肯定和讚揚是最好的激勵
張嘴就來：99%的人都不知道的即興發言技巧 作者：林望道 投票推薦 加入書簽 留言反饋
人們的需求是多層次的，既有物質方麵的需求，也有期望實現自我價值，以及被人重視與尊敬等情感方麵的需求。所以，作為一位上司，一定要充分運用激勵手段，對表現優秀的下屬給予恰當的讚美與表揚。這樣，不僅能使下屬意識到上司對他的肯定和讚賞，而且能給其他人樹立榜樣，鞭策他們努力工作，從而達到兩全其美的效果。讚美下屬是一門藝術，上司需在實踐中靈活把握。
●肯定和讚揚下屬的重要性
上司所應遵行的領導方法中，有一條叫作激勵原則。激勵原則就是對下級要堅持物質和精神的鼓勵與表揚，並在具體工作中以鼓勵和表揚為主，最大限度地調動下級的工作積極性。
上司究竟怎樣做才能最大限度地發揮手中權力的功效？是多斥責、貶損，還是重在肯定、讚揚？這既是工具理性問題，更是價值理性問題。政治家從事政治——“管理眾人之事”（孫中山語），就必須深諳並尊重眾人的脾性，把大家的積極性最大限度地調動起來。超越下屬的心理習慣、文化構成，權力的運作就會違拗眾人，得不到好的效果。
對於下屬的成績應該肯定和表揚，這是因為：
第一，能使下屬對上級的指令獲得更深刻、更全麵的認識。在下屬的成績麵前，上級讚許地說：“你做得對、幹得好！”那麽下屬在欣喜、愉悅之中便自然會領悟到這種“對”“好”原來是以上級的價值取向和操作規範衡量出來的，同時也自然是上級部署的現實化。這樣，每一次受到讚揚，便是對上級決策的不可移易性的一次新的確證。
第二，通過下屬自己的成就感的獲得，使其更加深信自身能力和自我價值。僅僅讓下屬領悟到上級的堅強和能力是不夠的，甚至是有害的。下屬們倘若在上級的巨人形象麵前隻感到自己的低能、卑微，產生自我人格萎縮效應，那麽再高明的上司，都會麵臨莫大的隱憂和危險。真正的強人很重要的一點特質就是能使身邊的眾人毫不畏縮，擁有堅定的人格信念。上司應該善於相機向下屬灌注“你行”的精神激素。要實現“強將手下無弱兵”，很重要的就在於“強將不言兵弱”。
第三，對獲得成功的下屬的褒揚必然激發下屬間的競爭。下屬的創造活力、開拓精神常常因彼此之間成就的差異而被激活。而上級對某個成績斐然的下屬進行的稱讚，更會人為地加劇這種差異，使更多的人胸中平添一種蓬勃向上之氣，產生“你行我也行”“你行我更行的”的競爭意識。這正是事業發展的基本動力源。那種以為張揚下屬的成績會破壞大家的心平氣和，造成離心離德的見解，是一種要不得的庸俗見解。
第四，對下屬成績和良好思想品格的肯定和讚揚，實際上就是對另一種與之相對立傾向的有力的否定和批評。直接指斥某種傾向的危害，明白地提出某種誡令，不失為一種可行的常規辦法。但是平心而論，這隻能是一種輔助手段，其效力不會更深遠。實際上指出“什麽不好”“不要幹什麽”，隻能解決眼前的問題，因為人的精神和行為不會出現空白，不幹這個便會幹那個，而幹那個是否正當，可能又是問題。倘若及時向人們說明“什麽好”“應該幹什麽”“怎樣幹”，那就從根本上解決了帶有過程意義的問題。所以，規範下屬的行為，肯定、讚揚要比否定、批駁來得更為直接。正是從這個意義上說，榜樣的力量是無窮的。下屬的活動一般來說，都是自覺地指向上級確定的目標，遵循著上級的規約展開的，主觀上是希冀成功、得到獎勵的。然而，由於受著個人的智力、學識、經驗以及種種隨機因素的製約，其活動結果不盡如人意甚至出現大的差池也是不可避免的。
在失誤、敗績麵前，下屬內心惴惴，上級該如何處置？簡單的方法當然是論過行罰。但是，隻有這一條並不明智，更為智慧的處置應該是寬容。
在必要的批評和處罰之外，應該言詞中肯、情意溫馨，對其過失之外的成績、長處予以肯定，對其深切的負疚感、追悔心予以彰明，對其奮發進取的心予以撫慰和信賴。這樣一來，當事人就會由悚懼而看到希望，決心日後努力工作、將功補過。
●稱讚要有事實依據
上司讚美下屬首先要明辨是非、鑒別良莠，將自己的稱讚建立在事實根據的基礎上。這樣，“鐵證如山”，大家才能心服口服、自覺效仿，使上下級之間以及下級之間的關係保持和諧和團結，“包青天”的形象才能悄然而立。例如，有位副處長由於不能明察秋毫，僅依經驗，隨意稱讚而受到深刻教訓。
小劉和小王都是處裏新來的同誌。小劉比較機靈，初來乍到表現積極，早上堅持提前半小時到單位，打開水、掃地等活搶著幹。副處長看在眼裏，喜在心裏，表揚常常掛在嘴角。時間不長，小劉滿足後就沒有恒心了，不再提前上班，反而常常遲到。小王則後來居上，打開水、掃地悄悄幹。但副處長卻不知道辦公室早已進行了“改旗易幟運動”，仍在一次會議上說：“小劉同誌到處裏以來，工作認真積極，打開水、掃地等活幹得最多，應該提出表揚。”言畢，小劉頓時臉紅，小王則心裏蕩起一陣微瀾。會後連續一星期，開水也沒人打了，地也沒人掃了。小王決定以自己的暫時“罷工”向副處長證明一點什麽。這位副處長終於沉不住氣了，問處裏其他同誌，才恍然大悟，知道自己表揚錯了人。
這位上司不能根據事實提出對下屬的稱讚，隻是根據以往的經驗主觀推論，結果使表揚這一“潤滑劑”變成了同事之間矛盾的“催生劑”，不僅傷害了下屬的感情，影響了其工作情緒，更損害了自己的形象和威信。
所以，上司讚揚下屬要掌握“躬”“恒”“明”的原則。“躬”就是對所稱讚的事情要親眼所見、親耳所聞，是切切實實的調查所得；“恒”就是要對下屬的工作和成績進行持久的考察，使自己的評價經得起時間的考驗，而不能一葉障目，更不可憑一時所見妄發稱讚；“明”就是要對每一位下屬的優缺點了如指掌，正確地給每個人定位，以功論賞。
●一定要做到客觀公正
上司讚揚下屬實際上也是把獎賞給予下屬，就應該像給大家分蛋糕一樣，做到公平、公正。但有的上司不能擺脫自私和偏見的束縛，對自己喜歡的下屬則極力表揚，對不喜歡的下屬，即使其取得了成績，也視而不見，甚至把集體參與的事情歸於自己或某個下屬。這樣做，常常會引起下屬的不滿，從而激化內部矛盾。
要做到公正地讚揚下屬，上司必須妥善處理好下麵幾種情況。
首先，稱讚有缺點的下屬要客觀。十指伸開都不一樣長，下屬也是各有長短。有的下屬缺點和弱點明顯，比如工作能力差、與同事不和，等等，這些缺點一般都被上司厭惡，上司對這樣的人也容易產生一葉障目的錯誤，看不到他們的成績和進步，或者認為成績和進步可以與缺點抵消，不值得稱讚。
其實，有缺點的人更需要稱讚。上司的冷淡和無視很容易使這些人失去動力和力量，無助於問題的解決。而稱讚則是一種力量，它可以促進下屬彌補不足、改正錯誤。
陳某上班經常遲到，楊經理看在眼裏但沒有說出來。一次，陳某來得很早，恰好在電梯口碰到楊經理。楊經理讚揚陳某道：“來得很早啊！公司的員工都像你這樣就好了！”麵對著在場的那麽多人，陳某當時可算露臉了，還謙虛地回應了幾句。後來，陳某細細琢磨了一下楊經理的話，覺得應該改正錯誤才能對得起楊經理的稱讚。從此，陳某不再遲到了。楊經理雖然表麵上沒有批評陳某遲到的事，但心裏確實不滿。他是一個肚量大且公正的人，發現陳某改過立即表揚，收效甚好。
其次，對自己喜歡的下屬，稱讚時要把握好分寸。上司與下屬交朋友很常見，每個上司都有幾個比較得意的下屬，不僅工作合作愉快，而且誌趣相投。稱讚這樣的下屬也要不偏不倚，把握好分寸，不能表揚過分、過多，也不要不敢表揚。
表揚過分、過多，一有成績就表揚，心情一高興就誇獎幾句，喜愛之情溢於言表，很容易引起其他下屬的不滿，與其說是搞好上下級關係，倒不如說是在弄僵上下級關係。也有的上司怕別人看出與某個下屬關係密切，因而不敢表揚，這也是錯誤的做法。
上司喜歡某個下屬無可非議，但要一視同仁、公平對待，該表揚的表揚，該批評的批評，不能區別對待。對自己喜歡的下屬可以做私下的朋友，相互幫助，相互促進，但感情歸感情，工作歸工作，在工作上還是應該嚴格要求、公平對待。
再次，稱讚比自己強的下屬要公正。現代社會中什麽能人都有，許多企事業單位裏也不乏“功高蓋主”的下屬，一些下屬在某些方麵的能力超過上司，從而使上司處於一種不利的局麵。小肚雞腸的上司往往會容不下下屬的這些強己之處，對這些強人或超過自己的人不敢表揚，甚至采取打壓的辦法，這也有失公正。劉邦在這方麵就做得很好，能夠公正地稱讚臣下。
一次，他在與大臣談論打敗項羽的原因時，除了說明自己會用人之外，還讚揚張良、蕭何、韓信道：要說運籌帷幄之中、決勝千裏之外，他不如張良；要說整治國家、撫慰百姓、供應給養、保證糧道暢通，他不如蕭何；至於統一指揮百萬軍隊、攻無不克、戰無不勝，他就不如韓信。
一個封建帝王竟然能有此等胸懷，公正地稱讚大臣的才能，實在值得當今的很多人仿效。
最後，不要把集體的功勞歸於一個人，更不要據為己有。工作成績往往是下屬和上司集體智慧的結晶，是齊心協力的結果，在評功論賞時要表揚集體，而不能歸於一個人，不能有失公道。有的人貪功心切，為向上司請賞，匯報工作時往往將成績據為己有，這種做法其實很不明智，遲早會露餡兒。
●表揚要實在，不能大而空
例如，一位技術員在某一項技術難點上有了新的突破，上司如果這樣表揚：“世上無難事，隻要肯登攀。海闊憑魚躍，天高任鳥飛。xx同誌的行動充分體現了一個新時期青年的拚搏意識和革命英雄主義精神！”這樣的言辭給人感覺大而空，難以達到預期的目的。上司應這樣表揚：“我堅信你一定能突破這一點，現在你終於成功了，真該好好祝賀你！最近你花去了這麽多休息時間，真讓我們過意不去。”這種表揚既充滿了對下屬的信任，也能激起被表揚者的自信心，而且充滿了對下屬的理解和愛護。下屬付出的勞動得到理解，不管多苦多累也心甘情願了。這樣的表揚語可稱之為有價值、講藝術的表揚語。
●表揚要突出重點，同時兼顧左右
肯定和讚揚有成績的下級，不可避免地要造成未受肯定和讚揚的下級的心理失衡，這對於激勵眾人使之感奮是必要的。但是這種效果一般情況下隻應客觀生成，上司不應采取雙管齊下、曝此寒彼的方式。因為個體之間的差異有著條件性，某人有一種長處，而其他人不具備特定條件，就不一定能夠形成這種長處。如果對某個下級的長處極度讚譽，而對其他不具備此種長處的眾人倍加貶損，那將會嚴重地損傷眾人的自尊心和對上司的依賴。這樣表揚下級不但收不到預期效果，相反可能會釀成上司、被表揚的下級以及未被表揚的眾人之間的疏離。
有一個小組工作成績不錯，每次都在全廠名列前茅。但是小組中隻有幾個工人（張某、王某、李某）表現特別突出，而大部分的工人成績平庸。廠長在視察時很清楚地知道這一點，但他或者是為了照顧大家的情緒，或者是不習慣在群體中表揚個人，他說：“大家都工作得很好，繼續保持和努力呀！”整個小組都得到了表揚而沒有突出個人，其結果隻會打擊了幾個特別突出的工人的積極性，使他們向普通工人靠攏。如果他這樣說：“這個小組成績不錯啊！其中張某、王某、李某工作效率尤其高，單位小時完成件數達到了x件，這在全廠都是數一數二的，其他人還要繼續努力向他們學習。”
這種表揚方式既做到了突出重點，又不損傷其他人的自尊心，效果往往更好。
●表揚要具體，用事實說話
在現實中，有的上司表揚時常常犯空泛而不著邊際的毛病。比如，“某某人的工作很好，值得大家學習。”至於好在什麽地方，人們無法具體把握。在表揚中如果能具體地講清表揚原因，則可以體現出上司對下屬的關心和表揚的誠意。
例如：“老王，你今天上午處理那件事的辦法很恰當。我之所以認為你處理得恰當，是因為你極具耐心地接納顧客投訴、委婉地解釋、調查顧客意見以及及時采取補救措施。”比隻說“老王，你今天上午處理那件事很恰當”表達的意思更為完全，更顯出你的誠意，表揚的效果更好。
●表揚要公開及時
一個人工作表現好、取得好成績、提出好建議等，都應該趁熱打鐵，及時表揚。因為一個人在幹完一件事後總希望盡快了解它的價值和社會反應。如果得到及時肯定，會給他帶來愉快，使他的行為得到保持和再現。如果當下屬都已淡忘時上司再重提舊事進行表揚，效果必然不好。
一般情況下，上司應公開地對下屬表揚，這樣可起到獎勵先進、促進後進的作用。當然，對於有些害怕當眾被表揚的人，可以采用個別表揚的方式。
●揚長也要論短，增進下屬認識
下屬的長處固然需要及時給予肯定和表彰，但是誠如老子所說：“聲一無聽，色一無文。”倘若上司隻在下屬的長處和成功麵前來一聲喝彩，那麽這樣的肯定和讚揚就會顯得過於單調，既不能起到上麵所說的增進認識的作用，也會有損於上司在下屬心目中的形象，造成上司的角色模糊。
事實上，任何一個下屬的長處都連著短處。所以，肯定和讚揚的內容決不可采取孤立截取的方式。上司愈是在常人不曾覺察之處，獨具慧眼地發現下屬的長中之短，那麽上司的威信和可信賴度就愈高。上司對下屬的絕對肯定同對下屬的絕對否定一樣是有害的。絕對的否定會使下屬沮喪困頓，而絕對的肯定會使下屬的進取意誌逐漸消磨。上司在充分肯定下屬長處的同時又伴以論短的言詞，這樣既會使下屬在心理上對自己的短處造成比隻受批評時更樂於接受，又會使讚美的語言變得剛柔兼濟。
●切忌過於拔高
上司肯定和讚揚下級的語言不可溫吞，要具備應有的熱度。但是如果不適當地過高評價了下屬的成績，人為地賦予成績本身不曾有的意義、價值，乃至流於庸俗的捧場，那麽這樣的肯定和讚揚就會產生以下負麵效應：
第一，會使受肯定和讚揚的下級產生盲目的自我膨脹心理，誤以為自己的做法真的具有那樣高的意義和價值，從而墜入“一覽眾山小”的迷霧中，損害其開拓意識。
第二，會造成其他下屬的逆反心理。人們崇敬的是真正的楷模，而不是人為拔高了的典型。對於名不副實的樣板，人們會由不服氣到猜忌，由猜忌到厭棄，這就不但起不到應有的示範作用，反而會離散下屬之間的團結協作關係。
第三，容易滋長下屬不務實、圖虛名、覓“終南捷徑”的不良風氣。當下屬看到小有成就也可得到極高的讚揚、獎勵，便會動搖腳踏實地、孜孜以求的信心，這樣就難免產生浮誇、造假、沽名釣譽、邀功求賞等現象。本來作為一種激勵手段的表揚就會異化成下屬心目中的目的，其本來的意義、作用就將被扭曲，乃至喪失殆盡。
●肯定和讚揚下屬的重要性
上司所應遵行的領導方法中，有一條叫作激勵原則。激勵原則就是對下級要堅持物質和精神的鼓勵與表揚，並在具體工作中以鼓勵和表揚為主，最大限度地調動下級的工作積極性。
上司究竟怎樣做才能最大限度地發揮手中權力的功效？是多斥責、貶損，還是重在肯定、讚揚？這既是工具理性問題，更是價值理性問題。政治家從事政治——“管理眾人之事”（孫中山語），就必須深諳並尊重眾人的脾性，把大家的積極性最大限度地調動起來。超越下屬的心理習慣、文化構成，權力的運作就會違拗眾人，得不到好的效果。
對於下屬的成績應該肯定和表揚，這是因為：
第一，能使下屬對上級的指令獲得更深刻、更全麵的認識。在下屬的成績麵前，上級讚許地說：“你做得對、幹得好！”那麽下屬在欣喜、愉悅之中便自然會領悟到這種“對”“好”原來是以上級的價值取向和操作規範衡量出來的，同時也自然是上級部署的現實化。這樣，每一次受到讚揚，便是對上級決策的不可移易性的一次新的確證。
第二，通過下屬自己的成就感的獲得，使其更加深信自身能力和自我價值。僅僅讓下屬領悟到上級的堅強和能力是不夠的，甚至是有害的。下屬們倘若在上級的巨人形象麵前隻感到自己的低能、卑微，產生自我人格萎縮效應，那麽再高明的上司，都會麵臨莫大的隱憂和危險。真正的強人很重要的一點特質就是能使身邊的眾人毫不畏縮，擁有堅定的人格信念。上司應該善於相機向下屬灌注“你行”的精神激素。要實現“強將手下無弱兵”，很重要的就在於“強將不言兵弱”。
第三，對獲得成功的下屬的褒揚必然激發下屬間的競爭。下屬的創造活力、開拓精神常常因彼此之間成就的差異而被激活。而上級對某個成績斐然的下屬進行的稱讚，更會人為地加劇這種差異，使更多的人胸中平添一種蓬勃向上之氣，產生“你行我也行”“你行我更行的”的競爭意識。這正是事業發展的基本動力源。那種以為張揚下屬的成績會破壞大家的心平氣和，造成離心離德的見解，是一種要不得的庸俗見解。
第四，對下屬成績和良好思想品格的肯定和讚揚，實際上就是對另一種與之相對立傾向的有力的否定和批評。直接指斥某種傾向的危害，明白地提出某種誡令，不失為一種可行的常規辦法。但是平心而論，這隻能是一種輔助手段，其效力不會更深遠。實際上指出“什麽不好”“不要幹什麽”，隻能解決眼前的問題，因為人的精神和行為不會出現空白，不幹這個便會幹那個，而幹那個是否正當，可能又是問題。倘若及時向人們說明“什麽好”“應該幹什麽”“怎樣幹”，那就從根本上解決了帶有過程意義的問題。所以，規範下屬的行為，肯定、讚揚要比否定、批駁來得更為直接。正是從這個意義上說，榜樣的力量是無窮的。下屬的活動一般來說，都是自覺地指向上級確定的目標，遵循著上級的規約展開的，主觀上是希冀成功、得到獎勵的。然而，由於受著個人的智力、學識、經驗以及種種隨機因素的製約，其活動結果不盡如人意甚至出現大的差池也是不可避免的。
在失誤、敗績麵前，下屬內心惴惴，上級該如何處置？簡單的方法當然是論過行罰。但是，隻有這一條並不明智，更為智慧的處置應該是寬容。
在必要的批評和處罰之外，應該言詞中肯、情意溫馨，對其過失之外的成績、長處予以肯定，對其深切的負疚感、追悔心予以彰明，對其奮發進取的心予以撫慰和信賴。這樣一來，當事人就會由悚懼而看到希望，決心日後努力工作、將功補過。
●稱讚要有事實依據
上司讚美下屬首先要明辨是非、鑒別良莠，將自己的稱讚建立在事實根據的基礎上。這樣，“鐵證如山”，大家才能心服口服、自覺效仿，使上下級之間以及下級之間的關係保持和諧和團結，“包青天”的形象才能悄然而立。例如，有位副處長由於不能明察秋毫，僅依經驗，隨意稱讚而受到深刻教訓。
小劉和小王都是處裏新來的同誌。小劉比較機靈，初來乍到表現積極，早上堅持提前半小時到單位，打開水、掃地等活搶著幹。副處長看在眼裏，喜在心裏，表揚常常掛在嘴角。時間不長，小劉滿足後就沒有恒心了，不再提前上班，反而常常遲到。小王則後來居上，打開水、掃地悄悄幹。但副處長卻不知道辦公室早已進行了“改旗易幟運動”，仍在一次會議上說：“小劉同誌到處裏以來，工作認真積極，打開水、掃地等活幹得最多，應該提出表揚。”言畢，小劉頓時臉紅，小王則心裏蕩起一陣微瀾。會後連續一星期，開水也沒人打了，地也沒人掃了。小王決定以自己的暫時“罷工”向副處長證明一點什麽。這位副處長終於沉不住氣了，問處裏其他同誌，才恍然大悟，知道自己表揚錯了人。
這位上司不能根據事實提出對下屬的稱讚，隻是根據以往的經驗主觀推論，結果使表揚這一“潤滑劑”變成了同事之間矛盾的“催生劑”，不僅傷害了下屬的感情，影響了其工作情緒，更損害了自己的形象和威信。
所以，上司讚揚下屬要掌握“躬”“恒”“明”的原則。“躬”就是對所稱讚的事情要親眼所見、親耳所聞，是切切實實的調查所得；“恒”就是要對下屬的工作和成績進行持久的考察，使自己的評價經得起時間的考驗，而不能一葉障目，更不可憑一時所見妄發稱讚；“明”就是要對每一位下屬的優缺點了如指掌，正確地給每個人定位，以功論賞。
●一定要做到客觀公正
上司讚揚下屬實際上也是把獎賞給予下屬，就應該像給大家分蛋糕一樣，做到公平、公正。但有的上司不能擺脫自私和偏見的束縛，對自己喜歡的下屬則極力表揚，對不喜歡的下屬，即使其取得了成績，也視而不見，甚至把集體參與的事情歸於自己或某個下屬。這樣做，常常會引起下屬的不滿，從而激化內部矛盾。
要做到公正地讚揚下屬，上司必須妥善處理好下麵幾種情況。
首先，稱讚有缺點的下屬要客觀。十指伸開都不一樣長，下屬也是各有長短。有的下屬缺點和弱點明顯，比如工作能力差、與同事不和，等等，這些缺點一般都被上司厭惡，上司對這樣的人也容易產生一葉障目的錯誤，看不到他們的成績和進步，或者認為成績和進步可以與缺點抵消，不值得稱讚。
其實，有缺點的人更需要稱讚。上司的冷淡和無視很容易使這些人失去動力和力量，無助於問題的解決。而稱讚則是一種力量，它可以促進下屬彌補不足、改正錯誤。
陳某上班經常遲到，楊經理看在眼裏但沒有說出來。一次，陳某來得很早，恰好在電梯口碰到楊經理。楊經理讚揚陳某道：“來得很早啊！公司的員工都像你這樣就好了！”麵對著在場的那麽多人，陳某當時可算露臉了，還謙虛地回應了幾句。後來，陳某細細琢磨了一下楊經理的話，覺得應該改正錯誤才能對得起楊經理的稱讚。從此，陳某不再遲到了。楊經理雖然表麵上沒有批評陳某遲到的事，但心裏確實不滿。他是一個肚量大且公正的人，發現陳某改過立即表揚，收效甚好。
其次，對自己喜歡的下屬，稱讚時要把握好分寸。上司與下屬交朋友很常見，每個上司都有幾個比較得意的下屬，不僅工作合作愉快，而且誌趣相投。稱讚這樣的下屬也要不偏不倚，把握好分寸，不能表揚過分、過多，也不要不敢表揚。
表揚過分、過多，一有成績就表揚，心情一高興就誇獎幾句，喜愛之情溢於言表，很容易引起其他下屬的不滿，與其說是搞好上下級關係，倒不如說是在弄僵上下級關係。也有的上司怕別人看出與某個下屬關係密切，因而不敢表揚，這也是錯誤的做法。
上司喜歡某個下屬無可非議，但要一視同仁、公平對待，該表揚的表揚，該批評的批評，不能區別對待。對自己喜歡的下屬可以做私下的朋友，相互幫助，相互促進，但感情歸感情，工作歸工作，在工作上還是應該嚴格要求、公平對待。
再次，稱讚比自己強的下屬要公正。現代社會中什麽能人都有，許多企事業單位裏也不乏“功高蓋主”的下屬，一些下屬在某些方麵的能力超過上司，從而使上司處於一種不利的局麵。小肚雞腸的上司往往會容不下下屬的這些強己之處，對這些強人或超過自己的人不敢表揚，甚至采取打壓的辦法，這也有失公正。劉邦在這方麵就做得很好，能夠公正地稱讚臣下。
一次，他在與大臣談論打敗項羽的原因時，除了說明自己會用人之外，還讚揚張良、蕭何、韓信道：要說運籌帷幄之中、決勝千裏之外，他不如張良；要說整治國家、撫慰百姓、供應給養、保證糧道暢通，他不如蕭何；至於統一指揮百萬軍隊、攻無不克、戰無不勝，他就不如韓信。
一個封建帝王竟然能有此等胸懷，公正地稱讚大臣的才能，實在值得當今的很多人仿效。
最後，不要把集體的功勞歸於一個人，更不要據為己有。工作成績往往是下屬和上司集體智慧的結晶，是齊心協力的結果，在評功論賞時要表揚集體，而不能歸於一個人，不能有失公道。有的人貪功心切，為向上司請賞，匯報工作時往往將成績據為己有，這種做法其實很不明智，遲早會露餡兒。
●表揚要實在，不能大而空
例如，一位技術員在某一項技術難點上有了新的突破，上司如果這樣表揚：“世上無難事，隻要肯登攀。海闊憑魚躍，天高任鳥飛。xx同誌的行動充分體現了一個新時期青年的拚搏意識和革命英雄主義精神！”這樣的言辭給人感覺大而空，難以達到預期的目的。上司應這樣表揚：“我堅信你一定能突破這一點，現在你終於成功了，真該好好祝賀你！最近你花去了這麽多休息時間，真讓我們過意不去。”這種表揚既充滿了對下屬的信任，也能激起被表揚者的自信心，而且充滿了對下屬的理解和愛護。下屬付出的勞動得到理解，不管多苦多累也心甘情願了。這樣的表揚語可稱之為有價值、講藝術的表揚語。
●表揚要突出重點，同時兼顧左右
肯定和讚揚有成績的下級，不可避免地要造成未受肯定和讚揚的下級的心理失衡，這對於激勵眾人使之感奮是必要的。但是這種效果一般情況下隻應客觀生成，上司不應采取雙管齊下、曝此寒彼的方式。因為個體之間的差異有著條件性，某人有一種長處，而其他人不具備特定條件，就不一定能夠形成這種長處。如果對某個下級的長處極度讚譽，而對其他不具備此種長處的眾人倍加貶損，那將會嚴重地損傷眾人的自尊心和對上司的依賴。這樣表揚下級不但收不到預期效果，相反可能會釀成上司、被表揚的下級以及未被表揚的眾人之間的疏離。
有一個小組工作成績不錯，每次都在全廠名列前茅。但是小組中隻有幾個工人（張某、王某、李某）表現特別突出，而大部分的工人成績平庸。廠長在視察時很清楚地知道這一點，但他或者是為了照顧大家的情緒，或者是不習慣在群體中表揚個人，他說：“大家都工作得很好，繼續保持和努力呀！”整個小組都得到了表揚而沒有突出個人，其結果隻會打擊了幾個特別突出的工人的積極性，使他們向普通工人靠攏。如果他這樣說：“這個小組成績不錯啊！其中張某、王某、李某工作效率尤其高，單位小時完成件數達到了x件，這在全廠都是數一數二的，其他人還要繼續努力向他們學習。”
這種表揚方式既做到了突出重點，又不損傷其他人的自尊心，效果往往更好。
●表揚要具體，用事實說話
在現實中，有的上司表揚時常常犯空泛而不著邊際的毛病。比如，“某某人的工作很好，值得大家學習。”至於好在什麽地方，人們無法具體把握。在表揚中如果能具體地講清表揚原因，則可以體現出上司對下屬的關心和表揚的誠意。
例如：“老王，你今天上午處理那件事的辦法很恰當。我之所以認為你處理得恰當，是因為你極具耐心地接納顧客投訴、委婉地解釋、調查顧客意見以及及時采取補救措施。”比隻說“老王，你今天上午處理那件事很恰當”表達的意思更為完全，更顯出你的誠意，表揚的效果更好。
●表揚要公開及時
一個人工作表現好、取得好成績、提出好建議等，都應該趁熱打鐵，及時表揚。因為一個人在幹完一件事後總希望盡快了解它的價值和社會反應。如果得到及時肯定，會給他帶來愉快，使他的行為得到保持和再現。如果當下屬都已淡忘時上司再重提舊事進行表揚，效果必然不好。
一般情況下，上司應公開地對下屬表揚，這樣可起到獎勵先進、促進後進的作用。當然，對於有些害怕當眾被表揚的人，可以采用個別表揚的方式。
●揚長也要論短，增進下屬認識
下屬的長處固然需要及時給予肯定和表彰，但是誠如老子所說：“聲一無聽，色一無文。”倘若上司隻在下屬的長處和成功麵前來一聲喝彩，那麽這樣的肯定和讚揚就會顯得過於單調，既不能起到上麵所說的增進認識的作用，也會有損於上司在下屬心目中的形象，造成上司的角色模糊。
事實上，任何一個下屬的長處都連著短處。所以，肯定和讚揚的內容決不可采取孤立截取的方式。上司愈是在常人不曾覺察之處，獨具慧眼地發現下屬的長中之短，那麽上司的威信和可信賴度就愈高。上司對下屬的絕對肯定同對下屬的絕對否定一樣是有害的。絕對的否定會使下屬沮喪困頓，而絕對的肯定會使下屬的進取意誌逐漸消磨。上司在充分肯定下屬長處的同時又伴以論短的言詞，這樣既會使下屬在心理上對自己的短處造成比隻受批評時更樂於接受，又會使讚美的語言變得剛柔兼濟。
●切忌過於拔高
上司肯定和讚揚下級的語言不可溫吞，要具備應有的熱度。但是如果不適當地過高評價了下屬的成績，人為地賦予成績本身不曾有的意義、價值，乃至流於庸俗的捧場，那麽這樣的肯定和讚揚就會產生以下負麵效應：
第一，會使受肯定和讚揚的下級產生盲目的自我膨脹心理，誤以為自己的做法真的具有那樣高的意義和價值，從而墜入“一覽眾山小”的迷霧中，損害其開拓意識。
第二，會造成其他下屬的逆反心理。人們崇敬的是真正的楷模，而不是人為拔高了的典型。對於名不副實的樣板，人們會由不服氣到猜忌，由猜忌到厭棄，這就不但起不到應有的示範作用，反而會離散下屬之間的團結協作關係。
第三，容易滋長下屬不務實、圖虛名、覓“終南捷徑”的不良風氣。當下屬看到小有成就也可得到極高的讚揚、獎勵，便會動搖腳踏實地、孜孜以求的信心，這樣就難免產生浮誇、造假、沽名釣譽、邀功求賞等現象。本來作為一種激勵手段的表揚就會異化成下屬心目中的目的，其本來的意義、作用就將被扭曲，乃至喪失殆盡。