第188章 事業部製還是矩陣式平台?
重生我隻想撩撩美女賺賺錢 作者：風中的風瘋了 投票推薦 加入書簽 留言反饋
一個星期後，種花家和風帆電動車正式簽訂鉛酸電池供貨合同。
這也意味著種花家兩條腿走路的戰略正式踏出重要一步。
5月18號，種花家代工廠廠房正式投入使用， mp3代工流水線和鉛酸電池生產線正式進入緊張的調試當中。
所有的一切都緊張有序的進行當中，但陳長流卻是有點苦惱，坐在辦公室內寫寫畫畫。
隨著鉛酸電池的投產，在終端銷售業務上勢必要和之前靠線上銷售為主，實體店為輔的mp3終端銷售有所不同。
那麽種花家內部的組織架構勢必要進行調整。
雖然現在可以說還沒有達到必調整的地步，也可以讓馮曉把這項工作給擔下來，畢竟之前自己就給她畫過餅，下一步讓他負責終端消費業務。
當然，這也不是畫餅，陳長流是有這想法。
但是隨著種花家的腳步比他預想中的要快，他要想的問題也要更多起來。
比如公司高管、技術骨幹以後的激勵股權問題等等，這都是他需要提前進行考慮的。
公司這些管理人員之所以來到公司的原因之一，肯定是因為比別的公司有著更高的工資。
但隨著公司越來越好，那麽股權也是他們渴望的。
這麽說吧，一個企業的管理層沒有了股權的激勵，就意味著沒有了做高公司利潤的動力。
但是陳長流現在還沒有考慮好，將來公司到底是走大多數公司所走的做強做大，然後ipo上市的路。
還是走上一世華維那種不上市的路。
怎麽說的，兩種模式各有各的好處，上市之路可以輕易的獲得到更多的發展資金，使得企業在發展的道路上走得更快一些。
並且上市公司可以使用股票或者期權，吸引並留住人才提高忠誠度，避免成為他日的競爭者。
而不上市之路最大的好處是，陳長流可以按照自己所思所想的把種花家打造成自己所想要的企業，而不是因為上市後，受到資本的牽製。
說白一點，不上市陳長流可以牢的把控公司的控製權，在決策方麵會更有效率，可以不受規範性和信息披露等等影響。
但如果是這樣子，沒有期權的鼓勵，當公司發展到一定的階段，是無法留住這些已經功成名就的人才，即使留下來他們對於公司的忠誠度也不怎麽樣。
當然，這些最終的原因還是利益的問題，即使如華維那樣，把大多數的利潤分給所有人，照樣有大把高精尖的人才流失，因為他們想獲得更多。
誰不想像原時空阿裏芭芭那樣一上市，就製造出了一大幫的億萬富翁，誰都想獲得從龍之功。
但這段時間陳長流在思考一個折中的辦法，既能給到管理層股權激勵，讓他們的口袋厚起來， 同時自己又能一言堂的決策公司。
那就是把鉛酸電池這個不在他未來戰略上的項目打造成一個上市公司，那麽不就可以把這家公司的期權獎勵給公司管理層以及技術骨幹了嗎。
腦中想了很多，陳長流最終重新把注意力放到眼前，那些事還有點遠，眼前的事就是公司組織架構的問題了。
他在紙上寫下了事業部製、華維的矩陣型平台。
事業部製這很多公司都用到的結架構，根據產品和市場來建立事業部，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，這種組織結構既有高度的穩定性又有良好的適應性。
也有利於陳長流擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務。
但可以成為堅強有力的決策者，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，提高效益。
產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮。
而且各事業部門之間的競爭也可以增強企業的活力。
當然，事業部製運作也會出現問題，比如所有事業部都拚命擴張，都向公司講故事，要投資，要資源，這讓公司容易急劇多元化，資源大大分散了。
各事業部資源不能共享，產品的重複開發現象會越演越烈等等。
而矩陣型平台這種組織兼有事業部組織（關注利潤）和職能型組織（關注效率）的兩方麵優點。
思考良久，陳長流還是把華維架構給劃掉，在他的戰略中，走的和華維不一樣。
因為華維的客戶是集中的，技術是共用統一的平台，如果設置事業部，按研產銷劃開以後，就等於把客戶資源割裂了，也把研發的技術體係割裂了，這樣華維的優勢就沒有了。
而陳長流的戰略和華為的有所不同，他是要進行兩條腿走路的，還有其他的細支末節的業務輔助。
而且種花家客戶群是to c的普通消費者，他們購買各種產品不需要考慮相互的影響，都是獨立決策，不像華維，有大量的to b業務，要為客戶提供完整解決方案。
歸根結底，采不采用事業部這種架構，要看它對企業核心能力的影響，不能支撐形成核心能力的組織，企業是沒有未來的。
組織必須服從於戰略，有利於業務發展，則可以采用，反之不行，這是組織陣型調整的底層邏輯。
最終陳長流把華維的矩陣式平台劃掉，留下了事業部製這幾個字。
陳長流雖然是學工商管理專業出身，但畢竟上一世在公司混也沒有混到高管的位置，最多算是一個中層管理人員，對於這些製度，隻能說是一知半解。
但有了上一次的經曆，對於那些成功的企業，網絡上對於他們各種組織架構的分析多的不能再多了。
所以陳長流艱難的根據記憶和現實，在網上查找著大量的資料，一點一點的完善。
他現在不急，還有時間給他完善。
ps:錯字先更後改。
這也意味著種花家兩條腿走路的戰略正式踏出重要一步。
5月18號，種花家代工廠廠房正式投入使用， mp3代工流水線和鉛酸電池生產線正式進入緊張的調試當中。
所有的一切都緊張有序的進行當中，但陳長流卻是有點苦惱，坐在辦公室內寫寫畫畫。
隨著鉛酸電池的投產，在終端銷售業務上勢必要和之前靠線上銷售為主，實體店為輔的mp3終端銷售有所不同。
那麽種花家內部的組織架構勢必要進行調整。
雖然現在可以說還沒有達到必調整的地步，也可以讓馮曉把這項工作給擔下來，畢竟之前自己就給她畫過餅，下一步讓他負責終端消費業務。
當然，這也不是畫餅，陳長流是有這想法。
但是隨著種花家的腳步比他預想中的要快，他要想的問題也要更多起來。
比如公司高管、技術骨幹以後的激勵股權問題等等，這都是他需要提前進行考慮的。
公司這些管理人員之所以來到公司的原因之一，肯定是因為比別的公司有著更高的工資。
但隨著公司越來越好，那麽股權也是他們渴望的。
這麽說吧，一個企業的管理層沒有了股權的激勵，就意味著沒有了做高公司利潤的動力。
但是陳長流現在還沒有考慮好，將來公司到底是走大多數公司所走的做強做大，然後ipo上市的路。
還是走上一世華維那種不上市的路。
怎麽說的，兩種模式各有各的好處，上市之路可以輕易的獲得到更多的發展資金，使得企業在發展的道路上走得更快一些。
並且上市公司可以使用股票或者期權，吸引並留住人才提高忠誠度，避免成為他日的競爭者。
而不上市之路最大的好處是，陳長流可以按照自己所思所想的把種花家打造成自己所想要的企業，而不是因為上市後，受到資本的牽製。
說白一點，不上市陳長流可以牢的把控公司的控製權，在決策方麵會更有效率，可以不受規範性和信息披露等等影響。
但如果是這樣子，沒有期權的鼓勵，當公司發展到一定的階段，是無法留住這些已經功成名就的人才，即使留下來他們對於公司的忠誠度也不怎麽樣。
當然，這些最終的原因還是利益的問題，即使如華維那樣，把大多數的利潤分給所有人，照樣有大把高精尖的人才流失，因為他們想獲得更多。
誰不想像原時空阿裏芭芭那樣一上市，就製造出了一大幫的億萬富翁，誰都想獲得從龍之功。
但這段時間陳長流在思考一個折中的辦法，既能給到管理層股權激勵，讓他們的口袋厚起來， 同時自己又能一言堂的決策公司。
那就是把鉛酸電池這個不在他未來戰略上的項目打造成一個上市公司，那麽不就可以把這家公司的期權獎勵給公司管理層以及技術骨幹了嗎。
腦中想了很多，陳長流最終重新把注意力放到眼前，那些事還有點遠，眼前的事就是公司組織架構的問題了。
他在紙上寫下了事業部製、華維的矩陣型平台。
事業部製這很多公司都用到的結架構，根據產品和市場來建立事業部，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，這種組織結構既有高度的穩定性又有良好的適應性。
也有利於陳長流擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務。
但可以成為堅強有力的決策者，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，提高效益。
產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮。
而且各事業部門之間的競爭也可以增強企業的活力。
當然，事業部製運作也會出現問題，比如所有事業部都拚命擴張，都向公司講故事，要投資，要資源，這讓公司容易急劇多元化，資源大大分散了。
各事業部資源不能共享，產品的重複開發現象會越演越烈等等。
而矩陣型平台這種組織兼有事業部組織（關注利潤）和職能型組織（關注效率）的兩方麵優點。
思考良久，陳長流還是把華維架構給劃掉，在他的戰略中，走的和華維不一樣。
因為華維的客戶是集中的，技術是共用統一的平台，如果設置事業部，按研產銷劃開以後，就等於把客戶資源割裂了，也把研發的技術體係割裂了，這樣華維的優勢就沒有了。
而陳長流的戰略和華為的有所不同，他是要進行兩條腿走路的，還有其他的細支末節的業務輔助。
而且種花家客戶群是to c的普通消費者，他們購買各種產品不需要考慮相互的影響，都是獨立決策，不像華維，有大量的to b業務，要為客戶提供完整解決方案。
歸根結底，采不采用事業部這種架構，要看它對企業核心能力的影響，不能支撐形成核心能力的組織，企業是沒有未來的。
組織必須服從於戰略，有利於業務發展，則可以采用，反之不行，這是組織陣型調整的底層邏輯。
最終陳長流把華維的矩陣式平台劃掉，留下了事業部製這幾個字。
陳長流雖然是學工商管理專業出身，但畢竟上一世在公司混也沒有混到高管的位置，最多算是一個中層管理人員，對於這些製度，隻能說是一知半解。
但有了上一次的經曆，對於那些成功的企業，網絡上對於他們各種組織架構的分析多的不能再多了。
所以陳長流艱難的根據記憶和現實，在網上查找著大量的資料，一點一點的完善。
他現在不急，還有時間給他完善。
ps:錯字先更後改。