“看來是沒有重視。我認為反映出七分廠職工的心態，或者對公司不信任，或者對你們不信任。其中更有分廠班子工作的狀態，大概沒有其他的解釋了。二位請坐吧……除了七分廠，四分廠、九分廠、十四分廠、十八分廠，還有物業公司，營銷部、采購部等單位的回收率也很低。這說明什麽？請大家深入思考。當然，也有好的，機關不必說了，一分廠、八分廠、十一分廠，還有質檢中心回收率都超過了95%，值得表揚。
“職工們都反映些什麽呢？集中在三個方麵，第一是薪酬問題，大家都認為工資太低了，要求加薪。第二是公司發展問題，令我高興的是，很多一線工人非常認真地回答了這個問題，實話說我很感動。盡管一些建議不那麽靠譜，我卻從中看到了他們關心公司生存和發展的拳拳之心。在我看來，這才是最大的財富，是我們重振紅星的希望所在。第三就是福利問題，希望公司力所能及地改善職工的福利，包括住房和子女就業。除此之外，最多的就是廉政問題了，這個，我不想多談了，以後會有機會專門談。現在我要說的是，三個問題，代表了職工的心聲，也指明了我們工作的方向。我們這些人，紅星的兩級班子，就朝這個方向努力。順序呢，第一是解決公司的生存和發展，第二是提高員工的薪酬，第三就是改善福利，讓員工過上有尊嚴的生活。因為發展是解決薪水和福利的前提。我們一切工作的出發點和落腳點，就是這三條。有人可能想說，你這樣講是不是有些不負責任？班子會研究過了嗎？研究什麽？哪個領導敢否定這三條？我是不敢的。毛主席曾說，群眾是真正的英雄，而我們往往是幼稚可笑的。調查問卷再次證明了老人家論斷的英明，群眾幫我們指出了工作的方向，既符合上級的要求，也符合公司的實際。大家說是不是啊？”
趙慶民帶頭鼓掌，下麵響起熱烈的掌聲。
“第三點，我想談談管理問題。這個題目比較大，不那麽好講清楚。而且，就我十幾天的時間，肯定是管中窺豹，以點帶麵了。講的不對的，我負完全責任。歡迎同誌們指出並批評。
“一般地講，從結果看過程是比較科學的。這就是常說的成敗論英雄。搞的好的企業，管理必定有獨到之處。搞不好的，不好說管理就好吧？毋庸諱言，紅星目前的經營是很困難的，紅星出了楊文歡和宋悅的問題，在製度上一定存在著漏洞。這個，誰也不好否認。我走的企業不多，當總經理也就盛東一家而已。比起盛東，紅星既存在著不足，也有過人之處。但我們應當具備這樣一種思維，即在我們內部，要以查找不足為主，宣傳成績為輔。成績讓上級來宣傳，讓職工來頌揚，我們這些人，任何時候不要沾沾自喜。這是我的一個基本態度，今後呢，可能在工作中對大家批評更多一些，不是看不到或否定大家的成績，出發點正在於此。
“十幾天裏，我開會不多，跟班子成員，跟我們在座的中層幹部交流也不多。但走馬觀花地看了所有的分廠和絕大部分車間，看了我們幾乎全部的在產產品，也看到我們管理中存在的一些不那麽好的現象。現在我就來談一談。
“管理是企業永恒的主題，也是在座諸位的職業。不管是做行政的，還是做黨務的，從事的都是管理工作。對於管理，我相信在座的每個人都有自己的心得。以我自己的經驗。對於管理的理解是，管理是通過他人的勞動來達成自己目的的活動。把這個定義延伸，管理就是做人的工作……”
不過是老生常談。坐在趙慶民右首的李珞已經聽說了財務部的“內訌”，他估計陶唐會拿東湖價格說事，所以，在陶唐講到管理時，他豎起了耳朵。李珞自詡在管人上有獨到的心得，對於陶唐對管理的定義，李珞認為太過平庸。
陶唐摸出手機看了一眼，回了條短信後繼續講，“管理必須有個重心，或者是階段性的，或者一以貫之。每個企業或有所不同，以成本為中心的，以質量為中心的，其實異曲同工，殊途同歸。抓質量當然會對成本產生影響，我看了去年公司的行政工作總結，似乎公司是以抓質量特別是實物質量為中心工作，去年的報表，公司的質量損失為4300萬元，其中外損——主要產生於汽車配件的三包損失就有3300萬元。同比下降了32%，節約了1000餘萬吧。當質量得到改善，廢損自然降低，成本隨之得到改善。反之亦然。都說一個領導一個令，一朝天子一朝臣，大家可能會想，陶唐當了總經理，會有什麽新道道？在這裏我確實要公布我們今後管理工作的重心，那就是以精益管理為核心……”
果然祭出了他的法寶……盛東是馮世釗推行精益管理的試點單位，陶唐很可能就是以此獲得馮世釗的青睞。李珞是看過精益管理的幾本小冊子的，集團將其提至了戰略的高度，但他對其卻不感興趣。總是喜歡標新立異，還不如踏踏實實地抓質量或成本呢……
“精益管理被集團總部提到了戰略高度，不是我的發明，發明權在日本，在豐田公司。他們已經堅持了幾十年，取得了極大成效，為很多著名公司所推崇並學習實行。我們也算汽車行業的一員，有份資料說，全球範圍內，質量最過硬的是豐田車。考核辦法是統計法，即統計每100輛新車發現的缺陷，豐田是最少的。有一家美國的著名公司，花了大價錢請了豐田的專家幫助他們搞精益，搞了一段時間後宣布他們學會了，精益了，這個結果令日本人嗤笑。因為精益管理的精髓在於持續改進，是沒有終點的管理活動……”
呂綺認真做著記錄，她速記的水平不錯，幾乎可以一字不落地記下陶唐的講話，她很想聽聽陶唐對精益管理的講解，因為盛東是集團樹立的標杆，盛東經驗的核心就是精益管理。
“對於精益管理，我們係統也在搞，盛東算是先走了一步，受到總部的肯定。我在這裏給大家披露幾個數字，盛東公司近三年來質量損失、管理費用逐年以兩位數降低，成本費用率每年以一個點降低。大家可以算一算，以我們紅星現在的規模，成本費用率降低一個點意味著什麽？大致可以省出一個億。一個億啊同誌們，如果用於漲工資，差不多可以增加收入10%了。而且大家要注意，這是在不增加規模的前提下計算的。現在盛東嚐到了甜頭，越發覺得精益有搞頭了……
吹牛！韓誌勇想，盛東搞的不錯，但不可能有這麽大收效。
“最近應東湖實業的邀請，我和李總、江總去了一趟……”
還是來了。李珞想，看看他如何講吧，這可不是營銷的責任……
“解決了一個具體的問題，即懸而未決的幾個億的合同問題。我們需要訂單，但訂單受製於成本，成本即價格，營銷部難以接受對方的報價，而營銷部的價格是財務核定的。我在東湖現場拍了板，凡是價格誤差在10%之內的，統統簽了。這有些武斷，但是必須的。因為時間等不起，用戶等不起。但是我們不能說財務在搗亂，財務也是為了把關啊。我認為10%的差距是可以通過加強管理來消除的。市場經濟就是這樣，你不能說用戶在刁難你。這個活兒，我們不幹就會有別人幹，用戶永遠無錯。但價格又是科學，不能總是拍腦袋。回來後請韓總給財務安排了一項工作，即重新核算東湖產品的價格。今天早上，財務部的核算結果出來了，比我想象的要好，大部分產品的價格是可以承受的，令我感到愉快。為什麽過去不行現在就行了呢？財務做了個說明，很簡單，就是加強成本控製特別是廢損的控製。非常正確，這就是精益！後麵呢，財務要盯緊成本，盯緊廢損，要將計劃變為現實，而且要不斷改進，把成本一直壓縮下去！盛東就是這樣做到，剛才談到了盛東的幾組數據，數據的背後，是盛東員工的艱辛努力，我相信紅星是可以超越盛東的，沒有什麽神秘的東西，他們能做到的，我們一樣可以做到。”
李珞忍不住去看韓誌勇，看不清低著頭記錄的韓誌勇的表情。他感到愉快，陶唐的板子抽在了韓誌勇和馬光明屁股上，活該！
“但盛東是走過彎路的，我剛到盛東時，集團馮老總——他當時是集團總經理，去盛東視察，檢查了盛東推行精益的做法，跟我講了幾句話。他是用哥倫布打比方的，大家都知道，哥倫布是第一個發現美洲大陸的歐洲人，現在史學界有人質疑這個定論，但這不是我們研究的課題，不深談了，我們也不是搞西洋史研究的。回到正題吧，馮老總說，陶唐啊，我看你抓精益可以歸納為這樣三句話：出發不知去哪兒；到了不知在哪兒；回來後不知去過哪兒……”
會場發出一陣輕笑，呂綺是在大笑。她隨即捂住了嘴，覺得馮世釗實在太有趣了……也不知是不是陶唐在胡編……
“我講這個笑話，是說盛東是走過彎路的，但後來嚐到了甜頭，取得了效果……這些天我看了基層的情況，情況有些像盛東當初，仍停留在最膚淺的層次，就是現場管理階段。現場管理是精益管理的出發點，這沒錯。我們的現場搞好了嗎？沒有。很多車間工作現場淩亂不堪。可能有人想，我們和過去比已經進步好多了，但是不行。跟集團的要求，跟用戶的要求，差距太大。現場管理可不僅僅是打掃衛生的問題，現場管理5s，清掃、清潔、整理、整頓、素養。五個要素大家已耳熟能詳了。但做的很差。清掃都不夠格，整理都做不好，其餘的就甭談了。大家千萬不要小看現場，它暴露了我們管理幾乎所有的問題，安全、質量、工藝、成本……都隱藏在其中。現狀是什麽呢？跑冒滴漏比比皆是，我舉幾個例子吧：九分廠酸洗車間南麵一直有蒸汽泄露，我路過了三回，沒人管。我不相信九分廠的幹部們看不到，為什麽不管呢？大概認為那是動力公司的事吧。動力公司也不管，不知是看不到還是不願管。蒸汽是要付費的，都要轉入九分廠的成本中，這說明什麽？二分廠是搞鍛壓的，工人不戴安全帽，不穿工作服，甚至還有穿背心上崗的……分廠領導、車間領導視而不見。我想問問二分廠的領導們，安全關係不關係成本費用？出了工傷，職工忍受痛苦且不說，公司花不花錢？十二分廠一車間外堆了一大堆廢鐵，像是報廢的模具，任憑風吹雨淋，也不知堆那裏多久了，沒人心疼……至於長流水，長明燈就更是普遍現象，我就不一一列舉了。”
馬光明是分管精益的，他心裏一動。聯想到剛才的價格問題，這是在敲打我呢？還是在敲打老韓？
陶唐繼續講，“現場搞不好，精益就不可能深入。精益管理的目的是消除浪費。直接的結果就是效率和效益的不斷提高，是產品質量的不斷改進，是成本的不斷降低。再高一步，是幹群關係的本質改善，是員工主人翁意識的提高。但起點就在現場。精益管理從現場出發，回歸現場。所以，還是要大力抓好現場管理。抓現場管理，一定要擯棄演戲的習慣，抓現場不是給領導看，也不是為了漂亮美觀，而是為了質量、成本和效益。我可能有些武斷了，我認為我們抓現場有表演的成分，這樣自然不能深入了。我去了一個分廠，就是六分廠。說實話，比較差勁。那天我沒有批評他們的現場，但分廠領導大概意識到了，隔了一天我再去，現場明顯得到了改善。改善應該表揚和肯定，但要問一問，這樣的改善是持續的呢還是一次性的？是為了抓精益呢還是為了讓領導舒服？我希望是前者。如果是後者就沒什麽意思了……這兒我立個規矩，以後不管是係統還是地方來廠視察，不通知基層，是什麽樣子就讓領導看什麽，原汁原味，不搞那些虛頭巴腦的東西！”
以往可不是這樣……馬光明想，這就帶給我更大的壓力了，畢竟我是管現場的……
“怎麽抓現場呢？我的經驗是兩個字，第一是明，第二是嚴。明就是明白，要有明白人，首先是領導，特別是中層行政正職要做現場管理的明白人，要懂如何抓現場管理。怎麽辦？隻有學習一途，沒有捷徑。我建議在五月份組織一個學習班，從理論上學學現場管理的要義，然後可以走出去，比如說到盛東看一看。還要培養具體抓現場的人，以其培訓本單位、指導本單位的現場管理。領導不能不抓，也不能什麽都抓。嚴的意思就是嚴格，來真格的，不鬧虛文。要出台或者重申現場管理的獎懲規定，違反就懲罰，誰違反就懲罰誰，在起初階段要以教育為主，然後就以獎罰為主了，直到讓規矩深入人心……養成習慣。這就是素養的含義。說到習慣，現場管理一定要打殲滅戰而不是打遊擊戰，什麽是殲滅戰？就是同類問題徹底杜絕，再不發生了！比如下班前整理工具，比如擦拭機床，必須養成習慣，不能同一個問題屢禁不絕。我在盛東是嚴厲處理過的，撤過職，降過薪，調過崗，下過崗……嚴是愛，是對大多數人的關愛。不能礙於情麵，不能心慈手軟。公司設立了精益管理辦公室，設在了生產製造部，可以，請精益辦立一個規矩出來，分層檢查，分層考核。精益辦隻對分廠，不管下麵，車間、工段、班組，要由分廠來抓。用三個月的時間，徹底改變公司現場管理的麵貌。這個任務現在就下達給生產部，我，以及馬總，隻抓你精益辦，做不好，達不到我的要求，我就換人。請注意，我可不是給你換崗位，而是免職！我把話說在頭裏，這就叫立法在前，當著好幾百號人，我可不敢食言而肥！
“現場管理不隻是基層的事，機關要不要抓現場，答案是肯定的，要！精益管理是全員性活動，機關豈能例外？我們要求車間工人不能有與工作無關的東西，機關豈能例外？機關的同誌們回去把自己的崗位清點一下，把與工作無關的東西統統給我拿走！辦公室不準有小說、雜誌，電腦裏不準有遊戲，舉一反三，徹底清理。紀委和監察部要在節後對機關進行一次檢查，違反的，下去當工人！政府部門在整頓作風，我們也要來一次作風方麵的整頓。這是最基本的，以後還會有新的要求。如果以為精益管理隻是基層的事，那就想錯了。要主動跟上來，被動就要挨打，我陶唐抓管理有個特點，就是六親不認。不管是誰，跟不上公司的步調，我就淘汰他！”
麻煩來了。呂綺想，自己辦公室那堆閑書也該搬回去了……
“精益管理不是什麽神秘的東西，核心就是八個字，持續改善，消除浪費。注意持續二字，這是一個沒有終點的活動，要不斷發現可以改善的地方，永遠有改善的餘地。其目的就是消除浪費。浪費是廣義的，不單是物料的節省，還有人的節省，更主要的是時間的節省。精益管理還有一個特點就是它的全員性，絕不是領導層的事。起初可以是自上而下的，但深入後即出現自下而上的推動，所有的員工都參與其中了……我們搞的合理化建議，小改小革，其實都是精益管理的組成部分。衡量精益管理是否取得成效，不在於成本降低多少，廢品減少多少，效率提高多少，還在於職工的參與度。就像我剛才講的調查問卷，如果在精益管理推進有效的企業，絕不會出現回收率隻有五六十的現象。因為職工會把企業和自己緊密結合為一個整體，把企業視為自己的家，像珍惜自己的家一樣珍惜企業，痛惜各種浪費……
“我們應當承認在管理上存在許多不盡人意的現象。這些現象反映出什麽呢？對，就是管理問題。管理沒有那麽神秘，我們這些人，包括趙書記、郭主席和我，都是搞管理的，管技術也是管理。那麽管理問題又反映出什麽呢？是作風問題。我認為，紅星經營困難的根結就在於此。作風問題是老生常談了，中央在抓，集團在抓，公司黨委和行政也在抓，但實際情況卻不理想，或者說很差。要知道，我們這些人都是做具體工作的，不要一談管理就好高騖遠，就講什麽戰略，講什麽方針，管理就是實實在在的東西，是一件一件具體的事情。幹部的素質是什麽，我的感覺就是六個字，靠得住，能成事。靠得住是指政治上的，你作為紅星的一級幹部，要明白自己肩負的使命，要不折不扣地履行自己的職責，不能懷有二心，不能把公司的決定當做兒戲。能成事是指辦事的能力，公司需要的是能實際解決問題的幹部，而不是傳聲筒、傳令兵。過去怎麽樣我不管，今後就以這個來要求你們，也要求我自己。我們要有這樣的信心和勇氣，我們是可以在不太長的時間內改變紅星的麵貌的！我們是可以達成員工的期望的，就是開篇那三條，員工收入不斷增長，公司取得良性發展，公司的環境福利不斷改善。我要求諸位的，我首先做到，歡迎大家監督。今天的話就講這麽多了，謝謝大家。”
徐德玉的桌子上擺著錄音筆，她坐在第三排，因為她要錄下陶唐的講話。這篇講話，她要負責整理出來見報。這是肯定的。因為有錄音筆，她沒有記錄一個字，而是在聽。當然也在看著台上侃侃而談的陶唐。她注意到陶唐沒有講稿，完全是脫稿而講，數據、事例，信手拈來，毫無滯礙。就口才而言，陶唐絕不在宋悅之下。但和宋悅有著完全不同的風格……陶唐也不乏大話和套話，但陶唐帶給她不同的感受，他想把紅星搞好，他似乎也有著足夠的信心……她不相信精益管理有著如他所說的威力和效果，每個領導都有一套辦法，檢驗的結果在職工，如果真的如他所說，員工收入不斷增加，福利不斷改善，那該多好？他能做到嗎？直到會場想起熱烈的掌聲，徐德玉不自覺地搖搖頭，關掉了錄音筆。
“職工們都反映些什麽呢？集中在三個方麵，第一是薪酬問題，大家都認為工資太低了，要求加薪。第二是公司發展問題，令我高興的是，很多一線工人非常認真地回答了這個問題，實話說我很感動。盡管一些建議不那麽靠譜，我卻從中看到了他們關心公司生存和發展的拳拳之心。在我看來，這才是最大的財富，是我們重振紅星的希望所在。第三就是福利問題，希望公司力所能及地改善職工的福利，包括住房和子女就業。除此之外，最多的就是廉政問題了，這個，我不想多談了，以後會有機會專門談。現在我要說的是，三個問題，代表了職工的心聲，也指明了我們工作的方向。我們這些人，紅星的兩級班子，就朝這個方向努力。順序呢，第一是解決公司的生存和發展，第二是提高員工的薪酬，第三就是改善福利，讓員工過上有尊嚴的生活。因為發展是解決薪水和福利的前提。我們一切工作的出發點和落腳點，就是這三條。有人可能想說，你這樣講是不是有些不負責任？班子會研究過了嗎？研究什麽？哪個領導敢否定這三條？我是不敢的。毛主席曾說，群眾是真正的英雄，而我們往往是幼稚可笑的。調查問卷再次證明了老人家論斷的英明，群眾幫我們指出了工作的方向，既符合上級的要求，也符合公司的實際。大家說是不是啊？”
趙慶民帶頭鼓掌，下麵響起熱烈的掌聲。
“第三點，我想談談管理問題。這個題目比較大，不那麽好講清楚。而且，就我十幾天的時間，肯定是管中窺豹，以點帶麵了。講的不對的，我負完全責任。歡迎同誌們指出並批評。
“一般地講，從結果看過程是比較科學的。這就是常說的成敗論英雄。搞的好的企業，管理必定有獨到之處。搞不好的，不好說管理就好吧？毋庸諱言，紅星目前的經營是很困難的，紅星出了楊文歡和宋悅的問題，在製度上一定存在著漏洞。這個，誰也不好否認。我走的企業不多，當總經理也就盛東一家而已。比起盛東，紅星既存在著不足，也有過人之處。但我們應當具備這樣一種思維，即在我們內部，要以查找不足為主，宣傳成績為輔。成績讓上級來宣傳，讓職工來頌揚，我們這些人，任何時候不要沾沾自喜。這是我的一個基本態度，今後呢，可能在工作中對大家批評更多一些，不是看不到或否定大家的成績，出發點正在於此。
“十幾天裏，我開會不多，跟班子成員，跟我們在座的中層幹部交流也不多。但走馬觀花地看了所有的分廠和絕大部分車間，看了我們幾乎全部的在產產品，也看到我們管理中存在的一些不那麽好的現象。現在我就來談一談。
“管理是企業永恒的主題，也是在座諸位的職業。不管是做行政的，還是做黨務的，從事的都是管理工作。對於管理，我相信在座的每個人都有自己的心得。以我自己的經驗。對於管理的理解是，管理是通過他人的勞動來達成自己目的的活動。把這個定義延伸，管理就是做人的工作……”
不過是老生常談。坐在趙慶民右首的李珞已經聽說了財務部的“內訌”，他估計陶唐會拿東湖價格說事，所以，在陶唐講到管理時，他豎起了耳朵。李珞自詡在管人上有獨到的心得，對於陶唐對管理的定義，李珞認為太過平庸。
陶唐摸出手機看了一眼，回了條短信後繼續講，“管理必須有個重心，或者是階段性的，或者一以貫之。每個企業或有所不同，以成本為中心的，以質量為中心的，其實異曲同工，殊途同歸。抓質量當然會對成本產生影響，我看了去年公司的行政工作總結，似乎公司是以抓質量特別是實物質量為中心工作，去年的報表，公司的質量損失為4300萬元，其中外損——主要產生於汽車配件的三包損失就有3300萬元。同比下降了32%，節約了1000餘萬吧。當質量得到改善，廢損自然降低，成本隨之得到改善。反之亦然。都說一個領導一個令，一朝天子一朝臣，大家可能會想，陶唐當了總經理，會有什麽新道道？在這裏我確實要公布我們今後管理工作的重心，那就是以精益管理為核心……”
果然祭出了他的法寶……盛東是馮世釗推行精益管理的試點單位，陶唐很可能就是以此獲得馮世釗的青睞。李珞是看過精益管理的幾本小冊子的，集團將其提至了戰略的高度，但他對其卻不感興趣。總是喜歡標新立異，還不如踏踏實實地抓質量或成本呢……
“精益管理被集團總部提到了戰略高度，不是我的發明，發明權在日本，在豐田公司。他們已經堅持了幾十年，取得了極大成效，為很多著名公司所推崇並學習實行。我們也算汽車行業的一員，有份資料說，全球範圍內，質量最過硬的是豐田車。考核辦法是統計法，即統計每100輛新車發現的缺陷，豐田是最少的。有一家美國的著名公司，花了大價錢請了豐田的專家幫助他們搞精益，搞了一段時間後宣布他們學會了，精益了，這個結果令日本人嗤笑。因為精益管理的精髓在於持續改進，是沒有終點的管理活動……”
呂綺認真做著記錄，她速記的水平不錯，幾乎可以一字不落地記下陶唐的講話，她很想聽聽陶唐對精益管理的講解，因為盛東是集團樹立的標杆，盛東經驗的核心就是精益管理。
“對於精益管理，我們係統也在搞，盛東算是先走了一步，受到總部的肯定。我在這裏給大家披露幾個數字，盛東公司近三年來質量損失、管理費用逐年以兩位數降低，成本費用率每年以一個點降低。大家可以算一算，以我們紅星現在的規模，成本費用率降低一個點意味著什麽？大致可以省出一個億。一個億啊同誌們，如果用於漲工資，差不多可以增加收入10%了。而且大家要注意，這是在不增加規模的前提下計算的。現在盛東嚐到了甜頭，越發覺得精益有搞頭了……
吹牛！韓誌勇想，盛東搞的不錯，但不可能有這麽大收效。
“最近應東湖實業的邀請，我和李總、江總去了一趟……”
還是來了。李珞想，看看他如何講吧，這可不是營銷的責任……
“解決了一個具體的問題，即懸而未決的幾個億的合同問題。我們需要訂單，但訂單受製於成本，成本即價格，營銷部難以接受對方的報價，而營銷部的價格是財務核定的。我在東湖現場拍了板，凡是價格誤差在10%之內的，統統簽了。這有些武斷，但是必須的。因為時間等不起，用戶等不起。但是我們不能說財務在搗亂，財務也是為了把關啊。我認為10%的差距是可以通過加強管理來消除的。市場經濟就是這樣，你不能說用戶在刁難你。這個活兒，我們不幹就會有別人幹，用戶永遠無錯。但價格又是科學，不能總是拍腦袋。回來後請韓總給財務安排了一項工作，即重新核算東湖產品的價格。今天早上，財務部的核算結果出來了，比我想象的要好，大部分產品的價格是可以承受的，令我感到愉快。為什麽過去不行現在就行了呢？財務做了個說明，很簡單，就是加強成本控製特別是廢損的控製。非常正確，這就是精益！後麵呢，財務要盯緊成本，盯緊廢損，要將計劃變為現實，而且要不斷改進，把成本一直壓縮下去！盛東就是這樣做到，剛才談到了盛東的幾組數據，數據的背後，是盛東員工的艱辛努力，我相信紅星是可以超越盛東的，沒有什麽神秘的東西，他們能做到的，我們一樣可以做到。”
李珞忍不住去看韓誌勇，看不清低著頭記錄的韓誌勇的表情。他感到愉快，陶唐的板子抽在了韓誌勇和馬光明屁股上，活該！
“但盛東是走過彎路的，我剛到盛東時，集團馮老總——他當時是集團總經理，去盛東視察，檢查了盛東推行精益的做法，跟我講了幾句話。他是用哥倫布打比方的，大家都知道，哥倫布是第一個發現美洲大陸的歐洲人，現在史學界有人質疑這個定論，但這不是我們研究的課題，不深談了，我們也不是搞西洋史研究的。回到正題吧，馮老總說，陶唐啊，我看你抓精益可以歸納為這樣三句話：出發不知去哪兒；到了不知在哪兒；回來後不知去過哪兒……”
會場發出一陣輕笑，呂綺是在大笑。她隨即捂住了嘴，覺得馮世釗實在太有趣了……也不知是不是陶唐在胡編……
“我講這個笑話，是說盛東是走過彎路的，但後來嚐到了甜頭，取得了效果……這些天我看了基層的情況，情況有些像盛東當初，仍停留在最膚淺的層次，就是現場管理階段。現場管理是精益管理的出發點，這沒錯。我們的現場搞好了嗎？沒有。很多車間工作現場淩亂不堪。可能有人想，我們和過去比已經進步好多了，但是不行。跟集團的要求，跟用戶的要求，差距太大。現場管理可不僅僅是打掃衛生的問題，現場管理5s，清掃、清潔、整理、整頓、素養。五個要素大家已耳熟能詳了。但做的很差。清掃都不夠格，整理都做不好，其餘的就甭談了。大家千萬不要小看現場，它暴露了我們管理幾乎所有的問題，安全、質量、工藝、成本……都隱藏在其中。現狀是什麽呢？跑冒滴漏比比皆是，我舉幾個例子吧：九分廠酸洗車間南麵一直有蒸汽泄露，我路過了三回，沒人管。我不相信九分廠的幹部們看不到，為什麽不管呢？大概認為那是動力公司的事吧。動力公司也不管，不知是看不到還是不願管。蒸汽是要付費的，都要轉入九分廠的成本中，這說明什麽？二分廠是搞鍛壓的，工人不戴安全帽，不穿工作服，甚至還有穿背心上崗的……分廠領導、車間領導視而不見。我想問問二分廠的領導們，安全關係不關係成本費用？出了工傷，職工忍受痛苦且不說，公司花不花錢？十二分廠一車間外堆了一大堆廢鐵，像是報廢的模具，任憑風吹雨淋，也不知堆那裏多久了，沒人心疼……至於長流水，長明燈就更是普遍現象，我就不一一列舉了。”
馬光明是分管精益的，他心裏一動。聯想到剛才的價格問題，這是在敲打我呢？還是在敲打老韓？
陶唐繼續講，“現場搞不好，精益就不可能深入。精益管理的目的是消除浪費。直接的結果就是效率和效益的不斷提高，是產品質量的不斷改進，是成本的不斷降低。再高一步，是幹群關係的本質改善，是員工主人翁意識的提高。但起點就在現場。精益管理從現場出發，回歸現場。所以，還是要大力抓好現場管理。抓現場管理，一定要擯棄演戲的習慣，抓現場不是給領導看，也不是為了漂亮美觀，而是為了質量、成本和效益。我可能有些武斷了，我認為我們抓現場有表演的成分，這樣自然不能深入了。我去了一個分廠，就是六分廠。說實話，比較差勁。那天我沒有批評他們的現場，但分廠領導大概意識到了，隔了一天我再去，現場明顯得到了改善。改善應該表揚和肯定，但要問一問，這樣的改善是持續的呢還是一次性的？是為了抓精益呢還是為了讓領導舒服？我希望是前者。如果是後者就沒什麽意思了……這兒我立個規矩，以後不管是係統還是地方來廠視察，不通知基層，是什麽樣子就讓領導看什麽，原汁原味，不搞那些虛頭巴腦的東西！”
以往可不是這樣……馬光明想，這就帶給我更大的壓力了，畢竟我是管現場的……
“怎麽抓現場呢？我的經驗是兩個字，第一是明，第二是嚴。明就是明白，要有明白人，首先是領導，特別是中層行政正職要做現場管理的明白人，要懂如何抓現場管理。怎麽辦？隻有學習一途，沒有捷徑。我建議在五月份組織一個學習班，從理論上學學現場管理的要義，然後可以走出去，比如說到盛東看一看。還要培養具體抓現場的人，以其培訓本單位、指導本單位的現場管理。領導不能不抓，也不能什麽都抓。嚴的意思就是嚴格，來真格的，不鬧虛文。要出台或者重申現場管理的獎懲規定，違反就懲罰，誰違反就懲罰誰，在起初階段要以教育為主，然後就以獎罰為主了，直到讓規矩深入人心……養成習慣。這就是素養的含義。說到習慣，現場管理一定要打殲滅戰而不是打遊擊戰，什麽是殲滅戰？就是同類問題徹底杜絕，再不發生了！比如下班前整理工具，比如擦拭機床，必須養成習慣，不能同一個問題屢禁不絕。我在盛東是嚴厲處理過的，撤過職，降過薪，調過崗，下過崗……嚴是愛，是對大多數人的關愛。不能礙於情麵，不能心慈手軟。公司設立了精益管理辦公室，設在了生產製造部，可以，請精益辦立一個規矩出來，分層檢查，分層考核。精益辦隻對分廠，不管下麵，車間、工段、班組，要由分廠來抓。用三個月的時間，徹底改變公司現場管理的麵貌。這個任務現在就下達給生產部，我，以及馬總，隻抓你精益辦，做不好，達不到我的要求，我就換人。請注意，我可不是給你換崗位，而是免職！我把話說在頭裏，這就叫立法在前，當著好幾百號人，我可不敢食言而肥！
“現場管理不隻是基層的事，機關要不要抓現場，答案是肯定的，要！精益管理是全員性活動，機關豈能例外？我們要求車間工人不能有與工作無關的東西，機關豈能例外？機關的同誌們回去把自己的崗位清點一下，把與工作無關的東西統統給我拿走！辦公室不準有小說、雜誌，電腦裏不準有遊戲，舉一反三，徹底清理。紀委和監察部要在節後對機關進行一次檢查，違反的，下去當工人！政府部門在整頓作風，我們也要來一次作風方麵的整頓。這是最基本的，以後還會有新的要求。如果以為精益管理隻是基層的事，那就想錯了。要主動跟上來，被動就要挨打，我陶唐抓管理有個特點，就是六親不認。不管是誰，跟不上公司的步調，我就淘汰他！”
麻煩來了。呂綺想，自己辦公室那堆閑書也該搬回去了……
“精益管理不是什麽神秘的東西，核心就是八個字，持續改善，消除浪費。注意持續二字，這是一個沒有終點的活動，要不斷發現可以改善的地方，永遠有改善的餘地。其目的就是消除浪費。浪費是廣義的，不單是物料的節省，還有人的節省，更主要的是時間的節省。精益管理還有一個特點就是它的全員性，絕不是領導層的事。起初可以是自上而下的，但深入後即出現自下而上的推動，所有的員工都參與其中了……我們搞的合理化建議，小改小革，其實都是精益管理的組成部分。衡量精益管理是否取得成效，不在於成本降低多少，廢品減少多少，效率提高多少，還在於職工的參與度。就像我剛才講的調查問卷，如果在精益管理推進有效的企業，絕不會出現回收率隻有五六十的現象。因為職工會把企業和自己緊密結合為一個整體，把企業視為自己的家，像珍惜自己的家一樣珍惜企業，痛惜各種浪費……
“我們應當承認在管理上存在許多不盡人意的現象。這些現象反映出什麽呢？對，就是管理問題。管理沒有那麽神秘，我們這些人，包括趙書記、郭主席和我，都是搞管理的，管技術也是管理。那麽管理問題又反映出什麽呢？是作風問題。我認為，紅星經營困難的根結就在於此。作風問題是老生常談了，中央在抓，集團在抓，公司黨委和行政也在抓，但實際情況卻不理想，或者說很差。要知道，我們這些人都是做具體工作的，不要一談管理就好高騖遠，就講什麽戰略，講什麽方針，管理就是實實在在的東西，是一件一件具體的事情。幹部的素質是什麽，我的感覺就是六個字，靠得住，能成事。靠得住是指政治上的，你作為紅星的一級幹部，要明白自己肩負的使命，要不折不扣地履行自己的職責，不能懷有二心，不能把公司的決定當做兒戲。能成事是指辦事的能力，公司需要的是能實際解決問題的幹部，而不是傳聲筒、傳令兵。過去怎麽樣我不管，今後就以這個來要求你們，也要求我自己。我們要有這樣的信心和勇氣，我們是可以在不太長的時間內改變紅星的麵貌的！我們是可以達成員工的期望的，就是開篇那三條，員工收入不斷增長，公司取得良性發展，公司的環境福利不斷改善。我要求諸位的，我首先做到，歡迎大家監督。今天的話就講這麽多了，謝謝大家。”
徐德玉的桌子上擺著錄音筆，她坐在第三排，因為她要錄下陶唐的講話。這篇講話，她要負責整理出來見報。這是肯定的。因為有錄音筆，她沒有記錄一個字，而是在聽。當然也在看著台上侃侃而談的陶唐。她注意到陶唐沒有講稿，完全是脫稿而講，數據、事例，信手拈來，毫無滯礙。就口才而言，陶唐絕不在宋悅之下。但和宋悅有著完全不同的風格……陶唐也不乏大話和套話，但陶唐帶給她不同的感受，他想把紅星搞好，他似乎也有著足夠的信心……她不相信精益管理有著如他所說的威力和效果，每個領導都有一套辦法，檢驗的結果在職工，如果真的如他所說，員工收入不斷增加，福利不斷改善，那該多好？他能做到嗎？直到會場想起熱烈的掌聲，徐德玉不自覺地搖搖頭，關掉了錄音筆。