為了保證“爭戰”的順利，必須進行“廟算”——預測，準確預測，慎重製定戰略、策略。商業經營企業生產也是這樣，在進入市場前，必須針對相關的消費傾向、生產趨勢及市場變化進行分析和預測，以此作為經營決策的依據。
□巧妙預測商場馳騁
李嘉誠是香港巨富。1992年，美國的《福布斯》世界富豪排名，他以38億美元的個人財產列世界第35位，成為全球華人的首富，是華人的驕傲。
李嘉誠的成功之道在於他善於市場預測。
李嘉誠經過調查，發現各大商店幾乎都沒有塑膠花賣。他認定香港人是喜歡擺設的，所以大膽預測，逼真、漂亮又便宜的塑膠花必將受到香港人的大力歡迎。
有了好的預測，必須付諸實踐，才能變成現實。於是他創辦了長江塑膠廠，大量生產各種各樣的塑膠花。塑膠花很快進入了千家萬戶。
後來，李嘉誠獲悉，歐洲人最喜歡塑膠花。蘇聯人掃墓不用紙花或鮮花，而用塑膠花，表示生命雖已結束，但思想、品質、精神是常青的；北歐人則喜歡用塑膠花裝飾庭院、房間。此外他還了解到美洲人連湯車上和工作場場所裏都會掛上一些塑膠花。於是他果斷地預測，塑膠花必將充斥全球。於是，從20世紀50年代中期，長江塑膠廠大大提高了塑膠花生產量，一時間歐美市場掀起了“塑膠花熱”。
李嘉誠經過認真的市場分析，認為自20世紀50年代末期香港經濟開始複蘇，世界各國冒險家、投資家紛紛湧入香港，土地資源將出現短缺，房地產業前景看好。於是他果敢地進軍房地產業。
雖然房地產業幾經波折，但李嘉誠處變不驚，並利用中國大陸的“*****”對香港房地產業的衝擊，大力收購人們爭相拋售的價格處於低迷的房地產。並最終於20世紀70年代，香港經濟平穩引起的房地產價格直線回升之機，狠賺了一筆，並一躍成為香港房地產業的巨頭。
20世紀70年代後期，香港經濟蒸蒸日上，經濟發展必將帶動消費，而旅遊業是消費的首選。所以他預測香港將出現旅遊熱，並以迅雷不及掩耳之勢，收購香港永高有限公司的股權，從而取得了位於香港小區的有800個房間的希爾頓大飯店的控股權。一時間，不盡財源滾滾來。
1977年，香港地鐵公司要在中工區鬧市的中環站等站舉行興建投標。中區鬧市是香港最繁華的地段，是世界價格最昂貴的地皮之一，每平方米標價高達10萬港元，總價約2.44億港元，被譽為“地王”。
一時間，英國、法國、美國、日本等國及香港等地區共309家公司前來競標。李嘉誠胸有成竹，以最佳方案，一舉中標。
從此，李嘉誠的房地產業如日中天，一發不可收拾，房價一度打破香港地產的曆史記錄。香港首富的地位從此奠定。
□隻有全麵權衡才能成未竟之功
戰略決策，是爭戰的最大、最重要的問題。要正確進行戰略決策，首先要慎重，其次要會做戰略決策。在商海爭戰、企業運營中，都必須講究“決策術”。決策正確與否是影響經營目標完成的先決條件和重要因素，決策者必須熟知自身條件和外事環境，謀長遠，謀全局，謀效益，慎重仔細，經深思熟慮，謀而後戰，力爭使經營決策其有科學性、準確性，以指導生產經營活動順利達到目標。否則，隻能功簣一虧。
1954年，時為營銷員的克羅克第一次走進了聖伯丁諾的麥當勞，他立刻被那神奇所吸引，從此他便與麥當勞產生了不解之緣。
麥當勞本為麥氏兄弟所創，最終被克羅克發揚光大。克羅克為此付出了努力與艱辛。
1954年克羅克經過協商，與麥氏兄弟簽訂了合約，開始了對麥當勞的經營管理。
隨著克羅克在速食業中的發展，麥當勞兄弟的阻礙作用也越來越明顯了。由於麥氏兄弟目光短淺，克羅克的連鎖原則得不到充分的發展。麥氏兄弟卻貪婪地取得了克羅克僅有的1.9%服務費中的0.5%做為權利金，這嚴重阻礙了麥當勞的擴展。
自1961年初開始，麥當勞兄弟和克羅克就為麥當勞出讓一事進行磋商。
最後，麥氏兄弟開價了：
“我們一定要270萬美元。一定要現金……一分也不能少！”
克羅克差點要暈了，他沒想到他們竟會這樣狠心。
但是，他卻一籌莫展。因為：克羅克與麥氏兄弟倆簽約的時候，並沒有發現那裏麵簡直讓人無法接受的苛刻限製。他當時過於急躁和匆忙，以至於沒能全麵均衡，從而為以後的發展埋下了很深的隱患。
合約裏有這樣一項規定：在未獲書麵許可以前，任何麥當勞兄弟設定的快速服務係統，都不得轉變、修改，或做任何變動。
任何事物都是發展變化著的，為了適應這發展變化的情況，就必須不斷更改舊的、過時的東西。克羅克在從事速食業的7年中，在麥氏兄弟的默許下，對麥當勞的諸多製度進行了修改，但麥氏兄弟從未出示過相關證明。嚴格地講，克羅克無時無刻不在違反合約。
克羅克賣出去的連鎖越多，違反合約的地方就越多，這就成了惡性循環。這對克羅克來說，簡直就是糟透了。
麥氏兄弟雖然並沒有威脅說要控訴克羅克違反合約，但不安時時縈繞著克羅克。稍有不慎，惹翻了麥氏兄弟，克羅克就有得受。
到1960年，麥氏兄弟與克羅克的10年合約期限，僅剩4年。雖然克羅克有權再續10年，但由於技術違約太多，隻要麥氏兄弟不高興，續約也就泡湯了。並且，麥氏兄弟隨時都可以控製連鎖權。
倍受折磨的克羅克開始與麥氏兄弟就續約一事磋商。克羅克想先續90年，並希望以得到自己可以開店的權利。麥氏兄弟派法律代理人卡特，與克羅克直接磋商。卡特堅持不改動原合約條款，但麥氏兄弟表示願意有彈性地接受要求。
1961年2月，雙方正式簽訂續約。克羅克得到99年的續約，並且可以，在麥當勞係統公司下直接開設連鎖店；在不改變“店麵設計、大小、外觀”的情況下，可以改變新店的藍圖。
然而事情並沒有結束，麥氏兄弟與克羅克之間隔閡日深。
克羅克一邊設法籌款，一邊委托律師伯納草擬連鎖權轉讓合約。
幾經周折，克羅克終於如願以償。
由於計劃不周及受不可抗力的阻撓，克羅克在營造麥當勞宏偉藍圖的過程中，飽受煎熬。在一定程度上，麥當勞公司的蒸蒸日上，可謂姍姍來遲。
□火眼金睛看市場電子遊戲創輝煌
如果領導者在決策中能夠做到視野開闊，胸懷全局，全麵比較，綜合分析，必將找出最佳的方案，從而“運籌於帷幄之中”，“決勝於千裏之外”。
日本任天堂公司的前身是成立於1889年的一間小作坊，在創業後的90多年裏，主要生產紙牌、撲克牌、麻將、象棋等極通、簡單的休閑娛樂品，一直是手工作坊式的小本經營，默默聞。公司社長山內博掌管任天堂後，麵對無前途的企業，一直機轉舵離開此行。
1964年，東京成功地舉辦了奧林匹克運動會。大批量生產動了大批量消費，人們的娛樂需求也更加豐富多彩，撲克牌已以滿足娛樂需求市場，這為任天堂公司創造了良好機遇。
在電子技術推動下，1975年日本掀起了電子熱，電子遊戲也隨之興起。娛樂產品的各廠家爭先恐後地投下巨資，搶占市。但好景不長，石油危機的爆發導致了嚴重的經濟衰退，剛剛步的電子遊戲機市場陷入蕭條。
堅信電子遊戲業的光輝未來及巨大的市場潛力，任天堂決抓住稍縱即逝的機會，在挑戰中奮進。於是，公司冒著風險，再投資，向電子遊戲業發起衝擊。
任天堂公司認識到，日本電子遊戲業市場是群雄混戰，競爭烈，若想稱雄於電子遊戲界，還必須獨辟蹊徑，不斷創新。通過娛樂市場的透徹分析，山內博發現：
1.娛樂商品的商品生命周期極為短暫，所以必須不懈地努，不斷開發新產品。而開發和決定投入市場的新娛樂商品，不換湯不換藥，務必使它的娛樂性能高於同類老商品。
2.娛樂需求分金錢消費與時間消費，花錢少的娛樂消費具強大的市場生命力和廣泛需求，是發展方向。
3.電子遊戲業做為新興的科技型娛樂產業，是電子產業同暇娛樂業相結合的產物，既能充分發揮電子業的優勢，又能充滿足人們多層次的娛樂需求。
4.電子遊戲業同傳統娛樂業的區別就在於消費的配套性：
硬件是其基礎，沒有硬件的普及，再好的軟件也無所作為；但若有軟件的不斷推陳出新，硬件也缺乏吸引力。硬件和軟件的銷可以相互促進，相互製約。
5.此時的日本電子遊戲市場上，所有遊戲軟件都依附於計機，大型專業遊戲機等價格昂貴的硬件，花費較大。而且，這些件要像電視機一樣普及到家庭也需要一個漫長的過程。因此，電子遊戲業還是需要耗費較多金錢的一種娛樂消費，難以普。
通過以上分析，山內博敏銳地認識到，花錢少的娛樂消費是樂需求的一個市場縫隙，是電子遊戲業尚未被識別的發展契。
1981年，個人電腦在日本開始普及。當時的報刊上，常有分、預測個人電腦市場的文章。分析使用情況時，發現大部分用玩遊戲，一般廠商紛紛投入“遠景看好”的個人電腦生意，而山博卻非常重視“大部分用來玩遊戲”所包含的重要信息。他認，如果不考慮電腦的其他功能，而製造一種專門用於遊戲的簡電腦，豈不更妙？山內博決心放手一搏，任天堂將盡全力研製腦遊戲機軟硬件。
鑒於公司在硬件開發方麵起步較晚，無競爭優勢，家用遊戲開發出來後，並不立即投放市場，而是冷靜觀察與等待，伺機行。1983年7月，任天堂以與眾不同的產品定位和廉價策略，將第一批家用遊戲機推向市場。別的廠家宣傳自己的遊戲機有遊戲、計算、編排、學習等多種功能，而任天堂則宣稱自己的遊機隻是具有遊戲這一惟一功能，其操作方法簡單明了，老少皆，所以不僅能讓孩子著迷，而且能討得家長的歡心。別的廠家遊戲機價格定在每台30000-50000日元之間，而任天堂卻將戲機價格定在每台14800日元，低得令人難以置信。因為公司為麵向普通家庭的娛樂商品，必須做到低成本和低售價，公司低價格策略是“放長線，釣大魚”，當人們花不多的錢高高興興買下任天堂的電腦硬件後，必然要購買軟件（否則是玩不成），而且要經常更換軟件（這樣才能不斷有新花樣），一套軟件價格在4000-6000日元之間，利潤率是較高的，任天堂何愁財源茂盛呢？就這樣，任天堂1983年推出的遊戲機以“畫麵清、內容精彩、價格大眾化”的強大優勢，一上市即被搶購一空，生產線加班運轉也供不應求，一舉將其他8家遊戲機生產廠商部打垮，任天堂遊戲機在市場上獨占鼇頭。
功能專一的家用遊戲機大獲全勝後，任天堂還緊追新科技發展，不斷開發新產品。1989年開發出微型便攜的“少年壯”遊戲機。1990年又研製成功具有更清晰畫麵和更逼真立體的“超級遊戲機”，並將其上市時間比原計劃推遲一年半，以煽市場消費者的熱望，上市後，立即被翹首以待的顧客踴躍搶，掀起了陣陣市場熱潮。此外，公司還不斷花樣翻新，為自己的戲機配套設計了106套新奇有趣的吸引力強的專用遊戲卡，一次次撩撥起消費者的欲望，一次次煽動著市場的熱浪。
任天堂自1983年首次推出遊戲機，在近10年時間裏，國銷售的各種遊戲機達3400多萬台，家庭普及率達50%以上，獨占國內硬件市場的80%。在海外銷售7400萬台以上，僅美國家庭占有率就達1/3。其軟件在國內累計銷售3.25億個，海累計銷售4億個，在日本電子遊戲軟件市場的占有率高達90%。全國1/3的玩具店和2000多個任天堂玩具專櫃銷售其戲機和遊戲卡。當時職工人數僅950名的日本任天堂公司稅利潤高達1684億日元，僅次於擁有7萬多名職工和近3萬家套中小企業的豐田公司及職工人數達23萬之眾的日本電話報公司而位居日本第三，人均純利潤為9000多萬日元，堪稱界企業人均創利之最！
□商戰巧運作謀事在人心
爭戰，“謀事在人”，而且在謀人心。
在現代社會裏，無論從事商業運作、企業經營，都必須懂得：謀事在人，成事也在人。如不能團結人，得不到更多人的同心支持，成功之路，可謂步履維艱。
1963年，曾憲梓到香港求發展。在最初幾年裏，為了生活，他不得不放棄自己曾熱衷多年的專業，混跡於小生意人的行業裏，慘淡經營。
20世紀60年代中期，香港服裝業受世界服裝潮流的影響，西裝盛行。穿西服必須打領帶，一時間領帶頗為搶手，而當時的香港領帶業很薄弱。
商機就在眼前。曾憲梓以區區6000港元為本錢，開始了創業之路。
“一人工廠”誕生了。曾憲梓日夜操勞，自己選材，自己設計，自己剪裁，自己縫製，自己熨燙和包裝。幾乎傾囊中所有，第一批自製領帶終於問世，隻是無人問津，經銷商甚至多看一眼都不願意。
終於，有一天，一家商店的經理同意看一看他的領帶，可是其出價之低，令人感慨，甚至低於成本費用，買賣自然不成。那位經理便把曾憲梓帶到自己的商店參觀，曾憲梓終於明白了自己所製的領帶用料低劣、款式單一、色澤灰暗，難登大雅之堂。這種產品不會帶來利潤，隻會招來別人的歧視與羞辱。
全部家當打了水漂，曾憲梓認真總結了經驗教訓：隻有高檔名牌產品，才有可能在市場上占有一席之地。他忍痛“斬倉”，將自己的產品出讓給了街頭地攤，用得來的錢買了幾條國外產知名高級品牌高級領帶，悉心研究，認真總結，終於領悟了名牌的真諦。
經過一段時間的精心選料，認真加工，一批精致高檔的領帶問世了。曾憲梓拿著自己的碩果，穿梭般奔走於各大商店。終於，地處旺角的瑞興百貨公司經理對他的領帶讚不絕口，隻是擔心知名度欠缺，一時難以大規模銷售。
曾憲梓歡心之餘，痛下決心：願以成本價換取與高檔進口領帶同列的資格。
經過市場檢驗，銷量不菲。瑞興百貨公司與曾憲梓私下結盟，形成產銷一條龍，同時曾憲梓製作的領帶價格遠非一般香港領帶所能比擬，並且銷量直線上升。
曾憲梓迅速擴大生產規模，並確定的“金獅”為商標，初步確立了自己的名牌地位。
“金獅”在香**樹一幟，不久，曾憲梓將“金獅”易名為“金利來”。“金利來領帶”從此成為“男人的世界”。
曾憲梓沒有被眼前的勝利衝昏頭腦，針對知名度問題，投巨資展開廣告戰，一時轟動香港，馳名全球。“金利來”領帶價格由原來的每條9.9元猛漲至100元，直逼國際知名品牌，並銷往全球，依然供不應求。
金利來的發展史，就是曾憲梓的艱辛史、光輝史。
□借別人的錢賺更多的錢
一個人的成長不可能一帆風順，但隻要靈活掌握機會，巧妙借用外力，未嚐不可以達到事業的峰巔。
丹尼爾·洛維格，1897年生於美國密歇根州的上鎮南海，洛維格父親是個房地產生意的經紀人。洛維格10歲時，父親母親因為個性不合離婚了。這樣，洛維格跟隨父親離開家鄉，來到了得克薩斯州的小城——阿瑟港，一個以航運業為主的城。
洛維格對船情有獨鍾，幾乎到了著迷的程度。終於，高中沒完就去碼頭工作了。他先給一些船主做幫工，拆裝修理輪船擎。洛維格對這一行有出奇的靈氣，簡直稱得上無師自通。
由於他手藝出眾，攬的活越來越多，忙都忙不過來。於是幹辭職，獨自開了個修理行。
就在洛維格即將30歲的時候，靈感開始進發了。童年的一小小的賺錢經曆出現在他的腦海裏。
在他9歲時，他偶然獲悉鄰居有條柴油機帆船沉在了水底，船主人想放棄它了。洛維格向父親借了50美元，用其中一部分了人把船打撈上來，又用一部分從船主人手裏買下了它，然後剩下的錢請人把那條幾乎報廢的帆船修理好，然後轉手賣了去。這樣他淨賺了50美元。他知道如果沒有父親的那50美，他難以做成這筆交易。洛維格發現，對於一貧如洗的人，要擁有資本就得借貸，用別人的錢開創自己的事業，為自己賺更的錢。
洛維格能選擇的惟一辦法，就是向銀行申請個人貸款。在當長的日子裏，紐約的很多家銀行裏都能見到他忙碌的身。他得說服銀行家們貸給他一筆款子，並且使他們相信他有還貸款本金及利息的能力。可是銀行對他的請求一一給予了絕。理由很簡單，他幾乎一無所有，貸款給他這樣的人風險很。希望一個個像肥皂泡樣破滅。就在絕望之際，洛維格突然計心來。他有一條尚能航行的老油輪，他把它重新修理改裝，並心“打扮”了一番，以低廉的價格包租給一家大石油公司。然，他帶著租約合同等去找紐約大通銀行，說他有一艘被大石油司包租的油輪，如果銀行肯貸款給他，他可以讓石油公司把每的租金直接轉給銀行，來分期抵付銀行貸款的本金和利息。
經過研究，大通銀行的經理們答應了洛維格的要求。當時多數銀行家都認為此舉簡直不可思議，把款貸給洛維格這樣個兩手空空的人，等於是把錢白白扔進大海裏。但大通銀行經理們自有他們的道理：盡管洛維格本身沒有資產信用，但是家石油公司卻有足夠的信譽和良好的經濟效益；除非發生天人禍等不可抗拒因素，隻要那條油輪還能行駛，隻要那家石油司不破產倒閉，這筆租金肯定會一分不差地入賬的。洛維格維巧妙之處在於他利用石油公司的信譽為自己的貸款提供了保。
他拿到了大通銀行的第一筆貸款，馬上買下了一艘貨輪，然動手加以改裝，使之成為一條裝載量較大的油輪。他采取同的方式，把油輪包租給石油公司，獲取租金，然後又以包租金抵押，重新向銀行貸款，然後又去買船，如此循環往複，像滾雪似的，一艘又一艘油輪被他買下，然後租出去。等到貸款一旦清，整艘油輪就屬於他了。隨著一筆筆貸款逐漸還清，油輪的租金不再用來抵付給銀行，而轉進了他的私人賬戶。
洛維格擁有的船隻越來越多，包租金也滾滾而來，洛維格不積聚著資本，生意越做越大。不僅是大通銀行，許多別的銀行開始支持他，不斷地貸給他數目不小的款項。
洛維格沒有就此滿足，他有了一個新的設想：自己建造油輪租。
在常人看來，這是極為冒險的舉措。投入了大筆的資金，設建造好了油輪，萬一沒有人來租，怎麽辦？憑著對船特殊的愛和對各種船舶設計的精通，洛維格非常清楚什麽樣的人需要麽類型的船，什麽樣的船能給運輸商們帶來最好的經濟效。他開始為一些顧客“量體裁衣”地設計一些油輪和貨船。然拿著設計好的圖紙，找到顧客，一旦顧客滿意，立即就簽訂協：船造好後，由這位顧客承租。
洛維格拿著這些協議，再向銀行申請高額貸款。此時他在行家們心目中的地位已與過去不可同日而語。以他的信譽，加上承租人的信譽，洛維格向銀行提出給予他很少人才能享受“延期償還貸款”待遇，也就是說，在船造好之前，銀行暫時不回本息，等船下水正式營運後，再開始歸還銀行貸款本息。這一來，洛維格可以先用銀行的錢造船，然後租出，以後就是承商和銀行的事，隻要承租商還清了銀行的貸款本息，他就可以取源源不斷的租金，自然而然地成為船的主人了。整個過程不用投資一文錢。
洛維格的這種“空手套白狼”的賺錢方式，乍看有些荒誕不，其實每一步驟都很合理，沒有任何讓人難以接受的地方。
如果說洛維格的初步成功是靠了他的天才思維，那麽後來的事業跨上巔峰，多少還是靠了一定的機遇。
二戰爆發時，也就是洛維格40歲的時候，他已經有了規模小的船廠和碼頭。隨著太平洋戰爭的開始和加劇，美國政府量需求船隻。洛維格和政府機構很快打上了交道，政府向他購了大量的船隻。洛維格的資本急劇地膨脹起來。
戰後，美國經濟開始走向繁榮。可是洛維格卻逐步陷入了境。因為政府大大地提高了對造船業的稅率，各種各樣的稅山一般沉重地壓得這一行業的人喘不過氣來。同時，工人工提高、原材料價格上漲，形勢逼人。就在此時，洛維格以他的見，決定走出美國，向國外輸出資本。
機遇總是為有膽識的頭腦而存在的。
當時，日本政府積極恢複經濟，正急需引進外資，以求發。野心勃勃的洛維格把目光投向了那裏。日本戰前的海軍重、從前專門生產其主力艦、航空母艦的地方——吳港，因為戰的緣故，被美軍夷為平地。工人們紛紛被遣散，造船廠也關門吉了。當時日本人一心想重建它，但又不敢驚動美國政府，怕國把吳港作為美軍的軍事造船基地。精明的洛維格猜透了日政府的顧慮，便以私人的身份來到這裏，向有關部門進行遊。他很快贏得了吳港地方官員的信任，跟他簽訂了造船協議，並向他提供了廉價的勞工和平價的鋼鐵。
洛維格租下了碼頭，不僅租金低廉，日本政府還給予他免稅賦待遇。吳港的發展給洛維格的產業注入了新的活力。他所的船噸位越來越大，船隊也越來越龐大。在世界各地的海域，都有了洛維格的船隻。
□巧妙預測商場馳騁
李嘉誠是香港巨富。1992年，美國的《福布斯》世界富豪排名，他以38億美元的個人財產列世界第35位，成為全球華人的首富，是華人的驕傲。
李嘉誠的成功之道在於他善於市場預測。
李嘉誠經過調查，發現各大商店幾乎都沒有塑膠花賣。他認定香港人是喜歡擺設的，所以大膽預測，逼真、漂亮又便宜的塑膠花必將受到香港人的大力歡迎。
有了好的預測，必須付諸實踐，才能變成現實。於是他創辦了長江塑膠廠，大量生產各種各樣的塑膠花。塑膠花很快進入了千家萬戶。
後來，李嘉誠獲悉，歐洲人最喜歡塑膠花。蘇聯人掃墓不用紙花或鮮花，而用塑膠花，表示生命雖已結束，但思想、品質、精神是常青的；北歐人則喜歡用塑膠花裝飾庭院、房間。此外他還了解到美洲人連湯車上和工作場場所裏都會掛上一些塑膠花。於是他果斷地預測，塑膠花必將充斥全球。於是，從20世紀50年代中期，長江塑膠廠大大提高了塑膠花生產量，一時間歐美市場掀起了“塑膠花熱”。
李嘉誠經過認真的市場分析，認為自20世紀50年代末期香港經濟開始複蘇，世界各國冒險家、投資家紛紛湧入香港，土地資源將出現短缺，房地產業前景看好。於是他果敢地進軍房地產業。
雖然房地產業幾經波折，但李嘉誠處變不驚，並利用中國大陸的“*****”對香港房地產業的衝擊，大力收購人們爭相拋售的價格處於低迷的房地產。並最終於20世紀70年代，香港經濟平穩引起的房地產價格直線回升之機，狠賺了一筆，並一躍成為香港房地產業的巨頭。
20世紀70年代後期，香港經濟蒸蒸日上，經濟發展必將帶動消費，而旅遊業是消費的首選。所以他預測香港將出現旅遊熱，並以迅雷不及掩耳之勢，收購香港永高有限公司的股權，從而取得了位於香港小區的有800個房間的希爾頓大飯店的控股權。一時間，不盡財源滾滾來。
1977年，香港地鐵公司要在中工區鬧市的中環站等站舉行興建投標。中區鬧市是香港最繁華的地段，是世界價格最昂貴的地皮之一，每平方米標價高達10萬港元，總價約2.44億港元，被譽為“地王”。
一時間，英國、法國、美國、日本等國及香港等地區共309家公司前來競標。李嘉誠胸有成竹，以最佳方案，一舉中標。
從此，李嘉誠的房地產業如日中天，一發不可收拾，房價一度打破香港地產的曆史記錄。香港首富的地位從此奠定。
□隻有全麵權衡才能成未竟之功
戰略決策，是爭戰的最大、最重要的問題。要正確進行戰略決策，首先要慎重，其次要會做戰略決策。在商海爭戰、企業運營中，都必須講究“決策術”。決策正確與否是影響經營目標完成的先決條件和重要因素，決策者必須熟知自身條件和外事環境，謀長遠，謀全局，謀效益，慎重仔細，經深思熟慮，謀而後戰，力爭使經營決策其有科學性、準確性，以指導生產經營活動順利達到目標。否則，隻能功簣一虧。
1954年，時為營銷員的克羅克第一次走進了聖伯丁諾的麥當勞，他立刻被那神奇所吸引，從此他便與麥當勞產生了不解之緣。
麥當勞本為麥氏兄弟所創，最終被克羅克發揚光大。克羅克為此付出了努力與艱辛。
1954年克羅克經過協商，與麥氏兄弟簽訂了合約，開始了對麥當勞的經營管理。
隨著克羅克在速食業中的發展，麥當勞兄弟的阻礙作用也越來越明顯了。由於麥氏兄弟目光短淺，克羅克的連鎖原則得不到充分的發展。麥氏兄弟卻貪婪地取得了克羅克僅有的1.9%服務費中的0.5%做為權利金，這嚴重阻礙了麥當勞的擴展。
自1961年初開始，麥當勞兄弟和克羅克就為麥當勞出讓一事進行磋商。
最後，麥氏兄弟開價了：
“我們一定要270萬美元。一定要現金……一分也不能少！”
克羅克差點要暈了，他沒想到他們竟會這樣狠心。
但是，他卻一籌莫展。因為：克羅克與麥氏兄弟倆簽約的時候，並沒有發現那裏麵簡直讓人無法接受的苛刻限製。他當時過於急躁和匆忙，以至於沒能全麵均衡，從而為以後的發展埋下了很深的隱患。
合約裏有這樣一項規定：在未獲書麵許可以前，任何麥當勞兄弟設定的快速服務係統，都不得轉變、修改，或做任何變動。
任何事物都是發展變化著的，為了適應這發展變化的情況，就必須不斷更改舊的、過時的東西。克羅克在從事速食業的7年中，在麥氏兄弟的默許下，對麥當勞的諸多製度進行了修改，但麥氏兄弟從未出示過相關證明。嚴格地講，克羅克無時無刻不在違反合約。
克羅克賣出去的連鎖越多，違反合約的地方就越多，這就成了惡性循環。這對克羅克來說，簡直就是糟透了。
麥氏兄弟雖然並沒有威脅說要控訴克羅克違反合約，但不安時時縈繞著克羅克。稍有不慎，惹翻了麥氏兄弟，克羅克就有得受。
到1960年，麥氏兄弟與克羅克的10年合約期限，僅剩4年。雖然克羅克有權再續10年，但由於技術違約太多，隻要麥氏兄弟不高興，續約也就泡湯了。並且，麥氏兄弟隨時都可以控製連鎖權。
倍受折磨的克羅克開始與麥氏兄弟就續約一事磋商。克羅克想先續90年，並希望以得到自己可以開店的權利。麥氏兄弟派法律代理人卡特，與克羅克直接磋商。卡特堅持不改動原合約條款，但麥氏兄弟表示願意有彈性地接受要求。
1961年2月，雙方正式簽訂續約。克羅克得到99年的續約，並且可以，在麥當勞係統公司下直接開設連鎖店；在不改變“店麵設計、大小、外觀”的情況下，可以改變新店的藍圖。
然而事情並沒有結束，麥氏兄弟與克羅克之間隔閡日深。
克羅克一邊設法籌款，一邊委托律師伯納草擬連鎖權轉讓合約。
幾經周折，克羅克終於如願以償。
由於計劃不周及受不可抗力的阻撓，克羅克在營造麥當勞宏偉藍圖的過程中，飽受煎熬。在一定程度上，麥當勞公司的蒸蒸日上，可謂姍姍來遲。
□火眼金睛看市場電子遊戲創輝煌
如果領導者在決策中能夠做到視野開闊，胸懷全局，全麵比較，綜合分析，必將找出最佳的方案，從而“運籌於帷幄之中”，“決勝於千裏之外”。
日本任天堂公司的前身是成立於1889年的一間小作坊，在創業後的90多年裏，主要生產紙牌、撲克牌、麻將、象棋等極通、簡單的休閑娛樂品，一直是手工作坊式的小本經營，默默聞。公司社長山內博掌管任天堂後，麵對無前途的企業，一直機轉舵離開此行。
1964年，東京成功地舉辦了奧林匹克運動會。大批量生產動了大批量消費，人們的娛樂需求也更加豐富多彩，撲克牌已以滿足娛樂需求市場，這為任天堂公司創造了良好機遇。
在電子技術推動下，1975年日本掀起了電子熱，電子遊戲也隨之興起。娛樂產品的各廠家爭先恐後地投下巨資，搶占市。但好景不長，石油危機的爆發導致了嚴重的經濟衰退，剛剛步的電子遊戲機市場陷入蕭條。
堅信電子遊戲業的光輝未來及巨大的市場潛力，任天堂決抓住稍縱即逝的機會，在挑戰中奮進。於是，公司冒著風險，再投資，向電子遊戲業發起衝擊。
任天堂公司認識到，日本電子遊戲業市場是群雄混戰，競爭烈，若想稱雄於電子遊戲界，還必須獨辟蹊徑，不斷創新。通過娛樂市場的透徹分析，山內博發現：
1.娛樂商品的商品生命周期極為短暫，所以必須不懈地努，不斷開發新產品。而開發和決定投入市場的新娛樂商品，不換湯不換藥，務必使它的娛樂性能高於同類老商品。
2.娛樂需求分金錢消費與時間消費，花錢少的娛樂消費具強大的市場生命力和廣泛需求，是發展方向。
3.電子遊戲業做為新興的科技型娛樂產業，是電子產業同暇娛樂業相結合的產物，既能充分發揮電子業的優勢，又能充滿足人們多層次的娛樂需求。
4.電子遊戲業同傳統娛樂業的區別就在於消費的配套性：
硬件是其基礎，沒有硬件的普及，再好的軟件也無所作為；但若有軟件的不斷推陳出新，硬件也缺乏吸引力。硬件和軟件的銷可以相互促進，相互製約。
5.此時的日本電子遊戲市場上，所有遊戲軟件都依附於計機，大型專業遊戲機等價格昂貴的硬件，花費較大。而且，這些件要像電視機一樣普及到家庭也需要一個漫長的過程。因此，電子遊戲業還是需要耗費較多金錢的一種娛樂消費，難以普。
通過以上分析，山內博敏銳地認識到，花錢少的娛樂消費是樂需求的一個市場縫隙，是電子遊戲業尚未被識別的發展契。
1981年，個人電腦在日本開始普及。當時的報刊上，常有分、預測個人電腦市場的文章。分析使用情況時，發現大部分用玩遊戲，一般廠商紛紛投入“遠景看好”的個人電腦生意，而山博卻非常重視“大部分用來玩遊戲”所包含的重要信息。他認，如果不考慮電腦的其他功能，而製造一種專門用於遊戲的簡電腦，豈不更妙？山內博決心放手一搏，任天堂將盡全力研製腦遊戲機軟硬件。
鑒於公司在硬件開發方麵起步較晚，無競爭優勢，家用遊戲開發出來後，並不立即投放市場，而是冷靜觀察與等待，伺機行。1983年7月，任天堂以與眾不同的產品定位和廉價策略，將第一批家用遊戲機推向市場。別的廠家宣傳自己的遊戲機有遊戲、計算、編排、學習等多種功能，而任天堂則宣稱自己的遊機隻是具有遊戲這一惟一功能，其操作方法簡單明了，老少皆，所以不僅能讓孩子著迷，而且能討得家長的歡心。別的廠家遊戲機價格定在每台30000-50000日元之間，而任天堂卻將戲機價格定在每台14800日元，低得令人難以置信。因為公司為麵向普通家庭的娛樂商品，必須做到低成本和低售價，公司低價格策略是“放長線，釣大魚”，當人們花不多的錢高高興興買下任天堂的電腦硬件後，必然要購買軟件（否則是玩不成），而且要經常更換軟件（這樣才能不斷有新花樣），一套軟件價格在4000-6000日元之間，利潤率是較高的，任天堂何愁財源茂盛呢？就這樣，任天堂1983年推出的遊戲機以“畫麵清、內容精彩、價格大眾化”的強大優勢，一上市即被搶購一空，生產線加班運轉也供不應求，一舉將其他8家遊戲機生產廠商部打垮，任天堂遊戲機在市場上獨占鼇頭。
功能專一的家用遊戲機大獲全勝後，任天堂還緊追新科技發展，不斷開發新產品。1989年開發出微型便攜的“少年壯”遊戲機。1990年又研製成功具有更清晰畫麵和更逼真立體的“超級遊戲機”，並將其上市時間比原計劃推遲一年半，以煽市場消費者的熱望，上市後，立即被翹首以待的顧客踴躍搶，掀起了陣陣市場熱潮。此外，公司還不斷花樣翻新，為自己的戲機配套設計了106套新奇有趣的吸引力強的專用遊戲卡，一次次撩撥起消費者的欲望，一次次煽動著市場的熱浪。
任天堂自1983年首次推出遊戲機，在近10年時間裏，國銷售的各種遊戲機達3400多萬台，家庭普及率達50%以上，獨占國內硬件市場的80%。在海外銷售7400萬台以上，僅美國家庭占有率就達1/3。其軟件在國內累計銷售3.25億個，海累計銷售4億個，在日本電子遊戲軟件市場的占有率高達90%。全國1/3的玩具店和2000多個任天堂玩具專櫃銷售其戲機和遊戲卡。當時職工人數僅950名的日本任天堂公司稅利潤高達1684億日元，僅次於擁有7萬多名職工和近3萬家套中小企業的豐田公司及職工人數達23萬之眾的日本電話報公司而位居日本第三，人均純利潤為9000多萬日元，堪稱界企業人均創利之最！
□商戰巧運作謀事在人心
爭戰，“謀事在人”，而且在謀人心。
在現代社會裏，無論從事商業運作、企業經營，都必須懂得：謀事在人，成事也在人。如不能團結人，得不到更多人的同心支持，成功之路，可謂步履維艱。
1963年，曾憲梓到香港求發展。在最初幾年裏，為了生活，他不得不放棄自己曾熱衷多年的專業，混跡於小生意人的行業裏，慘淡經營。
20世紀60年代中期，香港服裝業受世界服裝潮流的影響，西裝盛行。穿西服必須打領帶，一時間領帶頗為搶手，而當時的香港領帶業很薄弱。
商機就在眼前。曾憲梓以區區6000港元為本錢，開始了創業之路。
“一人工廠”誕生了。曾憲梓日夜操勞，自己選材，自己設計，自己剪裁，自己縫製，自己熨燙和包裝。幾乎傾囊中所有，第一批自製領帶終於問世，隻是無人問津，經銷商甚至多看一眼都不願意。
終於，有一天，一家商店的經理同意看一看他的領帶，可是其出價之低，令人感慨，甚至低於成本費用，買賣自然不成。那位經理便把曾憲梓帶到自己的商店參觀，曾憲梓終於明白了自己所製的領帶用料低劣、款式單一、色澤灰暗，難登大雅之堂。這種產品不會帶來利潤，隻會招來別人的歧視與羞辱。
全部家當打了水漂，曾憲梓認真總結了經驗教訓：隻有高檔名牌產品，才有可能在市場上占有一席之地。他忍痛“斬倉”，將自己的產品出讓給了街頭地攤，用得來的錢買了幾條國外產知名高級品牌高級領帶，悉心研究，認真總結，終於領悟了名牌的真諦。
經過一段時間的精心選料，認真加工，一批精致高檔的領帶問世了。曾憲梓拿著自己的碩果，穿梭般奔走於各大商店。終於，地處旺角的瑞興百貨公司經理對他的領帶讚不絕口，隻是擔心知名度欠缺，一時難以大規模銷售。
曾憲梓歡心之餘，痛下決心：願以成本價換取與高檔進口領帶同列的資格。
經過市場檢驗，銷量不菲。瑞興百貨公司與曾憲梓私下結盟，形成產銷一條龍，同時曾憲梓製作的領帶價格遠非一般香港領帶所能比擬，並且銷量直線上升。
曾憲梓迅速擴大生產規模，並確定的“金獅”為商標，初步確立了自己的名牌地位。
“金獅”在香**樹一幟，不久，曾憲梓將“金獅”易名為“金利來”。“金利來領帶”從此成為“男人的世界”。
曾憲梓沒有被眼前的勝利衝昏頭腦，針對知名度問題，投巨資展開廣告戰，一時轟動香港，馳名全球。“金利來”領帶價格由原來的每條9.9元猛漲至100元，直逼國際知名品牌，並銷往全球，依然供不應求。
金利來的發展史，就是曾憲梓的艱辛史、光輝史。
□借別人的錢賺更多的錢
一個人的成長不可能一帆風順，但隻要靈活掌握機會，巧妙借用外力，未嚐不可以達到事業的峰巔。
丹尼爾·洛維格，1897年生於美國密歇根州的上鎮南海，洛維格父親是個房地產生意的經紀人。洛維格10歲時，父親母親因為個性不合離婚了。這樣，洛維格跟隨父親離開家鄉，來到了得克薩斯州的小城——阿瑟港，一個以航運業為主的城。
洛維格對船情有獨鍾，幾乎到了著迷的程度。終於，高中沒完就去碼頭工作了。他先給一些船主做幫工，拆裝修理輪船擎。洛維格對這一行有出奇的靈氣，簡直稱得上無師自通。
由於他手藝出眾，攬的活越來越多，忙都忙不過來。於是幹辭職，獨自開了個修理行。
就在洛維格即將30歲的時候，靈感開始進發了。童年的一小小的賺錢經曆出現在他的腦海裏。
在他9歲時，他偶然獲悉鄰居有條柴油機帆船沉在了水底，船主人想放棄它了。洛維格向父親借了50美元，用其中一部分了人把船打撈上來，又用一部分從船主人手裏買下了它，然後剩下的錢請人把那條幾乎報廢的帆船修理好，然後轉手賣了去。這樣他淨賺了50美元。他知道如果沒有父親的那50美，他難以做成這筆交易。洛維格發現，對於一貧如洗的人，要擁有資本就得借貸，用別人的錢開創自己的事業，為自己賺更的錢。
洛維格能選擇的惟一辦法，就是向銀行申請個人貸款。在當長的日子裏，紐約的很多家銀行裏都能見到他忙碌的身。他得說服銀行家們貸給他一筆款子，並且使他們相信他有還貸款本金及利息的能力。可是銀行對他的請求一一給予了絕。理由很簡單，他幾乎一無所有，貸款給他這樣的人風險很。希望一個個像肥皂泡樣破滅。就在絕望之際，洛維格突然計心來。他有一條尚能航行的老油輪，他把它重新修理改裝，並心“打扮”了一番，以低廉的價格包租給一家大石油公司。然，他帶著租約合同等去找紐約大通銀行，說他有一艘被大石油司包租的油輪，如果銀行肯貸款給他，他可以讓石油公司把每的租金直接轉給銀行，來分期抵付銀行貸款的本金和利息。
經過研究，大通銀行的經理們答應了洛維格的要求。當時多數銀行家都認為此舉簡直不可思議，把款貸給洛維格這樣個兩手空空的人，等於是把錢白白扔進大海裏。但大通銀行經理們自有他們的道理：盡管洛維格本身沒有資產信用，但是家石油公司卻有足夠的信譽和良好的經濟效益；除非發生天人禍等不可抗拒因素，隻要那條油輪還能行駛，隻要那家石油司不破產倒閉，這筆租金肯定會一分不差地入賬的。洛維格維巧妙之處在於他利用石油公司的信譽為自己的貸款提供了保。
他拿到了大通銀行的第一筆貸款，馬上買下了一艘貨輪，然動手加以改裝，使之成為一條裝載量較大的油輪。他采取同的方式，把油輪包租給石油公司，獲取租金，然後又以包租金抵押，重新向銀行貸款，然後又去買船，如此循環往複，像滾雪似的，一艘又一艘油輪被他買下，然後租出去。等到貸款一旦清，整艘油輪就屬於他了。隨著一筆筆貸款逐漸還清，油輪的租金不再用來抵付給銀行，而轉進了他的私人賬戶。
洛維格擁有的船隻越來越多，包租金也滾滾而來，洛維格不積聚著資本，生意越做越大。不僅是大通銀行，許多別的銀行開始支持他，不斷地貸給他數目不小的款項。
洛維格沒有就此滿足，他有了一個新的設想：自己建造油輪租。
在常人看來，這是極為冒險的舉措。投入了大筆的資金，設建造好了油輪，萬一沒有人來租，怎麽辦？憑著對船特殊的愛和對各種船舶設計的精通，洛維格非常清楚什麽樣的人需要麽類型的船，什麽樣的船能給運輸商們帶來最好的經濟效。他開始為一些顧客“量體裁衣”地設計一些油輪和貨船。然拿著設計好的圖紙，找到顧客，一旦顧客滿意，立即就簽訂協：船造好後，由這位顧客承租。
洛維格拿著這些協議，再向銀行申請高額貸款。此時他在行家們心目中的地位已與過去不可同日而語。以他的信譽，加上承租人的信譽，洛維格向銀行提出給予他很少人才能享受“延期償還貸款”待遇，也就是說，在船造好之前，銀行暫時不回本息，等船下水正式營運後，再開始歸還銀行貸款本息。這一來，洛維格可以先用銀行的錢造船，然後租出，以後就是承商和銀行的事，隻要承租商還清了銀行的貸款本息，他就可以取源源不斷的租金，自然而然地成為船的主人了。整個過程不用投資一文錢。
洛維格的這種“空手套白狼”的賺錢方式，乍看有些荒誕不，其實每一步驟都很合理，沒有任何讓人難以接受的地方。
如果說洛維格的初步成功是靠了他的天才思維，那麽後來的事業跨上巔峰，多少還是靠了一定的機遇。
二戰爆發時，也就是洛維格40歲的時候，他已經有了規模小的船廠和碼頭。隨著太平洋戰爭的開始和加劇，美國政府量需求船隻。洛維格和政府機構很快打上了交道，政府向他購了大量的船隻。洛維格的資本急劇地膨脹起來。
戰後，美國經濟開始走向繁榮。可是洛維格卻逐步陷入了境。因為政府大大地提高了對造船業的稅率，各種各樣的稅山一般沉重地壓得這一行業的人喘不過氣來。同時，工人工提高、原材料價格上漲，形勢逼人。就在此時，洛維格以他的見，決定走出美國，向國外輸出資本。
機遇總是為有膽識的頭腦而存在的。
當時，日本政府積極恢複經濟，正急需引進外資，以求發。野心勃勃的洛維格把目光投向了那裏。日本戰前的海軍重、從前專門生產其主力艦、航空母艦的地方——吳港，因為戰的緣故，被美軍夷為平地。工人們紛紛被遣散，造船廠也關門吉了。當時日本人一心想重建它，但又不敢驚動美國政府，怕國把吳港作為美軍的軍事造船基地。精明的洛維格猜透了日政府的顧慮，便以私人的身份來到這裏，向有關部門進行遊。他很快贏得了吳港地方官員的信任，跟他簽訂了造船協議，並向他提供了廉價的勞工和平價的鋼鐵。
洛維格租下了碼頭，不僅租金低廉，日本政府還給予他免稅賦待遇。吳港的發展給洛維格的產業注入了新的活力。他所的船噸位越來越大，船隊也越來越龐大。在世界各地的海域，都有了洛維格的船隻。