是成為獨特的、被人記住的存在。
會議結束後，拚樂園上下全體員工仿佛打了雞血一般，鼓足了幹勁。
失去微信這樣一個巨大的流量池後，顧允聯係了京城早已磨刀霍霍的抖樂，連夜重新優化了和拚樂園之間的api接口，試圖把這一部分缺失的流量補充回來。
抖樂創業初期，對電商業務僅僅停留在試水階段，上線抖樂小店打通了同淘寶、京東、拚樂園等平台的鏈接。
這一時期，抖樂以短視頻帶貨為主，交易主要產生於第三方平台。
2013年，抖音開始著力發展直播帶貨，並在同年年中成立了“抖樂電商”業務部門，電商業務進入了快速發展階段。
在這幾個月的發展過程中，抖樂電商經曆了從短視頻帶貨到直播帶貨，從第三方平台交易到逐步構建電商閉環的過程，其運營邏輯也逐漸清晰。
顧允在雙周例會上，首次提出了“興趣電商”概念，明確了抖樂電商的商業邏輯。
在官方給出的定義中，“滿足用戶潛在購物興趣”也成了抖樂電商，區別於其他零售模式的核心所在。
一般來說，消費者心智在整個交易過程中都起到絕對的主導作用。
他們會在明確需求後進行購物時間、平台以及商品的選擇，零售商或電商平台發揮最大作用是提前提供足夠豐富的相關商品。
這種目的、計劃相對明確的消費，其邏輯簡單來說就是“人找貨”。
目前，實體商超以及淘寶、京東等傳統貨架電商，普遍遵循這一模式，用戶消費相對固定。
但抖樂屬於休閑娛樂平台，用戶使用時，勢必沒有購物需求。
因此，想要在抖樂上賣貨，需要的是“激發”用戶需求。
即提前明確消費者對什麽內容感興趣，可能會需要哪些產品，並基於此進行商品推薦。
這也決定了抖樂電商，不可能要求消費者遵循原有的“搜索－購物”消費路徑，而是要讓消費者在刷視頻的過程中產生隨機消費，更多含有“逛”的意味。
消費者也會更多購買服裝、日化、珠寶首飾等非剛需商品。
因此，抖樂電商的推薦機製，是基於用戶興趣標簽與視頻內容標簽的匹配進行的。
在內容推薦過程中，通過優質內容的創作來激發消費者購物需求。
這個過程中，平台通過短視頻或直播的形式，將商品分發給消費者，使其產生興趣後進行購買。
從統計部門傳來的數據統計中顯示，目前蒸蒸日上的抖樂，用戶日均使用時長已經不知不覺間超過了2個小時。
按照10-15秒一個視頻來算，抖樂用戶每天可以觀看數百個小視頻。
利用大量的視頻觀看數據，平台能夠準確錨定每一位消費者的興趣偏好。
再加上，抖樂本身具備強大算法推薦機製，因此能夠實現商品的精準推薦。
事實上，當推薦商品能夠讓消費者產生興趣，也就會在很大程度上促成交易。
更值得關注的是，這種需求多為非剛需消費，因為沒有明確的計劃，因而具備更大的拓展空間。
而對於平台商家來說，這種基於用戶興趣打造的商業模式，除為其挖掘市場增量外，同時能夠使商品準確觸達目標客群，有助於品牌方實現精準營銷，提高運營效率。
傳統電商的搜索機製下，即便是同一物品平台通常會同時展現出眾多的結果供用戶選擇。
消費者可以對商品質量、價格、用戶評價等多個方麵對其進行比較，甚至跨平台對比，因而決策時間較長。
換言之，平台高轉化率的背後，是抖樂電商打造了能夠促使消費者快速決策的流程。
所以，當抖樂聽聞拚樂園與微信分道揚鑣的消息時，整個電商部門不眠不休，聯係技術部門與拚樂園積極對接。
他們意識到，機會來了。
538大概明天能放出來，已經修改完畢了，大家別急
(本章完)