現代科學技術迅猛發展，知識更新速度成倍加快，通常來講，大學畢業生在進入企業工作五年後，其在大學期間學到的知識和技能有半數以上將會被淘汰。此外，美國國家研究委員會調查顯示，如今半數的勞工技能在1～5年之內都會變得毫無用處，而在此之前，技能淘汰周期則是7～14年。尤其是在工程行業，大學期間學到的知識10年後還能發揮作用的不到25%。
在某企業的一次人才招聘會上，總經理對一位剛剛大學畢業的應聘者說：“你的學曆代表了你應有的文化程度，它的價值會在你的底薪上體現出來，但隻有6個月的有效期。如果你想在我們公司長期發展，那麽就必須學會生存手段，將你所掌握的知識轉化為工作能力，以及能夠適應社會發展的工作方法。”
知識更新速度的日益加快已經成為必然的趨勢，特別是在某些高新技術行業，知識每一天都被刷新著，一個人當前具備的知識很難在未來繼續發揮作用，而知識一旦過時，發展的道路就會舉步維艱。
麥肯錫人對此早有認識，雖然麥肯錫公司隻招聘頂尖精英，但隨著世界的迅速變化、知識的不斷更新，要想保持甚至提高企業在行業中占據的地位，隻注重知識顯然是不夠的。因此，麥肯錫公司更注重提高員工的自身素質，加強員工的工作能力，讓員工適應市場發展的生存法則，這是麥肯錫公司長遠而重要的一項任務。
就像著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾經做過的一個比喻：“對於人性而言，一種可供選擇和更適宜的模式是一種近似農業的模式：怎樣采集各種有用的‘種子’，將其播入合適的土壤中，為其澆水、施肥、調節光照，必要時為其移植，等等。
種子中蘊含著潛力，但創造環境、提供最佳成長的必要條件等重要工作則要由組織來完成。企業應該注意配置、激勵、培養等人才管理方麵的問題，如果能夠合理安排，那麽企業的領導者將會發現，人才其實近在眼前，而善於利用身邊的人才，是企業快速發展的保障。”
麥肯錫公司就是以這樣的態度和信念進行人才管理的：首先選取優秀的“種子”，然後為這些“種子”提供更好的成長空間，幫助他們成長為能力更強、素質更高、在市場競爭中生存得更好的“成熟果實”，這是麥肯錫公司人才管理始終堅持的一項原則。
麥肯錫公司有著完善的員工培訓體係，培養更優秀的人才是麥肯錫管理者們的一項重要職責。而且，他們清楚地認識到，相比知識方麵的培訓，對工作能力和工作方法的培養才是更為重要的。
每一年，麥肯錫公司會將總收入的5%以上用於員工培訓，平均用於每個員工的培訓費用高達兩萬美元。麥肯錫人知道，谘詢行業有其特殊的性質，公司裏不需要設備和原材料，一切收入和產出都源於每一位員工的頭腦，源於客戶對谘詢方案的認可。
而且，麥肯錫公司有著明確的企業文化，隻有通過培訓的方式，才能讓員工迅速吸收並善於運用企業的各種工作理念和思維方法，這些都要在一個高投入高產出的培訓過程中完成。
由於麥肯錫公司的業務範圍非常廣，人們能夠接觸到的一切行業和領域幾乎都包括在內，而且，即便行業相同，每一家企業的情況也會有所不同，不可能采取一模一樣的處理方式。因此，麥肯錫公司不僅要培養員工的行業知識和技能，更重要的是培養他們思考和處理問題的方法。
麥肯錫公司的培訓方式多種多樣，各種學習培訓貫穿在麥肯錫人的整個職業生涯中，為處於不同職業發展階段的每一位員工提供了大量的培訓機會。這些培訓有的針對某個具體行業，例如電信、金融等領域的專業知識、最新動態等。有的則教授員工一些“軟”技能，例如溝通技巧、演講技巧等。公司裏的每一位員工每年都至少有一到兩周的時間接受集中的，甚至是全球化的課程培訓。舉例來說，所有新進谘詢人員在開始工作的第一周內將得到“基礎谘詢入門”培訓，這項培訓的設計宗旨是為了讓新的谘詢人員在開始第一個谘詢項目之前，了解並學會運用關鍵的谘詢技能；商業分析員在入職後的一個月內會接受新人培訓，主要培養基礎的業務理念和谘詢技能，以便有效地發揮績效；商業分析員在加入公司後的7～12個月內，將參加公司組織的分析員培訓，培養更高級的解決問題技能和人際溝通技能，為下一年的工作做好準備；沒有取得mba學位的新員工還可參加公司“短期mba”課程培訓，與來自世界各地的麥肯錫谘詢人員進行交流。
在工作過程中，員工還要接受“導師製”的培訓方式，在所有谘詢顧問中，有1/6都是麥肯錫的合夥人，這個比例非常高，一般谘詢公司僅有1/20～1/10的合夥人，因此，麥肯錫的每一位谘詢員都有條件配備一名合夥人擔任“發展小組領導”。麥肯錫每年之所以隻招聘二十幾名新員工，就是為了保證每一個項目要有足夠的資深員工擔任專業導師。
作為發展小組的專業導師，合夥人負責提供意見和建議，幫助他們確定職業發展方向和專業成長道路。在解決問題過程中，合夥人會將大的問題進行分割，把每一部分分配給小組成員，同時要求小組與客戶保持緊密的合作關係，避免將自己局限在象牙塔中。事實證明，新員工在導師的引領下，同時發揮自己的實力，能夠取得相當不錯的效果：他們不僅解決了自己工作內的問題，而且更加深刻地認識和掌握了公司解決問題的方法。
此外，麥肯錫公司還要求員工向客戶學習。對於每一個新項目，都給予足夠的重視，把它當作一次學習的機會，因為通過新項目的運作，就能對一個新的行業加深認識，增長這方麵的知識和本領，特別是與世界500強企業等客戶的高層管理人員的長期深層的接觸，通過學習他們的成功經驗，了解他們的經營理念，借鑒他們處理問題的方法，從中得到啟發和裨益。
麥肯錫的目標是培養善於解決實際問題的谘詢顧問，他們必須是一流的人才。為了鍛煉人才，讓他們得到更好的發展，公司為員工提供了廣闊的發展空間，讓每個員工得到成長。知識的積累對每個人的發展是必要的，但僅有這些還不夠，還要確定工作目標和方向，設定績效評估，以及反饋的機製。在麥肯錫這個特定的環境裏，領導要確保每個員工都得到發展。為此要製訂一個較高的目標，鼓勵大家朝著這個目標努力。這個目標是遠大的，初看起來甚至有點兒遙不可及，但這樣的目標可以消除那些約束團隊和個人創造力的束縛，調動起大家的積極性和創造性。隻有發展才會帶來新變化、新氣象、新麵貌。為了對每個員工負責，公司為每個員工安排了發展輔導員，稱之為發展導引。他們一般都是公司的合夥人，公司的績效評估有他們的參與，對谘詢顧問還負有監控的責任。
麥肯錫公司非常重視評價表，谘詢顧問在每個項目完成後，都要填寫這樣的表格，上麵有分析能力、人際交往能力以及領導能力等重要項目，在每個階段都提出了相關的要求。同時，麥肯錫的谘詢顧問還要接受許多監督，包括下屬、同級、上司，還有行政人員等，總之，接受所有同他們有過關係的人的評價。這些評價都是客觀的，是現實的真實反映，也為後麵的工作提供了依據。這種機製的實行，對個人、團體，都會產生很大的幫助。我們每個人都很在意別人對自己的評價，如果我們工作出色並得到了大家的認可和鼓勵，我們就會有一種成就感，就會努力把工作做得更好。如果大家指出我們的失誤，提醒我們加以注意，我們會因此受到警示，告誡自己加以糾正，在今後的工作中努力避免。
麥肯錫公司重視學習，重視知識的積累和傳播，這是保持和提高競爭能力的重要手段。在公司內部，競爭是在平等公正的環境下進行的，通過學習和競爭，激活了大家的智慧。公司把知識的積累和提高當作公司的核心理念和中心任務，並讓這種理念在公司紮根。知識的學習和積累不是一朝一夕的事情，而是一個長期的過程，是一個持續積累的過程，在學習中不斷提高自己、完善自己。為了保證學習的經常化和持續性，必須製訂一項製度，讓學習作為一項任務來完成，並使之成為麥肯錫的一項優良傳統。加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力，都需要以知識的儲備作為紮實的基礎。由此造就一批有知識有經驗的谘詢專家，同時使公司的知識信息資源得到不斷充實和更新，為今後的發展提供保障。
麥肯錫公司在內部選拔一些工作突出的專家，派他們到各部門做推進學習機製的負責人，並由這些負責人從部門裏遴選幾人，條件是在實踐領域和知識管理等方麵經驗豐富，熱心於這些工作，由這些人組成核心團隊。公司過去已有的建立在非正式人際關係基礎上的知識傳遞方式可以充分利用起來，這樣就可以對當下學習機製形成一種補充。發揮核心領導學習小組的作用，在各地區分支機構發掘和利用內部的關係網絡，以此形成信息和知識的傳播渠道，實現全公司範圍內的知識共享。為了加強知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫公司改變了過去建立在客戶規模和重要性基礎上的內部組織體係，代之以知識貢獻率為衡量標準的評價體係，每個部門、每個員工，都感到了一種壓力，工作重心不僅僅要放在發展客戶上，還要將學習作為一項大事來抓。
麥肯錫以解決企業問題為生存目的，每一位成功的麥肯錫人都對解決問題非常熱衷。就像一位項目經理曾經說過的：“解決問題並不是你在麥肯錫需要做的一件事，而是你在麥肯錫需要做的所有事。”這就要求員工努力尋找改善事物的方法—無論這種方法是怎樣的—從而達到一種接近完美的境界。所以，在麥肯錫公司的培訓中，員工首先被要求學會問：“這件事情為什麽要這樣做？”“這是不是能夠采取的最佳方法？”做到從根本上懷疑一切。
麥肯錫的人員流動性非常高，“不晉則退”的選擇機製加快了新老員工的交替進程，然而，在麥肯錫的培訓機製下，即便是那些被淘汰的員工，仍然能夠從其學到的東西中受益匪淺，這將是他們職業生涯中最大的“生存資本”。
在某企業的一次人才招聘會上，總經理對一位剛剛大學畢業的應聘者說：“你的學曆代表了你應有的文化程度，它的價值會在你的底薪上體現出來，但隻有6個月的有效期。如果你想在我們公司長期發展，那麽就必須學會生存手段，將你所掌握的知識轉化為工作能力，以及能夠適應社會發展的工作方法。”
知識更新速度的日益加快已經成為必然的趨勢，特別是在某些高新技術行業，知識每一天都被刷新著，一個人當前具備的知識很難在未來繼續發揮作用，而知識一旦過時，發展的道路就會舉步維艱。
麥肯錫人對此早有認識，雖然麥肯錫公司隻招聘頂尖精英，但隨著世界的迅速變化、知識的不斷更新，要想保持甚至提高企業在行業中占據的地位，隻注重知識顯然是不夠的。因此，麥肯錫公司更注重提高員工的自身素質，加強員工的工作能力，讓員工適應市場發展的生存法則，這是麥肯錫公司長遠而重要的一項任務。
就像著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾經做過的一個比喻：“對於人性而言，一種可供選擇和更適宜的模式是一種近似農業的模式：怎樣采集各種有用的‘種子’，將其播入合適的土壤中，為其澆水、施肥、調節光照，必要時為其移植，等等。
種子中蘊含著潛力，但創造環境、提供最佳成長的必要條件等重要工作則要由組織來完成。企業應該注意配置、激勵、培養等人才管理方麵的問題，如果能夠合理安排，那麽企業的領導者將會發現，人才其實近在眼前，而善於利用身邊的人才，是企業快速發展的保障。”
麥肯錫公司就是以這樣的態度和信念進行人才管理的：首先選取優秀的“種子”，然後為這些“種子”提供更好的成長空間，幫助他們成長為能力更強、素質更高、在市場競爭中生存得更好的“成熟果實”，這是麥肯錫公司人才管理始終堅持的一項原則。
麥肯錫公司有著完善的員工培訓體係，培養更優秀的人才是麥肯錫管理者們的一項重要職責。而且，他們清楚地認識到，相比知識方麵的培訓，對工作能力和工作方法的培養才是更為重要的。
每一年，麥肯錫公司會將總收入的5%以上用於員工培訓，平均用於每個員工的培訓費用高達兩萬美元。麥肯錫人知道，谘詢行業有其特殊的性質，公司裏不需要設備和原材料，一切收入和產出都源於每一位員工的頭腦，源於客戶對谘詢方案的認可。
而且，麥肯錫公司有著明確的企業文化，隻有通過培訓的方式，才能讓員工迅速吸收並善於運用企業的各種工作理念和思維方法，這些都要在一個高投入高產出的培訓過程中完成。
由於麥肯錫公司的業務範圍非常廣，人們能夠接觸到的一切行業和領域幾乎都包括在內，而且，即便行業相同，每一家企業的情況也會有所不同，不可能采取一模一樣的處理方式。因此，麥肯錫公司不僅要培養員工的行業知識和技能，更重要的是培養他們思考和處理問題的方法。
麥肯錫公司的培訓方式多種多樣，各種學習培訓貫穿在麥肯錫人的整個職業生涯中，為處於不同職業發展階段的每一位員工提供了大量的培訓機會。這些培訓有的針對某個具體行業，例如電信、金融等領域的專業知識、最新動態等。有的則教授員工一些“軟”技能，例如溝通技巧、演講技巧等。公司裏的每一位員工每年都至少有一到兩周的時間接受集中的，甚至是全球化的課程培訓。舉例來說，所有新進谘詢人員在開始工作的第一周內將得到“基礎谘詢入門”培訓，這項培訓的設計宗旨是為了讓新的谘詢人員在開始第一個谘詢項目之前，了解並學會運用關鍵的谘詢技能；商業分析員在入職後的一個月內會接受新人培訓，主要培養基礎的業務理念和谘詢技能，以便有效地發揮績效；商業分析員在加入公司後的7～12個月內，將參加公司組織的分析員培訓，培養更高級的解決問題技能和人際溝通技能，為下一年的工作做好準備；沒有取得mba學位的新員工還可參加公司“短期mba”課程培訓，與來自世界各地的麥肯錫谘詢人員進行交流。
在工作過程中，員工還要接受“導師製”的培訓方式，在所有谘詢顧問中，有1/6都是麥肯錫的合夥人，這個比例非常高，一般谘詢公司僅有1/20～1/10的合夥人，因此，麥肯錫的每一位谘詢員都有條件配備一名合夥人擔任“發展小組領導”。麥肯錫每年之所以隻招聘二十幾名新員工，就是為了保證每一個項目要有足夠的資深員工擔任專業導師。
作為發展小組的專業導師，合夥人負責提供意見和建議，幫助他們確定職業發展方向和專業成長道路。在解決問題過程中，合夥人會將大的問題進行分割，把每一部分分配給小組成員，同時要求小組與客戶保持緊密的合作關係，避免將自己局限在象牙塔中。事實證明，新員工在導師的引領下，同時發揮自己的實力，能夠取得相當不錯的效果：他們不僅解決了自己工作內的問題，而且更加深刻地認識和掌握了公司解決問題的方法。
此外，麥肯錫公司還要求員工向客戶學習。對於每一個新項目，都給予足夠的重視，把它當作一次學習的機會，因為通過新項目的運作，就能對一個新的行業加深認識，增長這方麵的知識和本領，特別是與世界500強企業等客戶的高層管理人員的長期深層的接觸，通過學習他們的成功經驗，了解他們的經營理念，借鑒他們處理問題的方法，從中得到啟發和裨益。
麥肯錫的目標是培養善於解決實際問題的谘詢顧問，他們必須是一流的人才。為了鍛煉人才，讓他們得到更好的發展，公司為員工提供了廣闊的發展空間，讓每個員工得到成長。知識的積累對每個人的發展是必要的，但僅有這些還不夠，還要確定工作目標和方向，設定績效評估，以及反饋的機製。在麥肯錫這個特定的環境裏，領導要確保每個員工都得到發展。為此要製訂一個較高的目標，鼓勵大家朝著這個目標努力。這個目標是遠大的，初看起來甚至有點兒遙不可及，但這樣的目標可以消除那些約束團隊和個人創造力的束縛，調動起大家的積極性和創造性。隻有發展才會帶來新變化、新氣象、新麵貌。為了對每個員工負責，公司為每個員工安排了發展輔導員，稱之為發展導引。他們一般都是公司的合夥人，公司的績效評估有他們的參與，對谘詢顧問還負有監控的責任。
麥肯錫公司非常重視評價表，谘詢顧問在每個項目完成後，都要填寫這樣的表格，上麵有分析能力、人際交往能力以及領導能力等重要項目，在每個階段都提出了相關的要求。同時，麥肯錫的谘詢顧問還要接受許多監督，包括下屬、同級、上司，還有行政人員等，總之，接受所有同他們有過關係的人的評價。這些評價都是客觀的，是現實的真實反映，也為後麵的工作提供了依據。這種機製的實行，對個人、團體，都會產生很大的幫助。我們每個人都很在意別人對自己的評價，如果我們工作出色並得到了大家的認可和鼓勵，我們就會有一種成就感，就會努力把工作做得更好。如果大家指出我們的失誤，提醒我們加以注意，我們會因此受到警示，告誡自己加以糾正，在今後的工作中努力避免。
麥肯錫公司重視學習，重視知識的積累和傳播，這是保持和提高競爭能力的重要手段。在公司內部，競爭是在平等公正的環境下進行的，通過學習和競爭，激活了大家的智慧。公司把知識的積累和提高當作公司的核心理念和中心任務，並讓這種理念在公司紮根。知識的學習和積累不是一朝一夕的事情，而是一個長期的過程，是一個持續積累的過程，在學習中不斷提高自己、完善自己。為了保證學習的經常化和持續性，必須製訂一項製度，讓學習作為一項任務來完成，並使之成為麥肯錫的一項優良傳統。加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力，都需要以知識的儲備作為紮實的基礎。由此造就一批有知識有經驗的谘詢專家，同時使公司的知識信息資源得到不斷充實和更新，為今後的發展提供保障。
麥肯錫公司在內部選拔一些工作突出的專家，派他們到各部門做推進學習機製的負責人，並由這些負責人從部門裏遴選幾人，條件是在實踐領域和知識管理等方麵經驗豐富，熱心於這些工作，由這些人組成核心團隊。公司過去已有的建立在非正式人際關係基礎上的知識傳遞方式可以充分利用起來，這樣就可以對當下學習機製形成一種補充。發揮核心領導學習小組的作用，在各地區分支機構發掘和利用內部的關係網絡，以此形成信息和知識的傳播渠道，實現全公司範圍內的知識共享。為了加強知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫公司改變了過去建立在客戶規模和重要性基礎上的內部組織體係，代之以知識貢獻率為衡量標準的評價體係，每個部門、每個員工，都感到了一種壓力，工作重心不僅僅要放在發展客戶上，還要將學習作為一項大事來抓。
麥肯錫以解決企業問題為生存目的，每一位成功的麥肯錫人都對解決問題非常熱衷。就像一位項目經理曾經說過的：“解決問題並不是你在麥肯錫需要做的一件事，而是你在麥肯錫需要做的所有事。”這就要求員工努力尋找改善事物的方法—無論這種方法是怎樣的—從而達到一種接近完美的境界。所以，在麥肯錫公司的培訓中，員工首先被要求學會問：“這件事情為什麽要這樣做？”“這是不是能夠采取的最佳方法？”做到從根本上懷疑一切。
麥肯錫的人員流動性非常高，“不晉則退”的選擇機製加快了新老員工的交替進程，然而，在麥肯錫的培訓機製下，即便是那些被淘汰的員工，仍然能夠從其學到的東西中受益匪淺，這將是他們職業生涯中最大的“生存資本”。