在20世紀90年代的中國飲料發展史上，‘旭日升’是不可或缺的一頁。
1993年始，一個以供銷社為家底、3000萬元投資起家的旭日集團通過短短幾年的發展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。
創業初期，旭日集團派出了上百名冀州的員工，奔赴全國29個省、市、自治區的各大城市，通過地毯式布點，密集型銷售，建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司，連接起無以計數的確批發商和零售商，形成一種遍地開花的‘旭日升’營銷網絡，一夜之間，獨占了中國茶飲料市場鼇頭。
1995年，旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數值陡然升至5個億，翻了十倍。
在市場銷售最高峰的1998年，旭日升的銷售額甚至達到了30億元。
然而，巔峰一過，旭日升便迅速走下坡路。
陸坤在把黃明博打發走後，自個兒靠在椅子上，什麽也不多，偶爾抿口茶，腦子裏回憶著關於旭日升的情形、茶飲料行業的發展脈絡。
旭日升的巨大成功引來了眾多競爭對手的跟風。
在康師傅、統一、可口可樂、哇哈哈等一群‘冰紅茶’、‘冰綠茶’的圍追堵截中，‘冰茶’的獨家生意很快就被對手模仿，旭日升創造出來的概念日漸稀釋、弱化。
陸坤也在自我警醒、他名下的香飄飄公司，也有不少‘模仿者’，要保持長久的優勢，必須繼續強化‘香飄飄’=杯裝奶茶的概念。
旭日升98年走到巔峰之後，便迅速轉入下坡路，到2001年的時候，市場份額甚至跌至30%，市場銷售額也從最高峰時的30億元降到20億元。
這是前期盲目擴張埋下來的禍患。
高速發展時期這些禍患被掩蓋住，但當產品先入者的優勢逐漸被弱化，甚至蕩然無存的時候，管理上的問題也隨之暴露。
尤其是產銷規模的迅速擴張，顯得公司的製度和人才保障越來越滯後。
旭日升在渠道建設時，不論是進入哪一個城市，不論是什麽職位，集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬，打仗父子兵，上陣親兄弟，家族製是中國的特色，同籍、同姓、同學、同族等諸多特征皆可以構建出一個個關係網。
但是相應的製度規範卻沒有建立起來總部與網點之間隻有激烈機製，而沒有相應的約束機製。
發揮作用的激勵機製也存在較為明顯的缺陷，它主要是按照回款的多少來評定工作考核的管理思想，對於市場通路的精細化建設，沒有給予足夠重視。
甚至有傳言，旭日集團原來有很多從冀州出來的業務員，為了配合考核，私下和經銷商達成口頭的’君子協定’，即隻要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件，而且我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣工期的產品。
這種四處漏風的考評機製，讓很多分公司的經理、業務員根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督，而是住進了經銷商包的酒店，除了催款和不可能實現的大膽承諾外，就是和經銷商一起欺騙企業。
當然，麵對內外交困的局麵，旭日集團也並非坐以待斃，反而是開始給集團做大手術，開始大刀闊斧的改革起來。
第一步自然是給企業高層大換血，畢竟高層永遠是火車頭。
旭日集團的本意是將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標準化管理轉變。
據說，旭日集團當時引進了30多位博士、博士後和高級工程師，個個是戰略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發方麵的少壯派高手，其中集團的營銷副總還是曾經可口可樂中國公司的銷售主管。
第二步是把1000多名原來在一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平麵管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理係統，直接對大區公司進行調控，各大區公司再對所屬省公司垂直管理。
第三部是把旭日集團的架構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、和紡織及其他事業部，實現多元化經營。
這些手段，表麵上看十分美好，也切中了旭日集團的腐肉，在行動上也堪稱‘大破大立”，然而悲劇也由此而生。
大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現‘止跌回升’，組織內部就先亂了。
當‘空降兵’進入旭日機緣並擔任要職之後，新老團隊的隔閡、摩擦日益加深，公司管理層當初怎麽也沒有想到會出現如此尷尬的局麵。
從國外回來的‘洋領導’移植的成功模式在元老們哪裏碰壁，元老們的經驗性的決策在新人哪裏觸礁。
更要命的是，公司最初沒有明確的股權認證，大家都不願自己的那一份被低估，元老們心裏想的是“當初我的貢獻比你大”，而新人們心裏想的是“今天我的貢獻比你大”。
沒有凝聚力的企業，就像是臨時拚湊起來的草台班子，撐不了多就，就會散崩。
噸噸噸~
陸坤把杯子裏的茶水喝光，打了個飽嗝。
康師傅已有的橙汁飲料產品以及即將上馬的冰茶項目，絕不能走旭日升的老路。
旭日升的營銷探索中，“大代理製度、經銷商製度、直營終端”都被嚐試過，不幸的是，運作渠道商中，旭日各級經理專職人物就是伸手催款，而本應該主要工作協助渠道商運作市場成為虛無。
在直營階段，人人為我腐敗叢生侵蝕旭日升基業大廈流程管理、監管監督成為擺設與空架子。
陸坤回到家裏的時候，發現小光頭兄弟倆在看電視，此時的廣告正式旭日升冰茶廣告。
陡然間他想起了旭日升的廣告，一對孿生兄弟、一對孿生姐妹；或許多年之後，畫麵會被80後、90後們在某一個特殊的時刻回憶起，而後迅速淡忘。
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1993年始，一個以供銷社為家底、3000萬元投資起家的旭日集團通過短短幾年的發展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。
創業初期，旭日集團派出了上百名冀州的員工，奔赴全國29個省、市、自治區的各大城市，通過地毯式布點，密集型銷售，建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司，連接起無以計數的確批發商和零售商，形成一種遍地開花的‘旭日升’營銷網絡，一夜之間，獨占了中國茶飲料市場鼇頭。
1995年，旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數值陡然升至5個億，翻了十倍。
在市場銷售最高峰的1998年，旭日升的銷售額甚至達到了30億元。
然而，巔峰一過，旭日升便迅速走下坡路。
陸坤在把黃明博打發走後，自個兒靠在椅子上，什麽也不多，偶爾抿口茶，腦子裏回憶著關於旭日升的情形、茶飲料行業的發展脈絡。
旭日升的巨大成功引來了眾多競爭對手的跟風。
在康師傅、統一、可口可樂、哇哈哈等一群‘冰紅茶’、‘冰綠茶’的圍追堵截中，‘冰茶’的獨家生意很快就被對手模仿，旭日升創造出來的概念日漸稀釋、弱化。
陸坤也在自我警醒、他名下的香飄飄公司，也有不少‘模仿者’，要保持長久的優勢，必須繼續強化‘香飄飄’=杯裝奶茶的概念。
旭日升98年走到巔峰之後，便迅速轉入下坡路，到2001年的時候，市場份額甚至跌至30%，市場銷售額也從最高峰時的30億元降到20億元。
這是前期盲目擴張埋下來的禍患。
高速發展時期這些禍患被掩蓋住，但當產品先入者的優勢逐漸被弱化，甚至蕩然無存的時候，管理上的問題也隨之暴露。
尤其是產銷規模的迅速擴張，顯得公司的製度和人才保障越來越滯後。
旭日升在渠道建設時，不論是進入哪一個城市，不論是什麽職位，集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬，打仗父子兵，上陣親兄弟，家族製是中國的特色，同籍、同姓、同學、同族等諸多特征皆可以構建出一個個關係網。
但是相應的製度規範卻沒有建立起來總部與網點之間隻有激烈機製，而沒有相應的約束機製。
發揮作用的激勵機製也存在較為明顯的缺陷，它主要是按照回款的多少來評定工作考核的管理思想，對於市場通路的精細化建設，沒有給予足夠重視。
甚至有傳言，旭日集團原來有很多從冀州出來的業務員，為了配合考核，私下和經銷商達成口頭的’君子協定’，即隻要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件，而且我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣工期的產品。
這種四處漏風的考評機製，讓很多分公司的經理、業務員根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督，而是住進了經銷商包的酒店，除了催款和不可能實現的大膽承諾外，就是和經銷商一起欺騙企業。
當然，麵對內外交困的局麵，旭日集團也並非坐以待斃，反而是開始給集團做大手術，開始大刀闊斧的改革起來。
第一步自然是給企業高層大換血，畢竟高層永遠是火車頭。
旭日集團的本意是將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標準化管理轉變。
據說，旭日集團當時引進了30多位博士、博士後和高級工程師，個個是戰略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發方麵的少壯派高手，其中集團的營銷副總還是曾經可口可樂中國公司的銷售主管。
第二步是把1000多名原來在一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平麵管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理係統，直接對大區公司進行調控，各大區公司再對所屬省公司垂直管理。
第三部是把旭日集團的架構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、和紡織及其他事業部，實現多元化經營。
這些手段，表麵上看十分美好，也切中了旭日集團的腐肉，在行動上也堪稱‘大破大立”，然而悲劇也由此而生。
大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現‘止跌回升’，組織內部就先亂了。
當‘空降兵’進入旭日機緣並擔任要職之後，新老團隊的隔閡、摩擦日益加深，公司管理層當初怎麽也沒有想到會出現如此尷尬的局麵。
從國外回來的‘洋領導’移植的成功模式在元老們哪裏碰壁，元老們的經驗性的決策在新人哪裏觸礁。
更要命的是，公司最初沒有明確的股權認證，大家都不願自己的那一份被低估，元老們心裏想的是“當初我的貢獻比你大”，而新人們心裏想的是“今天我的貢獻比你大”。
沒有凝聚力的企業，就像是臨時拚湊起來的草台班子，撐不了多就，就會散崩。
噸噸噸~
陸坤把杯子裏的茶水喝光，打了個飽嗝。
康師傅已有的橙汁飲料產品以及即將上馬的冰茶項目，絕不能走旭日升的老路。
旭日升的營銷探索中，“大代理製度、經銷商製度、直營終端”都被嚐試過，不幸的是，運作渠道商中，旭日各級經理專職人物就是伸手催款，而本應該主要工作協助渠道商運作市場成為虛無。
在直營階段，人人為我腐敗叢生侵蝕旭日升基業大廈流程管理、監管監督成為擺設與空架子。
陸坤回到家裏的時候，發現小光頭兄弟倆在看電視，此時的廣告正式旭日升冰茶廣告。
陡然間他想起了旭日升的廣告，一對孿生兄弟、一對孿生姐妹；或許多年之後，畫麵會被80後、90後們在某一個特殊的時刻回憶起，而後迅速淡忘。
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