◎ 成就激勵
懂激勵：不會帶團隊，你就隻能幹到死！ 作者：趙偉 投票推薦 加入書簽 留言反饋
每個人都希望在工作中，自己能取得好的成績，從而獲得滿足感；每個人也都希望，自己的貢獻比別人大，以此獲得優越感。需要本身並不會對個人產生激勵作用，真正起到激勵作用的，是對滿足需要的期望，而期望的強烈程度，也就決定了個人受到激勵的程度。這就是我們所說的成就激勵。
在通常情況下，人們開展某項工作，在取得成果之後，都會對成果中的個人貢獻做一個估量，估量出的貢獻數值大小不同，人們從中得到的貢獻滿足感也有所不同。貢獻數值所占比重越大，人們的成就感也就越強烈，從中獲得的滿足程度也就越大。在工作中，影響到這種個人貢獻份額的因素主要有工作團隊的規模、個人在團隊中所處的地位以及工作中的自主權大小等等。
團隊規模大小指的是該團隊中工作成員的多少。一般來說，成員越多，個人的貢獻體驗也就越小；反之，團隊規模越小，個人的貢獻體驗就越大，成就感就越強烈。從心理上來說，個人獨立完成任務會比團隊協作完成任務獲得更大的成就感。
個人在團隊中所處的地位也直接決定了獲得成就感的大小。當企業經營獲得成功時，獲得最大成就感的，自然是公司老板，他所體驗到的這種成就感，是下屬普通員工無法感受的。同樣，當一個小組完成一項課題研究之後，作為管理者的小組長能體驗到比別的普通組員更大的成就感。
此外，工作中員工自主權的大小也直接影響了激勵的效果。如果在一項工作中，領導幹預過多，那麽即使最終取得成功，員工也不會多麽喜悅，因為他們知道，在這件事情上，自己隻是聽從領導發號施令去執行，並沒有融入自己的思想、觀點和意誌；反之，如果領導給予員工足夠大的權力，讓員工自主行事，就能激發出他們更大的動力，在滿足其內心期盼獲得成就感的同時，也能為企業創造更多成績。
在了解員工對成就感不同的體驗和其影響因素之後，領導可以適當地對員工進行成就激勵，以激發他們的工作熱情。根據以往的經驗，我來分享一下自己對員工實施成就激勵的策略。
1. 描繪未來願景，激發員工對成就的渴望我曾在一本雜誌上看到過這樣一個故事：有三個工人在建築工地上幹活，一個人路過，問他們在幹什麽。
第一個工人正在埋頭苦幹，聲音低沉地回答：“砌磚。”
第二個工人抬起頭，看了看問他們話的人，說：“賺錢。”
第三個工人看著眼前依然還是一片空曠的工地，麵帶微笑地說：“我想，我正在建造一座這個城市最美麗的建築！”
多年後，第一個工人成了工地上砌磚手藝嫻熟的老師傅，第二個工
人成了工地上的包工頭，第三個工人成了一名設計師。
這三個工人曾經站在相同的起點，但他們對自己工作的看法和對未來的願景，卻決定了若幹年後他們截然不同的人生狀態。我們這裏所說的願景，所謂“願”，就是願望，“景”，就是景象，因此，願景可以理解為一個人對自己未來情況的一種期待。
管理大師彼得·德魯克曾經說過這樣一句話：“預見未來的最好方式，就是在大腦裏先創造一個未來。”德魯克所說的，在腦海裏創建的未來，實際上也就是願景。當一個人對自己的未來有期待時，這種期待就會成為一種動力，激勵他朝著那個美好的願景一步步靠近，這也就是成就激勵所具有的強大力量。
因此，當你想讓你的員工做得更好，成為更加優秀的人時，不妨引導他，為他描繪一幅美好的藍圖、充滿希望的願景，當這些美好的憧憬根植於他的腦海中時，不需要你再一遍遍提醒他，他也會自動自發地朝著目標努力。
2. 高要求高標準，引爆員工潛藏能量在實際工作中，我們常常會發現，很多人明明有很強的工作能力和自我突破的可能，但在工作一段時間之後，卻容易滿足於現狀，不再積極進取，甚至逐漸淪為平庸之人。這實際上就是一種惰性的體現，而惰性的出現，往往是因為人缺乏更高期望的願景，失去了努力奮鬥的動力。
美國著名管理顧問克雷格曾說過：“設立高期望值，能為富有挑戰精神的優秀員工提供更多機會，而這正是激勵人才的關鍵。”事實上，越是能力出眾的人，越喜歡迎接挑戰，在每一次的挑戰中，他們都能獲得自我成長和自我增值。因此，作為領導，為了避免讓有能力的員工因惰性而淪為平庸，應該不時為他們設立更高的目標，以高要求和高標準對他們進行規劃。這實際上就相當於給予他們目標、願景，為他們提供努力奮進的動力。
但在提出高要求和高標準時，領導也要注意，必須讓要求和標準符合員工的實際情況以及企業的實際條件，過於天馬行空的要求不僅不能激勵員工，反而可能加重他們的心理負擔，從而引起他們的反抗心理。
3. 學習深造，提供給員工更上一層樓的機會很多企業都會為員工安排專門的學習和深造課程，這既是為員工提供一個自我增值、自我進步的機會，同時也是為企業培養一批有用的定向人才，促進企業發展的機會，可以說是一項雙贏的舉措。
培養人才是一項巨大的工程，要想最大限度地實現預期目標，有以下幾個問題必須注意：第一，培訓應該有計劃性和目的性，通過周而複始的定向訓練，最終使全體員工的能力和部門的業績得到不斷提高。培訓作為一種管理手段，一方麵能幫助員工提高能力，為企業創造更大價值；另一方麵則有助於為企業組建一支高水平的能滿足企業需求的團隊。
第二，要保證培訓活動的持續性。現在，很多企業都意識到了對員工進行培養訓練的重要性，但在落實時，沒有足夠重視，表現出一種“三天打魚，兩天曬網”的態度，似乎培訓隻是走個過場，就像打了個水漂，結束之後再也沒有任何波瀾。這樣無疑是浪費資源，錢花了，培訓過了，但員工可能依舊懵懵懂懂，沒有學到任何東西。
4. 明確責任，盡可能減少團隊工作此前說過，個人工作取得成就必然比團隊協作取得成就，更能讓人體會到成就感。但在團隊協作的過程中，人所能體會到的成就感大小與
個人在團隊中所處的地位高低是成正比的。
在團隊合作中，領導如果想以成就激勵來督促團隊，鼓勵團隊，就一定要注意，在團隊分工方麵，應該明確每個人的責任和義務。換言之，領導的任務是要讓每一名員工都清楚自己在團隊中的職能，以及該項職能對該項工作能有多大貢獻。有了這種意識，員工必然會對獲得成功之後的成果滿懷期待，這種期待正是成就激勵的推動力。
在通常情況下，人們開展某項工作，在取得成果之後，都會對成果中的個人貢獻做一個估量，估量出的貢獻數值大小不同，人們從中得到的貢獻滿足感也有所不同。貢獻數值所占比重越大，人們的成就感也就越強烈，從中獲得的滿足程度也就越大。在工作中，影響到這種個人貢獻份額的因素主要有工作團隊的規模、個人在團隊中所處的地位以及工作中的自主權大小等等。
團隊規模大小指的是該團隊中工作成員的多少。一般來說，成員越多，個人的貢獻體驗也就越小；反之，團隊規模越小，個人的貢獻體驗就越大，成就感就越強烈。從心理上來說，個人獨立完成任務會比團隊協作完成任務獲得更大的成就感。
個人在團隊中所處的地位也直接決定了獲得成就感的大小。當企業經營獲得成功時，獲得最大成就感的，自然是公司老板，他所體驗到的這種成就感，是下屬普通員工無法感受的。同樣，當一個小組完成一項課題研究之後，作為管理者的小組長能體驗到比別的普通組員更大的成就感。
此外，工作中員工自主權的大小也直接影響了激勵的效果。如果在一項工作中，領導幹預過多，那麽即使最終取得成功，員工也不會多麽喜悅，因為他們知道，在這件事情上，自己隻是聽從領導發號施令去執行，並沒有融入自己的思想、觀點和意誌；反之，如果領導給予員工足夠大的權力，讓員工自主行事，就能激發出他們更大的動力，在滿足其內心期盼獲得成就感的同時，也能為企業創造更多成績。
在了解員工對成就感不同的體驗和其影響因素之後，領導可以適當地對員工進行成就激勵，以激發他們的工作熱情。根據以往的經驗，我來分享一下自己對員工實施成就激勵的策略。
1. 描繪未來願景，激發員工對成就的渴望我曾在一本雜誌上看到過這樣一個故事：有三個工人在建築工地上幹活，一個人路過，問他們在幹什麽。
第一個工人正在埋頭苦幹，聲音低沉地回答：“砌磚。”
第二個工人抬起頭，看了看問他們話的人，說：“賺錢。”
第三個工人看著眼前依然還是一片空曠的工地，麵帶微笑地說：“我想，我正在建造一座這個城市最美麗的建築！”
多年後，第一個工人成了工地上砌磚手藝嫻熟的老師傅，第二個工
人成了工地上的包工頭，第三個工人成了一名設計師。
這三個工人曾經站在相同的起點，但他們對自己工作的看法和對未來的願景，卻決定了若幹年後他們截然不同的人生狀態。我們這裏所說的願景，所謂“願”，就是願望，“景”，就是景象，因此，願景可以理解為一個人對自己未來情況的一種期待。
管理大師彼得·德魯克曾經說過這樣一句話：“預見未來的最好方式，就是在大腦裏先創造一個未來。”德魯克所說的，在腦海裏創建的未來，實際上也就是願景。當一個人對自己的未來有期待時，這種期待就會成為一種動力，激勵他朝著那個美好的願景一步步靠近，這也就是成就激勵所具有的強大力量。
因此，當你想讓你的員工做得更好，成為更加優秀的人時，不妨引導他，為他描繪一幅美好的藍圖、充滿希望的願景，當這些美好的憧憬根植於他的腦海中時，不需要你再一遍遍提醒他，他也會自動自發地朝著目標努力。
2. 高要求高標準，引爆員工潛藏能量在實際工作中，我們常常會發現，很多人明明有很強的工作能力和自我突破的可能，但在工作一段時間之後，卻容易滿足於現狀，不再積極進取，甚至逐漸淪為平庸之人。這實際上就是一種惰性的體現，而惰性的出現，往往是因為人缺乏更高期望的願景，失去了努力奮鬥的動力。
美國著名管理顧問克雷格曾說過：“設立高期望值，能為富有挑戰精神的優秀員工提供更多機會，而這正是激勵人才的關鍵。”事實上，越是能力出眾的人，越喜歡迎接挑戰，在每一次的挑戰中，他們都能獲得自我成長和自我增值。因此，作為領導，為了避免讓有能力的員工因惰性而淪為平庸，應該不時為他們設立更高的目標，以高要求和高標準對他們進行規劃。這實際上就相當於給予他們目標、願景，為他們提供努力奮進的動力。
但在提出高要求和高標準時，領導也要注意，必須讓要求和標準符合員工的實際情況以及企業的實際條件，過於天馬行空的要求不僅不能激勵員工，反而可能加重他們的心理負擔，從而引起他們的反抗心理。
3. 學習深造，提供給員工更上一層樓的機會很多企業都會為員工安排專門的學習和深造課程，這既是為員工提供一個自我增值、自我進步的機會，同時也是為企業培養一批有用的定向人才，促進企業發展的機會，可以說是一項雙贏的舉措。
培養人才是一項巨大的工程，要想最大限度地實現預期目標，有以下幾個問題必須注意：第一，培訓應該有計劃性和目的性，通過周而複始的定向訓練，最終使全體員工的能力和部門的業績得到不斷提高。培訓作為一種管理手段，一方麵能幫助員工提高能力，為企業創造更大價值；另一方麵則有助於為企業組建一支高水平的能滿足企業需求的團隊。
第二，要保證培訓活動的持續性。現在，很多企業都意識到了對員工進行培養訓練的重要性，但在落實時，沒有足夠重視，表現出一種“三天打魚，兩天曬網”的態度，似乎培訓隻是走個過場，就像打了個水漂，結束之後再也沒有任何波瀾。這樣無疑是浪費資源，錢花了，培訓過了，但員工可能依舊懵懵懂懂，沒有學到任何東西。
4. 明確責任，盡可能減少團隊工作此前說過，個人工作取得成就必然比團隊協作取得成就，更能讓人體會到成就感。但在團隊協作的過程中，人所能體會到的成就感大小與
個人在團隊中所處的地位高低是成正比的。
在團隊合作中，領導如果想以成就激勵來督促團隊，鼓勵團隊，就一定要注意，在團隊分工方麵，應該明確每個人的責任和義務。換言之，領導的任務是要讓每一名員工都清楚自己在團隊中的職能，以及該項職能對該項工作能有多大貢獻。有了這種意識，員工必然會對獲得成功之後的成果滿懷期待，這種期待正是成就激勵的推動力。