馬光明還是第一次如此小範圍，如此深刻地參與對公司發展大計的討論。剛才趙慶民講的一番話他認為講的很好，水平相當高，說到了要害。他早就發現，很多領導私下的談話非常之精辟，但公開的、特別是會上的發言就味同嚼蠟了。這大概也是體製的悲哀。就像趙慶民，如果在會上，絕對不會說剛才那番話。
但紅星的黨政一把手就公司的人事問題做坦誠的交流而不避自己，當然令他高興，這至少說明，陶唐把他當做可以信賴的夥伴了。所以，他豎起耳朵聽陶唐的高見。
似乎是猜到了他的心思，陶唐說，“對於公司的發展，我其實沒有什麽高見。企業自有其發展的規律，前人總結的已經很到位了，不過是一個好班子，一支好隊伍，一套好機製，一個好產品而已。剛才老馬認為體製和機製最關鍵，其實沒錯。書記認為關鍵是兩級班子，兩級班子中中層的作用更重要，也對……”
趙慶民笑了，“這不是你說話的風格呀……”
“是真心的嘛。其實，很多事情本就是一而二，二而一的事情。沒有好的班子，就不會有好的機製和體製，即使有，不過是寫在紙麵上而已。反過來，沒有好的機製和體製，好的班子很快也變質了……但我還是傾向於從人入手，事業之成敗，關鍵還是人。書記看重中層是有道理的，但我認為，如果班子不行，中層就不會好。書記認為班子的關鍵是一把手，有道理，但我不完全讚同，有句話肯定是正確的，沒有完美的個人，但有完美的班子……”
“我說一句吧，”見陶唐停下來喝水，馬光明道，“有些冒犯啊，你們二位正好相反啊，書記是會上講的模棱兩可，會下相當精辟。而陶總您確實會上幹脆利落，小範圍反而模棱兩可了……”
“哈哈，”陶唐笑了幾聲，“是嗎？我不覺得啊。我還沒說完嘛。整頓人事應當是公司下一步的重點，書記講的，和我不謀而合。但人事問題事關重大，不能來回翻烙餅，即使糾正了，後遺症肯定存在。就像老廖，當初因為工傷免職，班子是有不同意見的，我隨後就發現這個同誌是有很多優點的，完全具備中層行政一把手的基本素質，隻能自己打自己的臉，承認錯誤總比強詞奪理好嘛。好了，現在我說說我的觀點吧……第一，要整頓班子。怎麽整頓？就是要建立一套行之有效的考核體係。考核什麽？政績。每年簽訂的責任書上列明的那些指標條款就是政績，但還不夠，需要進一步完善。至少要加上對所分管單位中層的管理指導教育考核，一係列的東西……所謂為官一任造福一方，在企業，就是要保一方平安。如果下麵出了問題，就要毫不留情地追究上麵的責任。這個責任，也不能泛泛而談，大而化之，必須明確，比如，基層完不成指標，分管領導就要承擔責任。基層出了腐敗，分管領導也要承擔責任。這就要求公司領導沉下去，切實掌控基層並且為基層出謀劃策。現在有些人總是坐在辦公室發號施令，誇誇其談，以後不行了，再不能那樣了。”
馬光明想，這點跟我是沒有關係的。每天上班時間，至少有一半時間泡在車間，說的不是我。哦，恐怕老韓就在其中吧……
“考核與什麽掛鉤？主要就是績效兌現，錢，拿錢說話。除非是涉及全局的重大失誤，一般問題，就是拿錢說話。我不怕大家說我鑽到錢眼裏。進一步，如果你分管的單位連續兩年完不成指標和分配的重點工作，就要考慮換崗了……我沒權力撤你的職，但有權力讓你坐冷板凳。”
趙慶民和馬光明都沒有吭氣，靜靜地聽陶唐講。
“中層關鍵的問題有三個，第一是選人，第二是對現職人員的考核，第三是建立退出機製。最近我看了組織部給我的一份材料，我們這支中層隊伍存在年齡老化的問題，50歲以上占%，40~50歲的占48%，40歲以下的不到0%。值得一提的是，在40~50歲的中幹中間，70%是45歲以上的。這個年齡結構顯然不合理。老人家過去提老中青結合，我認為是絕對真理。幹部隊伍必須建立合理的梯隊結構，不能出現斷層。所以，必須加大對年輕幹部的選拔任用了。但是，我們的中幹隊伍又有一個更大的問題，就是人太多了！現職的科級處級加起來85人！無論如何不能說精幹。這麽龐大的一支中層隊伍，再大力提拔年輕人補充新鮮血液，問題就更大了……
“多在哪裏？我認為一是機構臃腫，集團設什麽部門，我們對應的也設什麽部門，甚至和地方上對應，比如是武裝部，不就是負責預備役和招兵嗎？用得著單設一個部門嗎？所以必須精簡機構。其次是副職配的過多，有的分廠甚至配了四個副職，人浮於事必然帶來爭權奪利，效率低下。怎麽辦？就要建立退出機製。其實我們是有幹部任職年限的規定的，遺憾的是沒有嚴格執行。不止是幹部管理，好多方麵都是這樣。我準備把退二線的製度再撿起來，副職是多少歲，正職是多少歲，到點就退。隻有讓老同誌退下來，才能騰出崗位提拔年輕同誌。”
“我插句話啊，”趙慶民打斷了陶唐，“退出是對的。但你要注意，就你說的45歲以上的幹部，恰恰是公司的主力。依照年齡退二線，對於公司是一個損失。”
“任何時候也做不到兩全其美，隻能兩害相權取其輕。”陶唐繼續說，“因年齡退出現役的好處是明擺著的……你說的那種情況，可以變通處理，如果珍惜某些中層的專業能力，我們可以建立返聘製度。把需要的人留下就是。
“現在我說說選人之難吧。跟彭勇聊了幾次，也從其他渠道做了些了解，我們目前的，或者過去執行的選人製度核心就是一把手。基本是一把手說了算。比如你老馬是管生產的，發現基層有個好苗子，怎麽辦呢？主要就是向一把手推薦，努力說服一把手采納你的意見。是這樣吧？當然，一把手可以從其他渠道發現人才，包括他的老婆子女。這些所謂的後備幹部交給組織部後，按照一把手的意願完成所謂的考察，就上會了。請你們回顧一下，有幾個候選人是在考察中被刷下的？有幾個上會的人選被否決？這就是問題的關鍵。
“我們不能說包括宋悅在內的曆任一把手都是私心作祟。我想，他們都是想搞好紅星的，他們都想把真正的人才選拔上來。當然，對於人才的標準不同，有的領導可能更看重對自己的態度，我說的肯定是個例了……但這個體製是有大毛病的，極容易被蒙蔽。
“怎麽辦呢？我認為就需要在體製和機製上做文章了。大凡優秀的企業，必定有一套成功的人才選拔機製。這方麵我看了一些材料，主要的做法就是量化指標，把人才當做一件產品，把年齡、學曆、職稱、履曆這些外在的東西和能力、威信這些內在的東西有機結合起來，劃定權重，評分打分，擴大知情麵，讓更多的人參與到人才選拔中來。我不是要讓群眾說了算，黨管幹部的原則是不能變的。但一個幹部，如果群眾不買賬，誰敢相信他能做好工作？這方麵我是有教訓的，當年在盛東就遇到過這種情況，一個在領導層印象非常好的幹部提拔後在單位遭到了麻煩，群眾抵觸情緒很大，讓我後悔的很。這個人，特點就是唯上，眼睛隻盯著領導，總是揣摩領導的意圖，總能說出領導喜歡的話，但到了實際的工作中，卻沒有什麽辦法，誇誇其談而已……有時候，我們這些人看到的，和群眾看到的是不一樣的……
“陶總，我說說我的看法，不一定對。”馬光明看陶唐停下，於是接話道，“首先我讚同你改革選人的思路，但一口吃不成個胖子，恐怕還要一步步來。正如你說的，千萬不能翻烙餅。紅星在人事管理上是有教訓的，當年曾搞過壓縮機關人員的改革，又是評議，又是考試，折騰的很凶。最後壓掉百十人，這些人還分不下去，一部分人跑到了技術口吃起閑飯來，我記得光是技術部的檔案室就分去十幾個，成了笑柄。還有的吃了空餉，跑到外麵自己幹去了。這是一個教訓，損害的首先是一把手的威信。所以，我建議慢步跑，或者先搞試點……”
“老馬的意見很好，千萬不能著急……”趙慶民點點頭。
“是的，要慎重。第二我就說說在職中層的考核。首先，我認為在職幹部的考核是虛的！沒有什麽實際的東西！中幹拿著豐厚的年金，造成了薪酬分配事實上的不合理，卻沒有硬性指標約束？！豈非咄咄怪事？我問了組織部，也問了呂綺，更看了他們的考核辦法，一句話，都是扯淡！實際上一點效果沒有！我認為最先應當改革的是這一部分，選人的辦法可以充分醞釀，可以先按老辦法過度，無非我們慎重一些罷了，但不把對在職幹部的考核體係真正建立起來，我們的麻煩就大了！”（未完待續）
但紅星的黨政一把手就公司的人事問題做坦誠的交流而不避自己，當然令他高興，這至少說明，陶唐把他當做可以信賴的夥伴了。所以，他豎起耳朵聽陶唐的高見。
似乎是猜到了他的心思，陶唐說，“對於公司的發展，我其實沒有什麽高見。企業自有其發展的規律，前人總結的已經很到位了，不過是一個好班子，一支好隊伍，一套好機製，一個好產品而已。剛才老馬認為體製和機製最關鍵，其實沒錯。書記認為關鍵是兩級班子，兩級班子中中層的作用更重要，也對……”
趙慶民笑了，“這不是你說話的風格呀……”
“是真心的嘛。其實，很多事情本就是一而二，二而一的事情。沒有好的班子，就不會有好的機製和體製，即使有，不過是寫在紙麵上而已。反過來，沒有好的機製和體製，好的班子很快也變質了……但我還是傾向於從人入手，事業之成敗，關鍵還是人。書記看重中層是有道理的，但我認為，如果班子不行，中層就不會好。書記認為班子的關鍵是一把手，有道理，但我不完全讚同，有句話肯定是正確的，沒有完美的個人，但有完美的班子……”
“我說一句吧，”見陶唐停下來喝水，馬光明道，“有些冒犯啊，你們二位正好相反啊，書記是會上講的模棱兩可，會下相當精辟。而陶總您確實會上幹脆利落，小範圍反而模棱兩可了……”
“哈哈，”陶唐笑了幾聲，“是嗎？我不覺得啊。我還沒說完嘛。整頓人事應當是公司下一步的重點，書記講的，和我不謀而合。但人事問題事關重大，不能來回翻烙餅，即使糾正了，後遺症肯定存在。就像老廖，當初因為工傷免職，班子是有不同意見的，我隨後就發現這個同誌是有很多優點的，完全具備中層行政一把手的基本素質，隻能自己打自己的臉，承認錯誤總比強詞奪理好嘛。好了，現在我說說我的觀點吧……第一，要整頓班子。怎麽整頓？就是要建立一套行之有效的考核體係。考核什麽？政績。每年簽訂的責任書上列明的那些指標條款就是政績，但還不夠，需要進一步完善。至少要加上對所分管單位中層的管理指導教育考核，一係列的東西……所謂為官一任造福一方，在企業，就是要保一方平安。如果下麵出了問題，就要毫不留情地追究上麵的責任。這個責任，也不能泛泛而談，大而化之，必須明確，比如，基層完不成指標，分管領導就要承擔責任。基層出了腐敗，分管領導也要承擔責任。這就要求公司領導沉下去，切實掌控基層並且為基層出謀劃策。現在有些人總是坐在辦公室發號施令，誇誇其談，以後不行了，再不能那樣了。”
馬光明想，這點跟我是沒有關係的。每天上班時間，至少有一半時間泡在車間，說的不是我。哦，恐怕老韓就在其中吧……
“考核與什麽掛鉤？主要就是績效兌現，錢，拿錢說話。除非是涉及全局的重大失誤，一般問題，就是拿錢說話。我不怕大家說我鑽到錢眼裏。進一步，如果你分管的單位連續兩年完不成指標和分配的重點工作，就要考慮換崗了……我沒權力撤你的職，但有權力讓你坐冷板凳。”
趙慶民和馬光明都沒有吭氣，靜靜地聽陶唐講。
“中層關鍵的問題有三個，第一是選人，第二是對現職人員的考核，第三是建立退出機製。最近我看了組織部給我的一份材料，我們這支中層隊伍存在年齡老化的問題，50歲以上占%，40~50歲的占48%，40歲以下的不到0%。值得一提的是，在40~50歲的中幹中間，70%是45歲以上的。這個年齡結構顯然不合理。老人家過去提老中青結合，我認為是絕對真理。幹部隊伍必須建立合理的梯隊結構，不能出現斷層。所以，必須加大對年輕幹部的選拔任用了。但是，我們的中幹隊伍又有一個更大的問題，就是人太多了！現職的科級處級加起來85人！無論如何不能說精幹。這麽龐大的一支中層隊伍，再大力提拔年輕人補充新鮮血液，問題就更大了……
“多在哪裏？我認為一是機構臃腫，集團設什麽部門，我們對應的也設什麽部門，甚至和地方上對應，比如是武裝部，不就是負責預備役和招兵嗎？用得著單設一個部門嗎？所以必須精簡機構。其次是副職配的過多，有的分廠甚至配了四個副職，人浮於事必然帶來爭權奪利，效率低下。怎麽辦？就要建立退出機製。其實我們是有幹部任職年限的規定的，遺憾的是沒有嚴格執行。不止是幹部管理，好多方麵都是這樣。我準備把退二線的製度再撿起來，副職是多少歲，正職是多少歲，到點就退。隻有讓老同誌退下來，才能騰出崗位提拔年輕同誌。”
“我插句話啊，”趙慶民打斷了陶唐，“退出是對的。但你要注意，就你說的45歲以上的幹部，恰恰是公司的主力。依照年齡退二線，對於公司是一個損失。”
“任何時候也做不到兩全其美，隻能兩害相權取其輕。”陶唐繼續說，“因年齡退出現役的好處是明擺著的……你說的那種情況，可以變通處理，如果珍惜某些中層的專業能力，我們可以建立返聘製度。把需要的人留下就是。
“現在我說說選人之難吧。跟彭勇聊了幾次，也從其他渠道做了些了解，我們目前的，或者過去執行的選人製度核心就是一把手。基本是一把手說了算。比如你老馬是管生產的，發現基層有個好苗子，怎麽辦呢？主要就是向一把手推薦，努力說服一把手采納你的意見。是這樣吧？當然，一把手可以從其他渠道發現人才，包括他的老婆子女。這些所謂的後備幹部交給組織部後，按照一把手的意願完成所謂的考察，就上會了。請你們回顧一下，有幾個候選人是在考察中被刷下的？有幾個上會的人選被否決？這就是問題的關鍵。
“我們不能說包括宋悅在內的曆任一把手都是私心作祟。我想，他們都是想搞好紅星的，他們都想把真正的人才選拔上來。當然，對於人才的標準不同，有的領導可能更看重對自己的態度，我說的肯定是個例了……但這個體製是有大毛病的，極容易被蒙蔽。
“怎麽辦呢？我認為就需要在體製和機製上做文章了。大凡優秀的企業，必定有一套成功的人才選拔機製。這方麵我看了一些材料，主要的做法就是量化指標，把人才當做一件產品，把年齡、學曆、職稱、履曆這些外在的東西和能力、威信這些內在的東西有機結合起來，劃定權重，評分打分，擴大知情麵，讓更多的人參與到人才選拔中來。我不是要讓群眾說了算，黨管幹部的原則是不能變的。但一個幹部，如果群眾不買賬，誰敢相信他能做好工作？這方麵我是有教訓的，當年在盛東就遇到過這種情況，一個在領導層印象非常好的幹部提拔後在單位遭到了麻煩，群眾抵觸情緒很大，讓我後悔的很。這個人，特點就是唯上，眼睛隻盯著領導，總是揣摩領導的意圖，總能說出領導喜歡的話，但到了實際的工作中，卻沒有什麽辦法，誇誇其談而已……有時候，我們這些人看到的，和群眾看到的是不一樣的……
“陶總，我說說我的看法，不一定對。”馬光明看陶唐停下，於是接話道，“首先我讚同你改革選人的思路，但一口吃不成個胖子，恐怕還要一步步來。正如你說的，千萬不能翻烙餅。紅星在人事管理上是有教訓的，當年曾搞過壓縮機關人員的改革，又是評議，又是考試，折騰的很凶。最後壓掉百十人，這些人還分不下去，一部分人跑到了技術口吃起閑飯來，我記得光是技術部的檔案室就分去十幾個，成了笑柄。還有的吃了空餉，跑到外麵自己幹去了。這是一個教訓，損害的首先是一把手的威信。所以，我建議慢步跑，或者先搞試點……”
“老馬的意見很好，千萬不能著急……”趙慶民點點頭。
“是的，要慎重。第二我就說說在職中層的考核。首先，我認為在職幹部的考核是虛的！沒有什麽實際的東西！中幹拿著豐厚的年金，造成了薪酬分配事實上的不合理，卻沒有硬性指標約束？！豈非咄咄怪事？我問了組織部，也問了呂綺，更看了他們的考核辦法，一句話，都是扯淡！實際上一點效果沒有！我認為最先應當改革的是這一部分，選人的辦法可以充分醞釀，可以先按老辦法過度，無非我們慎重一些罷了，但不把對在職幹部的考核體係真正建立起來，我們的麻煩就大了！”（未完待續）