邏輯樹分析法不僅適用於商業領域的複雜問題，還適用於政治領域以及其他各個領域的複雜問題。
弗朗西斯科·格裏洛曾就職於麥肯錫羅馬辦公室，後來擔任意大利政府公共部門谘詢顧問和政策顧問，在處理“歐盟失業”“改革意大利選舉係統”“歐洲委員會資助項目的經濟衝擊”等一係列問題時，格裏洛就運用了邏輯樹分析法，並且取得了巨大成功。
在解決問題的過程中，對問題進行邏輯分析是必不可少的步驟，人們可以通過這種方式直觀且清晰地認識到問題的入手點，找到自己的目的所在，從而層層深入地解決問題。邏輯樹分析法將已知問題與議題聯結起來，為執行團隊提供清晰的“問題結構”，從而在團隊內部達成共識。
除此以外，麥肯錫公司招聘新員工時，也將邏輯思維能力作為一個重要的判斷標準。想要進入麥肯錫公司的人，不僅要具備專業的知識和技能，還要具備對問題的邏輯分析能力。
一位應聘者曾被問道：“假如你是一位出租車司機，你把乘客送到機場後，可以選擇空車返回，或是原地等待出站的乘客，你覺得哪種選擇更加明智呢？”
這個問題，考官所要考察的是應聘者能否收集重要的信息以及思考的方法和思路。如果應聘者直接給出答案，那麽必定會受到一係列質疑。正確的方法是先詢問當前航班的間隔時間和客流量，在掌握了足夠的信息之後再對其進行分析和判斷。因此，即便你最終給出的答案是錯誤的，也無須表現出不服氣或是失望，而是應該向考官請教正確的答案並且學習他的思路。
還有一位應聘者曾被問道：“美國有多少個加油站？”這個問題似乎有些莫名其妙，但考官想要考察的是應聘者將以怎樣的思考方式和方法，或者從哪個角度入手來解決這個問題。
事實上，這個問題應該從“美國總共有多少輛小汽車”這個突破口入手，當應聘者提出這個問題時，考官或許會給出答案，也或許會反問應聘者答案。那麽，應聘者可以做出以下分析：美國總共約有2.75億人口，假設平均每個家庭的規模為2.5人，那麽總共有1.1億個家庭，假設平均每個家庭擁有1.8輛小汽車，那麽美國總共約有1.98億輛小汽車。然後，隻要計算出1.98億輛小汽車需要多少個加油站來服務，就能夠解決這個問題了。
考官重視的並不是答案的數字，而是應聘者得出這個數字的方法。在麥肯錫的麵試中，考官都會選取此類案例對應聘者進行考察，這些案例通常是麥肯錫實際案例的翻版，或是一些新奇古怪的問題，涉及麵非常廣。這些案例和大部分商業問題一樣，大多並沒有所謂的“標準答案”。考官想要知道的是應聘者會以怎樣的方式處理複雜的問題，會對問題進行怎樣的分析和思考，而答案本身並不重要。通過這種方式，考官可以了解到應聘者的能力水平，有些應聘者會毫無思路，有些應聘者卻層層深入地挖掘問題，而後者恰恰是公司需要的人才。
邏輯樹分析法注重思考過程中的一種理性活動要求，是根據與事物有關的信息資料，按照一定的邏輯關係進行推理，從而產生新的結論和認識。關於邏輯推理的過程，麥肯錫人總結出了以下七個步驟：第一步：確認需要解決的問題。
這個問題必須是具體的，而非模糊籠統的，其內容必須單一，不可以出現多個問題的組合。
第二步：分解問題。
運用議題樹、假設樹和是否樹來分解問題。
第三步：剔除次要問題。
對於複雜問題，每個議題有不同的貢獻度，要根據重要程度對所有議題進行排序，找出關鍵驅動點，並且剔除次要議題。
第四步：製訂詳細的工作計劃。
將思維過程轉化為可執行的工作計劃，這是谘詢工作中的重要環節。
第五步：進行關鍵分析。
針對關鍵驅動點，通過頭腦風暴的方式，利用團隊的智慧找到解決方案。
第六步：綜合分析調查結果，建立論證。
第七步：陳述整個工作過程，進行交流溝通。
愛因斯坦曾經說過：“一位科學家必須是一個‘嚴謹的邏輯推理者’。”邏輯思維是人類最基本的，也是應用最廣的思考方法。無論在哪個領域，邏輯思維都能夠幫你把握事物的本質，有效地解決問題。
弗朗西斯科·格裏洛曾就職於麥肯錫羅馬辦公室，後來擔任意大利政府公共部門谘詢顧問和政策顧問，在處理“歐盟失業”“改革意大利選舉係統”“歐洲委員會資助項目的經濟衝擊”等一係列問題時，格裏洛就運用了邏輯樹分析法，並且取得了巨大成功。
在解決問題的過程中，對問題進行邏輯分析是必不可少的步驟，人們可以通過這種方式直觀且清晰地認識到問題的入手點，找到自己的目的所在，從而層層深入地解決問題。邏輯樹分析法將已知問題與議題聯結起來，為執行團隊提供清晰的“問題結構”，從而在團隊內部達成共識。
除此以外，麥肯錫公司招聘新員工時，也將邏輯思維能力作為一個重要的判斷標準。想要進入麥肯錫公司的人，不僅要具備專業的知識和技能，還要具備對問題的邏輯分析能力。
一位應聘者曾被問道：“假如你是一位出租車司機，你把乘客送到機場後，可以選擇空車返回，或是原地等待出站的乘客，你覺得哪種選擇更加明智呢？”
這個問題，考官所要考察的是應聘者能否收集重要的信息以及思考的方法和思路。如果應聘者直接給出答案，那麽必定會受到一係列質疑。正確的方法是先詢問當前航班的間隔時間和客流量，在掌握了足夠的信息之後再對其進行分析和判斷。因此，即便你最終給出的答案是錯誤的，也無須表現出不服氣或是失望，而是應該向考官請教正確的答案並且學習他的思路。
還有一位應聘者曾被問道：“美國有多少個加油站？”這個問題似乎有些莫名其妙，但考官想要考察的是應聘者將以怎樣的思考方式和方法，或者從哪個角度入手來解決這個問題。
事實上，這個問題應該從“美國總共有多少輛小汽車”這個突破口入手，當應聘者提出這個問題時，考官或許會給出答案，也或許會反問應聘者答案。那麽，應聘者可以做出以下分析：美國總共約有2.75億人口，假設平均每個家庭的規模為2.5人，那麽總共有1.1億個家庭，假設平均每個家庭擁有1.8輛小汽車，那麽美國總共約有1.98億輛小汽車。然後，隻要計算出1.98億輛小汽車需要多少個加油站來服務，就能夠解決這個問題了。
考官重視的並不是答案的數字，而是應聘者得出這個數字的方法。在麥肯錫的麵試中，考官都會選取此類案例對應聘者進行考察，這些案例通常是麥肯錫實際案例的翻版，或是一些新奇古怪的問題，涉及麵非常廣。這些案例和大部分商業問題一樣，大多並沒有所謂的“標準答案”。考官想要知道的是應聘者會以怎樣的方式處理複雜的問題，會對問題進行怎樣的分析和思考，而答案本身並不重要。通過這種方式，考官可以了解到應聘者的能力水平，有些應聘者會毫無思路，有些應聘者卻層層深入地挖掘問題，而後者恰恰是公司需要的人才。
邏輯樹分析法注重思考過程中的一種理性活動要求，是根據與事物有關的信息資料，按照一定的邏輯關係進行推理，從而產生新的結論和認識。關於邏輯推理的過程，麥肯錫人總結出了以下七個步驟：第一步：確認需要解決的問題。
這個問題必須是具體的，而非模糊籠統的，其內容必須單一，不可以出現多個問題的組合。
第二步：分解問題。
運用議題樹、假設樹和是否樹來分解問題。
第三步：剔除次要問題。
對於複雜問題，每個議題有不同的貢獻度，要根據重要程度對所有議題進行排序，找出關鍵驅動點，並且剔除次要議題。
第四步：製訂詳細的工作計劃。
將思維過程轉化為可執行的工作計劃，這是谘詢工作中的重要環節。
第五步：進行關鍵分析。
針對關鍵驅動點，通過頭腦風暴的方式，利用團隊的智慧找到解決方案。
第六步：綜合分析調查結果，建立論證。
第七步：陳述整個工作過程，進行交流溝通。
愛因斯坦曾經說過：“一位科學家必須是一個‘嚴謹的邏輯推理者’。”邏輯思維是人類最基本的，也是應用最廣的思考方法。無論在哪個領域，邏輯思維都能夠幫你把握事物的本質，有效地解決問題。