山本五十六說過：「示範、講解，讓對方嚐試然後稱讚。若不這麽做，人就無法動起來。」將其全部實踐之後卻進行得不順利，這就是新人教育了。
我也曾經有過好幾次擔任培訓負責人的經驗，但進展實在不如人願。就算口頭指示或者製作說明書，甚至跟在身邊一起合作也無法得到預期中的成果。每次審查時都會多出幾個糾正事項，檢查得愈來愈瑣碎，不知不覺中演變成與主題毫無關係的議論。
到頭來，若是想要教導個性迥異且理解程度也各有高低的一群人，就不得不根本地改變方法才行。掌握每人的特性並看清能力，然後給予符合其知識的課題。隻不過，事前情報隻有履曆表和人事部門的主觀見解而已。初次見麵是在配屬的當天而且還是上任之後，立即就要開始教育。這實在是相當棘手的難題。
話雖如此，後輩的培訓對於企業來說是很重要的。一邊嚐試各種錯誤，與其他部門的訓練員交換資訊的同時，我們這些中堅員工最終才得以完成培訓的工作──好像吧。
前幾天，我有機會和以前的同事聚會，聊到：「話說回來，當時的新人怎麽了？」的話題。喝了酒臉紅前同事回答道：
「a相當活躍喔，現在已經去了英國。」
這樣啊，畢竟他打從一開始就那麽優秀了。
「b後來轉職了，不過似乎在那間公司裏做出了成果喔。就是那個啊，最近不是有個叫○╳的服務銷售得不錯嗎？那個好像就是她企劃的。」
喔──的確是個腦筋動得很快的女孩，似乎是很理所當然的結果。
「c就很不好說了。不管去哪個部門好像都無法適應，相當辛苦的樣子。」
嗯──他從進公司之初就很喜歡挑工作了呢，一點也沒變。
──就在這麽聊著聊著的期間，我忽然察覺一件事。奇怪？換句話說，進公司時優秀的新人成了優秀的人才，可是感覺微妙的人就繼續保持微妙的狀態不是嗎？
我們的ojt究竟有什麽效果？
最後，對於耐心陪伴我多次改稿的編輯湯淺先生、小野寺先生，以美麗插畫妝點本書的iy老師，更重要的是手中拿著本書的您，在此我要獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一五年五月 夏海公司
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──就在這麽聊著聊著的期間，我忽然察覺一件事。奇怪？換句話說，進公司時優秀的新人成了優秀的人才，可是感覺微妙的人就繼續保持微妙的狀態不是嗎？
我們的ojt究竟有什麽效果？
最後，對於耐心陪伴我多次改稿的編輯湯淺先生、小野寺先生，以美麗插畫妝點本書的iy老師，更重要的是手中拿著本書的您，在此我要獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一五年五月 夏海公司
山本五十六說過：「示範、講解，讓對方嚐試然後稱讚。若不這麽做，人就無法動起來。」將其全部實踐之後卻進行得不順利，這就是新人教育了。
我也曾經有過好幾次擔任培訓負責人的經驗，但進展實在不如人願。就算口頭指示或者製作說明書，甚至跟在身邊一起合作也無法得到預期中的成果。每次審查時都會多出幾個糾正事項，檢查得愈來愈瑣碎，不知不覺中演變成與主題毫無關係的議論。
到頭來，若是想要教導個性迥異且理解程度也各有高低的一群人，就不得不根本地改變方法才行。掌握每人的特性並看清能力，然後給予符合其知識的課題。隻不過，事前情報隻有履曆表和人事部門的主觀見解而已。初次見麵是在配屬的當天而且還是上任之後，立即就要開始教育。這實在是相當棘手的難題。
話雖如此，後輩的培訓對於企業來說是很重要的。一邊嚐試各種錯誤，與其他部門的訓練員交換資訊的同時，我們這些中堅員工最終才得以完成培訓的工作──好像吧。
前幾天，我有機會和以前的同事聚會，聊到：「話說回來，當時的新人怎麽了？」的話題。喝了酒臉紅前同事回答道：
「a相當活躍喔，現在已經去了英國。」
這樣啊，畢竟他打從一開始就那麽優秀了。
「b後來轉職了，不過似乎在那間公司裏做出了成果喔。就是那個啊，最近不是有個叫○╳的服務銷售得不錯嗎？那個好像就是她企劃的。」
喔──的確是個腦筋動得很快的女孩，似乎是很理所當然的結果。
「c就很不好說了。不管去哪個部門好像都無法適應，相當辛苦的樣子。」
嗯──他從進公司之初就很喜歡挑工作了呢，一點也沒變。
──就在這麽聊著聊著的期間，我忽然察覺一件事。奇怪？換句話說，進公司時優秀的新人成了優秀的人才，可是感覺微妙的人就繼續保持微妙的狀態不是嗎？
我們的ojt究竟有什麽效果？
最後，對於耐心陪伴我多次改稿的編輯湯淺先生、小野寺先生，以美麗插畫妝點本書的iy老師，更重要的是手中拿著本書的您，在此我要獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一五年五月 夏海公司
山本五十六說過：「示範、講解，讓對方嚐試然後稱讚。若不這麽做，人就無法動起來。」將其全部實踐之後卻進行得不順利，這就是新人教育了。
我也曾經有過好幾次擔任培訓負責人的經驗，但進展實在不如人願。就算口頭指示或者製作說明書，甚至跟在身邊一起合作也無法得到預期中的成果。每次審查時都會多出幾個糾正事項，檢查得愈來愈瑣碎，不知不覺中演變成與主題毫無關係的議論。
到頭來，若是想要教導個性迥異且理解程度也各有高低的一群人，就不得不根本地改變方法才行。掌握每人的特性並看清能力，然後給予符合其知識的課題。隻不過，事前情報隻有履曆表和人事部門的主觀見解而已。初次見麵是在配屬的當天而且還是上任之後，立即就要開始教育。這實在是相當棘手的難題。
話雖如此，後輩的培訓對於企業來說是很重要的。一邊嚐試各種錯誤，與其他部門的訓練員交換資訊的同時，我們這些中堅員工最終才得以完成培訓的工作──好像吧。
前幾天，我有機會和以前的同事聚會，聊到：「話說回來，當時的新人怎麽了？」的話題。喝了酒臉紅前同事回答道：
「a相當活躍喔，現在已經去了英國。」
這樣啊，畢竟他打從一開始就那麽優秀了。
「b後來轉職了，不過似乎在那間公司裏做出了成果喔。就是那個啊，最近不是有個叫○╳的服務銷售得不錯嗎？那個好像就是她企劃的。」
喔──的確是個腦筋動得很快的女孩，似乎是很理所當然的結果。
「c就很不好說了。不管去哪個部門好像都無法適應，相當辛苦的樣子。」
嗯──他從進公司之初就很喜歡挑工作了呢，一點也沒變。
──就在這麽聊著聊著的期間，我忽然察覺一件事。奇怪？換句話說，進公司時優秀的新人成了優秀的人才，可是感覺微妙的人就繼續保持微妙的狀態不是嗎？
我們的ojt究竟有什麽效果？
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到頭來，若是想要教導個性迥異且理解程度也各有高低的一群人，就不得不根本地改變方法才行。掌握每人的特性並看清能力，然後給予符合其知識的課題。隻不過，事前情報隻有履曆表和人事部門的主觀見解而已。初次見麵是在配屬的當天而且還是上任之後，立即就要開始教育。這實在是相當棘手的難題。
話雖如此，後輩的培訓對於企業來說是很重要的。一邊嚐試各種錯誤，與其他部門的訓練員交換資訊的同時，我們這些中堅員工最終才得以完成培訓的工作──好像吧。
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這樣啊，畢竟他打從一開始就那麽優秀了。
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喔──的確是個腦筋動得很快的女孩，似乎是很理所當然的結果。
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