當前管理科學關注的重要內容就是團隊決策。團隊決策的意義重大，它代表了高效率，可行性強，對大幅度提升企業運作效率，提高企業管理和發展水平幫助很大。頭腦風暴法的創始人是奧斯本，他的這一理念旨在激發創新思維和創造性決策的思維方法，在企業管理中廣泛運用後，產生了很多設想，這些設想充滿了創造性，激活了企業發展的動力。但實踐證明，頭腦風暴的假設並沒有在實際操作中得到驗證，對於決策的高效性和創新性，頭腦風暴還不能提供穩定的保證，這就暴露出了它的一些不足之處。當然，所謂與時俱進，頭腦風暴也要不斷發展和創新思路，這是現代管理科學發展的需要，所以我們要研究頭腦風暴在團隊決策中的得失，它的成功之處，還有什麽需要改進和完善的地方，經過這樣的研究，我們就能走出困境，提出更好的決策方案。
傳統決策會議有個弊端就是效率低下，尤其是缺乏創新思維，針對這種狀況，亞曆克斯·奧斯本提出了“頭腦風暴”這一理念。頭腦風暴本來是針對精神病患者而言，指病人在短時間內大腦出現的荒謬的想法。奧斯本借用了這個概念，以群體討論的方式，讓參與者們得到尊重和自我實現的滿足，這樣就能對人產生激勵，調動他們的積極性和創造性。在這樣的激勵下產生新思維新觀點新方法，而不是拘泥於常規。團隊的凝聚力和創造力也因此得到提升。
團隊組建完畢，初步的研究也已完成，接下來便是實際工作的展開。戰略谘詢的必要工具就是頭腦風暴，客戶要買的東西就是它。頭腦風暴的核心內容是什麽？兩個字：“創新”。你的團隊組建了，大家都有很多預想，很多方案，但當前對你來說最緊要的也最重要的是根據實際情況，找出新的思路和新的方法。
博學和智慧是許多現代企業經理的共同特點，麥肯錫的智慧更在於與客戶的溝通，他們善於傾聽客戶的意見，但並不因此違背公司的理念，這在雙方意見不一致時，是客戶所希望看到的，所以也迎合了客戶的心態。麥肯錫的思路是新穎的，它不局限於本公司的模式。當客戶的需求無法得到解決時，麥肯錫的做法就是進行一次頭腦風暴—準備一間會議室，擺上一張桌子，幾把椅子，預備好紙筆和一塊白板。
頭腦風暴會對於麥肯錫來說是件很嚴肅的事情，作為麥肯錫的顧問，會前都要做好必要的準備，從pd網和圖書館查得的資料都要被認真閱讀。大家在一起對基本研究之上的“事實材料”做分類。而項目經理和主管，以及更高級的谘詢顧問，則要提出團隊隨後做破壞性檢驗的最初假設。
麥肯錫對頭腦風暴是極其投入和負責的，絕不是應付差事。對於每次會議，他們都要拿出至少兩個小時的時間。不僅如此，當白天還沒有形成解決方案時，會議會一直持續到夜間，餓了，就叫外賣，中國菜或日本餐會給大家補充能量，餐後繼續研究。在麥肯錫的美國辦公室裏，就留有提供外賣的餐館的菜譜。可見，麥肯錫為頭腦風暴做了如此周密的準備。
魔方是個啟發智慧的玩具，頭腦風暴就像魔方一樣，它的每一個麵，就是一個事實，而你的每一次轉動，都會有驚喜發現，都會得到啟發，都會得到答案。
洗牌也很有趣，它非常啟發思考，隻要你細心觀察，就會發現一個簡單遊戲中的無窮樂趣。比如，當你把排列整齊的一盒牌拋向空中，隻見牌在空中散開了，接著零亂地散落在地上，姿態各不相同。當你把每張牌看作一個事實，麵對這樣的場麵不覺得很有趣嗎？
好了，言歸正傳，我們該對麥肯錫頭腦風暴展開研究，它的技巧和功效，對我們將是非常有益的。
首先，我們要糾正一些偏見，即認為頭腦風暴隻停留在空談層麵，沒有實際意義。事實遠非如此，頭腦風暴沒有清談那樣的輕鬆，沒有空談那樣的不負責任。做好頭腦風暴，要做很多前期艱苦的準備，因此它是嚴謹、科學和負責任的。在召開頭腦風暴會議時，要集思廣益，拿出方案，要拿出解決問題的辦法。
當你經過研究，厘清思路，整理好所有的材料，接下來就要把你的“整理好的事實”提供給團隊其他成員，團隊的每個成員都要做好各自的功課。如果你是這個團隊的負責人，還要負責召集大家，叮囑每個成員將各自的材料整理好。事實的整理相對比較容易，要求也不是很高，隻要動動腦筋，思考一下什麽是重要的，怎樣把它表述出來。團隊的每個成員對材料都熟悉了，就為下一步方案的製訂打下了良好的基礎。
團隊的事實基礎被吸收後，接下來我們該做什麽呢？這時麥肯錫的顧問一般會分成兩派。第一派主張要熟悉問題和資料的框架，但在會議開始前不必準備答案。另一派則主張應預先有個假設，否則的話，還要四處找主意，這樣就會白白浪費很多時間。而我將這兩派的做法折中，因為他們都有各自的道理，都講得通。提出假設很好，如果是作為一個團隊的負責人，就更應該預先做好充分的假設，但這僅僅是假設，而不是答案。應該采取這樣的態度，即情況可能是這樣的，提供給大家來分析這個假設是否成立的。
當然，你也可以提前做些功課，就是讓自己的頭腦風暴先行一步。這就不僅是提出一個假設的問題，而是應該考慮一下團隊可能做出的假設。具體的解決方案應與項目範圍相適應。後麵你就可以將那些不切實際的假定做刪除處理，而對那些具有可行性的各種方案，要給團隊以充分的自由發揮的餘地。這樣做就使你的頭腦風暴建立在了現實的基礎上，這也再一次告訴我們，了解事實，以事實為基礎，這是我們的底線，是最低限度。
傳統決策會議有個弊端就是效率低下，尤其是缺乏創新思維，針對這種狀況，亞曆克斯·奧斯本提出了“頭腦風暴”這一理念。頭腦風暴本來是針對精神病患者而言，指病人在短時間內大腦出現的荒謬的想法。奧斯本借用了這個概念，以群體討論的方式，讓參與者們得到尊重和自我實現的滿足，這樣就能對人產生激勵，調動他們的積極性和創造性。在這樣的激勵下產生新思維新觀點新方法，而不是拘泥於常規。團隊的凝聚力和創造力也因此得到提升。
團隊組建完畢，初步的研究也已完成，接下來便是實際工作的展開。戰略谘詢的必要工具就是頭腦風暴，客戶要買的東西就是它。頭腦風暴的核心內容是什麽？兩個字：“創新”。你的團隊組建了，大家都有很多預想，很多方案，但當前對你來說最緊要的也最重要的是根據實際情況，找出新的思路和新的方法。
博學和智慧是許多現代企業經理的共同特點，麥肯錫的智慧更在於與客戶的溝通，他們善於傾聽客戶的意見，但並不因此違背公司的理念，這在雙方意見不一致時，是客戶所希望看到的，所以也迎合了客戶的心態。麥肯錫的思路是新穎的，它不局限於本公司的模式。當客戶的需求無法得到解決時，麥肯錫的做法就是進行一次頭腦風暴—準備一間會議室，擺上一張桌子，幾把椅子，預備好紙筆和一塊白板。
頭腦風暴會對於麥肯錫來說是件很嚴肅的事情，作為麥肯錫的顧問，會前都要做好必要的準備，從pd網和圖書館查得的資料都要被認真閱讀。大家在一起對基本研究之上的“事實材料”做分類。而項目經理和主管，以及更高級的谘詢顧問，則要提出團隊隨後做破壞性檢驗的最初假設。
麥肯錫對頭腦風暴是極其投入和負責的，絕不是應付差事。對於每次會議，他們都要拿出至少兩個小時的時間。不僅如此，當白天還沒有形成解決方案時，會議會一直持續到夜間，餓了，就叫外賣，中國菜或日本餐會給大家補充能量，餐後繼續研究。在麥肯錫的美國辦公室裏，就留有提供外賣的餐館的菜譜。可見，麥肯錫為頭腦風暴做了如此周密的準備。
魔方是個啟發智慧的玩具，頭腦風暴就像魔方一樣，它的每一個麵，就是一個事實，而你的每一次轉動，都會有驚喜發現，都會得到啟發，都會得到答案。
洗牌也很有趣，它非常啟發思考，隻要你細心觀察，就會發現一個簡單遊戲中的無窮樂趣。比如，當你把排列整齊的一盒牌拋向空中，隻見牌在空中散開了，接著零亂地散落在地上，姿態各不相同。當你把每張牌看作一個事實，麵對這樣的場麵不覺得很有趣嗎？
好了，言歸正傳，我們該對麥肯錫頭腦風暴展開研究，它的技巧和功效，對我們將是非常有益的。
首先，我們要糾正一些偏見，即認為頭腦風暴隻停留在空談層麵，沒有實際意義。事實遠非如此，頭腦風暴沒有清談那樣的輕鬆，沒有空談那樣的不負責任。做好頭腦風暴，要做很多前期艱苦的準備，因此它是嚴謹、科學和負責任的。在召開頭腦風暴會議時，要集思廣益，拿出方案，要拿出解決問題的辦法。
當你經過研究，厘清思路，整理好所有的材料，接下來就要把你的“整理好的事實”提供給團隊其他成員，團隊的每個成員都要做好各自的功課。如果你是這個團隊的負責人，還要負責召集大家，叮囑每個成員將各自的材料整理好。事實的整理相對比較容易，要求也不是很高，隻要動動腦筋，思考一下什麽是重要的，怎樣把它表述出來。團隊的每個成員對材料都熟悉了，就為下一步方案的製訂打下了良好的基礎。
團隊的事實基礎被吸收後，接下來我們該做什麽呢？這時麥肯錫的顧問一般會分成兩派。第一派主張要熟悉問題和資料的框架，但在會議開始前不必準備答案。另一派則主張應預先有個假設，否則的話，還要四處找主意，這樣就會白白浪費很多時間。而我將這兩派的做法折中，因為他們都有各自的道理，都講得通。提出假設很好，如果是作為一個團隊的負責人，就更應該預先做好充分的假設，但這僅僅是假設，而不是答案。應該采取這樣的態度，即情況可能是這樣的，提供給大家來分析這個假設是否成立的。
當然，你也可以提前做些功課，就是讓自己的頭腦風暴先行一步。這就不僅是提出一個假設的問題，而是應該考慮一下團隊可能做出的假設。具體的解決方案應與項目範圍相適應。後麵你就可以將那些不切實際的假定做刪除處理，而對那些具有可行性的各種方案，要給團隊以充分的自由發揮的餘地。這樣做就使你的頭腦風暴建立在了現實的基礎上，這也再一次告訴我們，了解事實，以事實為基礎，這是我們的底線，是最低限度。