應該承認，頭腦風暴法問世以來，在實施過程中，確實取得了許多預期的效果，但也暴露了一些問題，比如在推廣過程中幹擾決策製訂的現象。頭腦風暴法的優勢，在嚴格的實驗論證中，也沒能得到完全的驗證。為了研究這個問題，心理學家鄧尼特做了測試，他以科研人員為對象，把他們做了分工，有獨立思考的，有四人一組做頭腦風暴的。經過這樣的測試發現，在兩種情形下解決問題，獨立思考狀態下，人們的決策能力更強，提出的方案也更多，可行性更強。類似的實驗進一步表明，對於新思想的產生，頭腦風暴法在群體決策中，不一定是最佳的選擇。
實事求是講，這種現象是正常的，因為任何一種群體決策方式都未必盡善盡美，頭腦風暴法同樣。頭腦風暴作為一種群體決策方式，存在一些缺陷也是正常的。如何盡可能地減少負麵影響，充分發揮其積極作用，就要分析群體決策模式本身存在的問題，這樣才能讓群體決策水平得到提升。這樣，我們就要有針對性地對頭腦風暴法做一分析，找出它的缺陷，從而使之更完善，發揮更大的作用。
1.頭腦風暴法的削弱是由社會惰化造成的如果我們認真觀察和體驗一下，就會發現這樣一個現象，就是以個體的身份完成一件事，和參與到群體中完成這件事，我們在兩種情境中所付出的努力是不同的。當我們以個體的身份去幹某件事，我們會努力付出，而參與到群體中時，這種付出無形中就大打折扣。這種現象就是社會惰化現象。群體越大，個體付出越少。針對這種現象，在上世紀七八十年代，社會心理學家做了大量研究，發現這種現象在社會生活中廣泛存在，這種現象又不可避免地影響到頭腦風暴。
頭腦風暴法的核心規則就是延遲評價、追求數量，這個規則本身就帶來兩種可能，一是使頭腦風暴會議氣氛活躍，形成熱烈的氛圍；二是在這樣的會議上人們更關注的是觀點而不是哪個人。作為個體的人被淡化，因而個體對群體決策的貢獻也就相應被淡化，由此就造成參與者的責任意識被分散，大家互相觀望，都希望別人能提出高見，責任感被轉移，這就形成了頭腦風暴團隊內部的社會惰化。一旦有高難度的問題被擺上桌麵，大家就更是靜觀形勢，等待別人的意見，而自己則置身事外。
2.頭腦風暴法中有“冒險轉移”的潛在問題頭腦風暴對於決策風險類問題時，容易出現冒險性傾向，這也是團隊決策帶來的缺陷。其原因也是在團體意見中，更鼓勵個體富有冒險的見解。群體中的個體責任分散。這樣的案例也不少，比如20世紀80年代美國宇航局錯誤發射“挑戰者號”航天飛機事件，本來外界已有風險提示，但宇航局置之不理。福特汽車公司edsel市場決策也曾出現重大失誤，也是由於集體決策造成的。
前麵已經講到頭腦風暴法的實施原則，就是鼓勵創新，還有就是個體責任分散，易產生社會惰化現象。冒險轉移就是在這些條件影響下產生的。一般來說，團體都具有高度的凝聚力，在大家的相互鼓勵下，新觀點大受讚賞。盡管對新觀點不做任何評價，但在這樣的氛圍中，人們還是擔心自己墨守成規，創新意識不強。這樣，新意雖然不斷出現，也不免會出現冒險的方案。
3.對上級的服從觀念，妨礙了新觀點的產生一般來講，在頭腦風暴的氛圍中，新觀點是適於生長和發育的。但某種微妙的影響也在無形中妨礙著新觀念的出現，特別是團體中權威人士的影響。我們在工作中也許都習慣於下級服從上級，上級就是發號施令，下級就是堅決執行。即使有保留，有不同的意見，也往往采取放棄的態度。這種服從意識雖然在頭腦風暴的熱烈氛圍中有所淡化，但當出現權威人士與自己的意見不一致時，習慣思維方式又會掌控自己的態度。這樣，權威人士的意見一經提出，多數人就會自動放棄自己的意見，統一到權威人士那裏。
參與頭腦風暴活動人員的結構與關係，對決策結果關係重大。在團體內部人與人之間平等密切的關係，有助於暢所欲言，氣氛輕鬆愉快，更適於頭腦風暴所倡導的氛圍的形成。如果在團隊中上下級意識很強，人們處於一種指揮與服從的關係中，頭腦風暴就很難順利開展起來。
另外，個人的原因也對頭腦風暴的效果產生影響，比如參與者對頭腦風暴法有不正確的理解，缺乏正確的培訓，或者由於個人素質不適合這種方式思考問題，這都會影響到團隊的合作與決策能力。還有就是會議的時間如果過長或者議程缺乏靈活，都不利於頭腦風暴的進行。
因此，對頭腦風暴法的對策要進一步完善。
頭腦風暴突破了傳統決策形式，它的意義就在於主題集中，形式是靈活多樣的。有效的頭腦風暴對於實現創新高效的決策具有重要的意義，在重大問題的解決和日常工作研討上，都有可供借鑒之處。
目前，眾多學者和企業關注的重點，集中在如何讓頭腦風暴法的優勢得到最大化發揮，實現企業決策團隊運作的高效。這也是管理科學的重要內容。所以，如何彌補頭腦風暴法的不足之處，從思維模式和思維過程的角度尋找解決方法，是完善頭腦風暴的重要途徑。
1.頭腦風暴法能實現決策的“預熱”效果頭腦風暴法的特色就是發揮群體的力量，群策群力，用這樣的方法展開頭腦風暴，最大限度地調動參與者的創新思維，積極參與。在團體討論的基礎上，還要充分發揮個體獨立思考，進行深入的研究，這樣對避免非理性決策的出現是有效的。林格倫（h.c.lindgren，1981）在對頭腦風暴法進行研究時，就是采用了這樣的方法。研究結果顯示，利用頭腦風暴法做前期的準備，這樣無論在決策的質量上還是數量上，都要優於單純獨立思考或頭腦風暴。這種“預熱效應”的存在，在其他類似的研究中也得到了證實。這些研究都顯示，對於複雜問題的解決，使用頭腦風暴法預熱，繼而做更深入的研究，這樣才能激發團隊的創造力。
2.營造寬鬆的環境，讓大家暢所欲言，上級和權威人士不急於表態這是對團隊權威人士提出的建議，在頭腦風暴會議上，請優先讓大家自由發表各自的見解，對這些見解不偏向，不做任何評價，不急於發表自己的見解，這樣就不會對大家造成壓力。
3.利用“多學科小組法”來完善頭腦風暴法這是對頭腦風暴法的補充和完善。以莫納特克公司為代表的部分新產品谘詢公司就提出了“多學科小組法”，用來補充頭腦風暴法，他們邀請相關領域的多學科專家組成小組，加入頭腦風暴議題的論證。當然，這個做法的有效性還有待進一步驗證，但對於頭腦風暴法來講，這確是具有補充和借鑒意義的舉措。這樣做的好處還在於避免了頭腦風暴關起門來做封閉的研究，也就避免了與外界的隔絕。而外領域專家往往會提出更新穎的方案，或者提出新的問題，這將是對原有方案的完善，避免潛在問題的不良影響，避免失誤，無疑是有益的。
4.加強團隊協作，努力避免社會惰化這裏提出了團隊建設問題。頭腦風暴要實現科學、準確的決策，需要一個高效、團結的集體，但提請注意的是，這個集體不是簡單的工作群體。如果團隊成員之間，以及個人與團體之間存在情感分離，或團體缺乏凝聚力，就會造成工作效率低下，乃至造成社會惰化現象。所以，既要重視頭腦風暴會議的進行，更要注意團隊的日常建設，讓每個成員與集體緊密地聯係起來，增強對集體的責任意識，以激勵機製引導成員熱心集體事務，這樣就有助於打造一支具有高度凝聚力、工作高效率的團隊，最大限度地避免責任分散所造成的社會惰化現象。
總的來說，作為一種決策方法，頭腦風暴法具有創新性，它的高效、便捷和靈活的特點，在許多企業的創意征集和決策過程中，都發揮了重要的作用。鼓勵創新是頭腦風暴法的核心精神，對於增強企業的創新能力，提高企業的決策水平，增強企業的競爭力，都具有重要的啟示。但我們也要看到，任何一種方法都不是萬能的，頭腦風暴也不例外，我們已經發現了其自身存在的一些缺陷，因此對於頭腦風暴法的任何過度追捧和神話現象，都是不適宜的，也不利於頭腦風暴的進一步完善和健康發展。因此，正確認識頭腦風暴的優勢和缺陷，肯定它的長處，彌補缺陷，這是我們應有的態度。
實事求是講，這種現象是正常的，因為任何一種群體決策方式都未必盡善盡美，頭腦風暴法同樣。頭腦風暴作為一種群體決策方式，存在一些缺陷也是正常的。如何盡可能地減少負麵影響，充分發揮其積極作用，就要分析群體決策模式本身存在的問題，這樣才能讓群體決策水平得到提升。這樣，我們就要有針對性地對頭腦風暴法做一分析，找出它的缺陷，從而使之更完善，發揮更大的作用。
1.頭腦風暴法的削弱是由社會惰化造成的如果我們認真觀察和體驗一下，就會發現這樣一個現象，就是以個體的身份完成一件事，和參與到群體中完成這件事，我們在兩種情境中所付出的努力是不同的。當我們以個體的身份去幹某件事，我們會努力付出，而參與到群體中時，這種付出無形中就大打折扣。這種現象就是社會惰化現象。群體越大，個體付出越少。針對這種現象，在上世紀七八十年代，社會心理學家做了大量研究，發現這種現象在社會生活中廣泛存在，這種現象又不可避免地影響到頭腦風暴。
頭腦風暴法的核心規則就是延遲評價、追求數量，這個規則本身就帶來兩種可能，一是使頭腦風暴會議氣氛活躍，形成熱烈的氛圍；二是在這樣的會議上人們更關注的是觀點而不是哪個人。作為個體的人被淡化，因而個體對群體決策的貢獻也就相應被淡化，由此就造成參與者的責任意識被分散，大家互相觀望，都希望別人能提出高見，責任感被轉移，這就形成了頭腦風暴團隊內部的社會惰化。一旦有高難度的問題被擺上桌麵，大家就更是靜觀形勢，等待別人的意見，而自己則置身事外。
2.頭腦風暴法中有“冒險轉移”的潛在問題頭腦風暴對於決策風險類問題時，容易出現冒險性傾向，這也是團隊決策帶來的缺陷。其原因也是在團體意見中，更鼓勵個體富有冒險的見解。群體中的個體責任分散。這樣的案例也不少，比如20世紀80年代美國宇航局錯誤發射“挑戰者號”航天飛機事件，本來外界已有風險提示，但宇航局置之不理。福特汽車公司edsel市場決策也曾出現重大失誤，也是由於集體決策造成的。
前麵已經講到頭腦風暴法的實施原則，就是鼓勵創新，還有就是個體責任分散，易產生社會惰化現象。冒險轉移就是在這些條件影響下產生的。一般來說，團體都具有高度的凝聚力，在大家的相互鼓勵下，新觀點大受讚賞。盡管對新觀點不做任何評價，但在這樣的氛圍中，人們還是擔心自己墨守成規，創新意識不強。這樣，新意雖然不斷出現，也不免會出現冒險的方案。
3.對上級的服從觀念，妨礙了新觀點的產生一般來講，在頭腦風暴的氛圍中，新觀點是適於生長和發育的。但某種微妙的影響也在無形中妨礙著新觀念的出現，特別是團體中權威人士的影響。我們在工作中也許都習慣於下級服從上級，上級就是發號施令，下級就是堅決執行。即使有保留，有不同的意見，也往往采取放棄的態度。這種服從意識雖然在頭腦風暴的熱烈氛圍中有所淡化，但當出現權威人士與自己的意見不一致時，習慣思維方式又會掌控自己的態度。這樣，權威人士的意見一經提出，多數人就會自動放棄自己的意見，統一到權威人士那裏。
參與頭腦風暴活動人員的結構與關係，對決策結果關係重大。在團體內部人與人之間平等密切的關係，有助於暢所欲言，氣氛輕鬆愉快，更適於頭腦風暴所倡導的氛圍的形成。如果在團隊中上下級意識很強，人們處於一種指揮與服從的關係中，頭腦風暴就很難順利開展起來。
另外，個人的原因也對頭腦風暴的效果產生影響，比如參與者對頭腦風暴法有不正確的理解，缺乏正確的培訓，或者由於個人素質不適合這種方式思考問題，這都會影響到團隊的合作與決策能力。還有就是會議的時間如果過長或者議程缺乏靈活，都不利於頭腦風暴的進行。
因此，對頭腦風暴法的對策要進一步完善。
頭腦風暴突破了傳統決策形式，它的意義就在於主題集中，形式是靈活多樣的。有效的頭腦風暴對於實現創新高效的決策具有重要的意義，在重大問題的解決和日常工作研討上，都有可供借鑒之處。
目前，眾多學者和企業關注的重點，集中在如何讓頭腦風暴法的優勢得到最大化發揮，實現企業決策團隊運作的高效。這也是管理科學的重要內容。所以，如何彌補頭腦風暴法的不足之處，從思維模式和思維過程的角度尋找解決方法，是完善頭腦風暴的重要途徑。
1.頭腦風暴法能實現決策的“預熱”效果頭腦風暴法的特色就是發揮群體的力量，群策群力，用這樣的方法展開頭腦風暴，最大限度地調動參與者的創新思維，積極參與。在團體討論的基礎上，還要充分發揮個體獨立思考，進行深入的研究，這樣對避免非理性決策的出現是有效的。林格倫（h.c.lindgren，1981）在對頭腦風暴法進行研究時，就是采用了這樣的方法。研究結果顯示，利用頭腦風暴法做前期的準備，這樣無論在決策的質量上還是數量上，都要優於單純獨立思考或頭腦風暴。這種“預熱效應”的存在，在其他類似的研究中也得到了證實。這些研究都顯示，對於複雜問題的解決，使用頭腦風暴法預熱，繼而做更深入的研究，這樣才能激發團隊的創造力。
2.營造寬鬆的環境，讓大家暢所欲言，上級和權威人士不急於表態這是對團隊權威人士提出的建議，在頭腦風暴會議上，請優先讓大家自由發表各自的見解，對這些見解不偏向，不做任何評價，不急於發表自己的見解，這樣就不會對大家造成壓力。
3.利用“多學科小組法”來完善頭腦風暴法這是對頭腦風暴法的補充和完善。以莫納特克公司為代表的部分新產品谘詢公司就提出了“多學科小組法”，用來補充頭腦風暴法，他們邀請相關領域的多學科專家組成小組，加入頭腦風暴議題的論證。當然，這個做法的有效性還有待進一步驗證，但對於頭腦風暴法來講，這確是具有補充和借鑒意義的舉措。這樣做的好處還在於避免了頭腦風暴關起門來做封閉的研究，也就避免了與外界的隔絕。而外領域專家往往會提出更新穎的方案，或者提出新的問題，這將是對原有方案的完善，避免潛在問題的不良影響，避免失誤，無疑是有益的。
4.加強團隊協作，努力避免社會惰化這裏提出了團隊建設問題。頭腦風暴要實現科學、準確的決策，需要一個高效、團結的集體，但提請注意的是，這個集體不是簡單的工作群體。如果團隊成員之間，以及個人與團體之間存在情感分離，或團體缺乏凝聚力，就會造成工作效率低下，乃至造成社會惰化現象。所以，既要重視頭腦風暴會議的進行，更要注意團隊的日常建設，讓每個成員與集體緊密地聯係起來，增強對集體的責任意識，以激勵機製引導成員熱心集體事務，這樣就有助於打造一支具有高度凝聚力、工作高效率的團隊，最大限度地避免責任分散所造成的社會惰化現象。
總的來說，作為一種決策方法，頭腦風暴法具有創新性，它的高效、便捷和靈活的特點，在許多企業的創意征集和決策過程中，都發揮了重要的作用。鼓勵創新是頭腦風暴法的核心精神，對於增強企業的創新能力，提高企業的決策水平，增強企業的競爭力，都具有重要的啟示。但我們也要看到，任何一種方法都不是萬能的，頭腦風暴也不例外，我們已經發現了其自身存在的一些缺陷，因此對於頭腦風暴法的任何過度追捧和神話現象，都是不適宜的，也不利於頭腦風暴的進一步完善和健康發展。因此，正確認識頭腦風暴的優勢和缺陷，肯定它的長處，彌補缺陷，這是我們應有的態度。