管理的威力在迅電快遞和捷音快遞這兩個主要競爭對手之間發揮了巨大的效力，而迅電快遞更勝一籌。
在兩家公司競爭最激烈的情況下，不僅o2o公司倒戈，而且連其它的快遞公司也投向了未來的霸主迅電快遞一方。共配業務在其中產生了巨大的影響力。
所謂共配業務就是打破快遞公司的界線，與競爭對手共享轉運中心、共享車輛、共享網點和快遞員。這與齊年在尺縣搞的快遞同盟有異曲同工之妙。這一次齊年取得了迅電快遞總部的支持，按齊年的建議將仞市變為試點區域，把迅電快遞的資源開放出來給同行使用，同時也可以共用同行的相關資源。
齊年先是和體量比較小的快遞公司合作。因為這些快遞公司的優勢資源有限，一直在迅電快遞與捷音快遞這些巨頭的夾縫中生存。齊年把自己的資源開放給他們，相當於給了他們一條活路，由苦苦支撐的艱難局麵變成了盈利的狀態。在這樣的激勵下，其它的快遞公司也加入進來，結成了同盟。
在迅電快遞與o2o公司合作之後，齊年又把o2o公司的資源共享出來給這個新的快遞同盟使用，使得同盟發揮出1+1大於2的效果。在這個自然形成的同盟體的作用下，捷音快遞不堪一擊。這與尺縣的快遞同盟其實是一樣的道理，因為同盟體有成本的優勢，使價格戰日趨向同盟體傾斜。隻花了三個月，捷音快遞就由盈利轉為虧損。
這是個危險狀態。市場占有率每天被同盟侵蝕著，最差的情況下捷音快遞的市場占有率掉到了第三位，隻占15%左右。
正當捷音快遞陷入焦灼之時，卻意外地接到了齊年伸出的橄欖枝，讓捷音也加入他們的同盟體。
最開始捷音快遞內部還有不同的意見，有些人想做最後一搏，但是顯然這個局麵就像是霸王項羽被困在垓下一樣，十麵埋伏、四麵楚歌，情況完全沒有任何轉機，最後隻好放棄抵抗，同意加入同盟。
自加入同盟之後，捷音快遞原本的優勢就全然發揮出來了。本來捷音快遞的網點覆蓋率就比較高，所以相對除迅電以外的其它快遞公司而言天生擁有成本優勢。在同盟內公平競爭如魚得水，市場占有率很快就恢複到了第二位的水平。
在行業內的競爭問題解決之後，齊年又想解決行業外的競爭問題。迫於電商與o2o對快遞公司的雙重壓力，快遞公司在成本逐年上升的情況下收入卻在逐年減少。從總部到加盟商紛紛感覺日子過得不如以前愜意。
盡管總部看出來這是行業發展的必然趨勢。一個利潤率相對較高的新興行業在發展的過程中必然麵臨利潤率降低以及重新洗牌的問題。要解決這個問題要從商業模式創新與行業自我改善兩方麵著手。
但是迅電快遞現在已然是國內最大的快遞公司之一，每年有幾十億業務量、幾百億業務收入。想做革命性的變更一是沒意願，二是擔心牽一發而動全身，影響到根本。
“但是這樣下去不是相當於……”齊年並沒有把話說話。
“相當於等死對吧？”戰略部的事事笑著替齊年補充道。
齊年點點頭。
“改變有可能是找死，不變有可能是等死。兩種都是死，但是前者死得快，後者死得慢。如果你處在我們這個角色，你會給公司提什麽樣的建議？”
“我理解你們的難處。兩者都難。公司處於行業領先地位，按道理來講應該率先在行業內做出變革，但是做變革又沒有變革的意願，還擔心萬一變錯了就連行業地位都丟掉了。所以，寧可慢一步，讓別的公司去試錯。等變革的方向和效果清晰之後再將所有的資源全部押上。這樣最安全。”
戰略部的同事點點頭：“齊年有想法，這很好。就像您在尺縣、仞市做的快遞同盟和共配一樣。您可以用您的資源來做嚐試，但是總部層麵不會那麽快就有明確的建議與行動。”
與總部同事的討論是齊年預料得到的結果。
一直都有進取精神的他決定分兩步進行嚐試。首先是拿出市公司的一部分利潤對下麵的縣公司、網點進行補貼。自己去做總部該做的事情。但這終究不是常態，市公司的股東們也對這樣的建議提出質疑。
第二步才是齊年的主攻方向，他年決定再把這個工作推進一步，在仞市範圍內實行交叉持股。
交叉持股其實是有利有弊的。
有利的一麵是可以整合所有相關公司的利益，無論是市公司、縣公司、網點、包括快遞員的利益都可以整合一起。
不利的一麵是一個網點的危機可能會牽扯到所有人的利益。所謂一榮俱榮，一損俱損。
不過，在齊年看來這樣做的利是遠遠大於弊的，因為就算別人的公司暫時影響不到自己，但是如果市一級的公司受到牽連，那麽誰也不能苟活。這是短期利益與長期利益之間的交戰。
在市場公司每個月的經營分析會上，齊年提出這個想法，讓大家討論。
和齊年預料的一樣，有讚同的有反對的。公司經營業績差的當然讚同，希望自己能分得別家公司的一瓢羹。公司經營業績好的自然是反對的，自己幹得好好的，幹嘛要和別人摻和在一起。
兩個小時討論下來，分歧很大。
不過，齊年並不在意大家的分歧。因為這樣的分歧早在預料之中，他也沒打算一攬子把所有公司都納入這個框架中來。有意願的大家一起商量如何做。分步走吧。
之後一個月，齊年和幾家有互相參股意願的公司一起討論參股的細節問題。責權利這些都相對較為簡單，最難的就是公司的估值問題。
一個虧損網點，可能市場評估價是50萬元，可是網點老板自己認為值200萬元。這種情況極有可能是因為當年這個網點的老板就是用200萬盤下來的。
那麽齊年為了形成一個估值的標準，定了業務量、服務質量這些能公開獲取的數據作為參數，建了一個簡單的數學模型。
這個數學模型並不一定能真實地反應一家公司的市場估值，但起碼能反應一家公司的業務量和業務收入。在同行之中，大家彼此彼此，誰也不會吃虧。在這個參考標準下，各個公司基本上認同了這種既山寨卻又公平的估值標準。
第一步采取的行動是市公司與縣公司互相參股。最初有三家公司參與了進來，市公司各持有20%股權。
有了互相參股的基礎，市公司的補貼政策就可以區別對待了。以前大家都是幹兒子，現在dna測出了幾個親生兒子。要補貼先貼誰？
在兩家公司競爭最激烈的情況下，不僅o2o公司倒戈，而且連其它的快遞公司也投向了未來的霸主迅電快遞一方。共配業務在其中產生了巨大的影響力。
所謂共配業務就是打破快遞公司的界線，與競爭對手共享轉運中心、共享車輛、共享網點和快遞員。這與齊年在尺縣搞的快遞同盟有異曲同工之妙。這一次齊年取得了迅電快遞總部的支持，按齊年的建議將仞市變為試點區域，把迅電快遞的資源開放出來給同行使用，同時也可以共用同行的相關資源。
齊年先是和體量比較小的快遞公司合作。因為這些快遞公司的優勢資源有限，一直在迅電快遞與捷音快遞這些巨頭的夾縫中生存。齊年把自己的資源開放給他們，相當於給了他們一條活路，由苦苦支撐的艱難局麵變成了盈利的狀態。在這樣的激勵下，其它的快遞公司也加入進來，結成了同盟。
在迅電快遞與o2o公司合作之後，齊年又把o2o公司的資源共享出來給這個新的快遞同盟使用，使得同盟發揮出1+1大於2的效果。在這個自然形成的同盟體的作用下，捷音快遞不堪一擊。這與尺縣的快遞同盟其實是一樣的道理，因為同盟體有成本的優勢，使價格戰日趨向同盟體傾斜。隻花了三個月，捷音快遞就由盈利轉為虧損。
這是個危險狀態。市場占有率每天被同盟侵蝕著，最差的情況下捷音快遞的市場占有率掉到了第三位，隻占15%左右。
正當捷音快遞陷入焦灼之時，卻意外地接到了齊年伸出的橄欖枝，讓捷音也加入他們的同盟體。
最開始捷音快遞內部還有不同的意見，有些人想做最後一搏，但是顯然這個局麵就像是霸王項羽被困在垓下一樣，十麵埋伏、四麵楚歌，情況完全沒有任何轉機，最後隻好放棄抵抗，同意加入同盟。
自加入同盟之後，捷音快遞原本的優勢就全然發揮出來了。本來捷音快遞的網點覆蓋率就比較高，所以相對除迅電以外的其它快遞公司而言天生擁有成本優勢。在同盟內公平競爭如魚得水，市場占有率很快就恢複到了第二位的水平。
在行業內的競爭問題解決之後，齊年又想解決行業外的競爭問題。迫於電商與o2o對快遞公司的雙重壓力，快遞公司在成本逐年上升的情況下收入卻在逐年減少。從總部到加盟商紛紛感覺日子過得不如以前愜意。
盡管總部看出來這是行業發展的必然趨勢。一個利潤率相對較高的新興行業在發展的過程中必然麵臨利潤率降低以及重新洗牌的問題。要解決這個問題要從商業模式創新與行業自我改善兩方麵著手。
但是迅電快遞現在已然是國內最大的快遞公司之一，每年有幾十億業務量、幾百億業務收入。想做革命性的變更一是沒意願，二是擔心牽一發而動全身，影響到根本。
“但是這樣下去不是相當於……”齊年並沒有把話說話。
“相當於等死對吧？”戰略部的事事笑著替齊年補充道。
齊年點點頭。
“改變有可能是找死，不變有可能是等死。兩種都是死，但是前者死得快，後者死得慢。如果你處在我們這個角色，你會給公司提什麽樣的建議？”
“我理解你們的難處。兩者都難。公司處於行業領先地位，按道理來講應該率先在行業內做出變革，但是做變革又沒有變革的意願，還擔心萬一變錯了就連行業地位都丟掉了。所以，寧可慢一步，讓別的公司去試錯。等變革的方向和效果清晰之後再將所有的資源全部押上。這樣最安全。”
戰略部的同事點點頭：“齊年有想法，這很好。就像您在尺縣、仞市做的快遞同盟和共配一樣。您可以用您的資源來做嚐試，但是總部層麵不會那麽快就有明確的建議與行動。”
與總部同事的討論是齊年預料得到的結果。
一直都有進取精神的他決定分兩步進行嚐試。首先是拿出市公司的一部分利潤對下麵的縣公司、網點進行補貼。自己去做總部該做的事情。但這終究不是常態，市公司的股東們也對這樣的建議提出質疑。
第二步才是齊年的主攻方向，他年決定再把這個工作推進一步，在仞市範圍內實行交叉持股。
交叉持股其實是有利有弊的。
有利的一麵是可以整合所有相關公司的利益，無論是市公司、縣公司、網點、包括快遞員的利益都可以整合一起。
不利的一麵是一個網點的危機可能會牽扯到所有人的利益。所謂一榮俱榮，一損俱損。
不過，在齊年看來這樣做的利是遠遠大於弊的，因為就算別人的公司暫時影響不到自己，但是如果市一級的公司受到牽連，那麽誰也不能苟活。這是短期利益與長期利益之間的交戰。
在市場公司每個月的經營分析會上，齊年提出這個想法，讓大家討論。
和齊年預料的一樣，有讚同的有反對的。公司經營業績差的當然讚同，希望自己能分得別家公司的一瓢羹。公司經營業績好的自然是反對的，自己幹得好好的，幹嘛要和別人摻和在一起。
兩個小時討論下來，分歧很大。
不過，齊年並不在意大家的分歧。因為這樣的分歧早在預料之中，他也沒打算一攬子把所有公司都納入這個框架中來。有意願的大家一起商量如何做。分步走吧。
之後一個月，齊年和幾家有互相參股意願的公司一起討論參股的細節問題。責權利這些都相對較為簡單，最難的就是公司的估值問題。
一個虧損網點，可能市場評估價是50萬元，可是網點老板自己認為值200萬元。這種情況極有可能是因為當年這個網點的老板就是用200萬盤下來的。
那麽齊年為了形成一個估值的標準，定了業務量、服務質量這些能公開獲取的數據作為參數，建了一個簡單的數學模型。
這個數學模型並不一定能真實地反應一家公司的市場估值，但起碼能反應一家公司的業務量和業務收入。在同行之中，大家彼此彼此，誰也不會吃虧。在這個參考標準下，各個公司基本上認同了這種既山寨卻又公平的估值標準。
第一步采取的行動是市公司與縣公司互相參股。最初有三家公司參與了進來，市公司各持有20%股權。
有了互相參股的基礎，市公司的補貼政策就可以區別對待了。以前大家都是幹兒子，現在dna測出了幾個親生兒子。要補貼先貼誰？