戰國時期的李悝提出了“識人五法”。即：
第一，居視其所親。
看一個人平常都與誰在一起：如與賢人親，則可重用，若與小人為伍，就要當心；
第二，富視其所與。
看一個人如何支配自己的財富：如隻滿足自己的私欲，貪圖享樂，則不能重用，如接濟窮人，或培植有為之士，則可重用；
第三，達視其所舉。
一個人處於顯赫之時，就要看他如何選拔部屬：若任人為賢，則是良士真人，反之，則不可重用；
第四，窘其所不為。
當一個人處於困境時，就要看其操守如何；若不做苟且之事，不出賣良心，則可重用，反之，則不可用；
第五，貧視其所不取。
人在貧困潦倒之際也不取不義之財，則可重用，反之，不可重用。
(魏文候請老臣李悝為他挑選的兩位宰相候選人提出裁決意見，李悝說：宰相是君主的主要助手，應由魏文候自已而不是別人酌定。李悝提出了五種意見供魏文候參考)
李悝(前455-前395)戰國初期魏國著名政治家、法學家，也作李克。李悝為魏文侯到武侯時人，曾受業於子夏弟子曾申門下，作過中山相和上地守。司馬遷說：“魏用李克盡地力，為強君。”班固稱李悝“富國強兵”。這些記載都表明，文侯時魏能走上富強之路，李悝曾作出很大貢獻。李悝是魏國丞相。
—–謀斷廣角—–
李克識人：多方明察而斷
領導者明斷，起源於明察，而且一定要多方明察。隻有這樣，才能在了解全麵信息的基礎上，分析與綜合，判斷而決斷。
戰國時期，晉國被韓、趙、魏一分為三，同時被軟弱的周王朝正式確認為諸侯。三國之中，隻有魏文侯最有名聲，廣納賢才，勵精圖治，一時成為強國，連西麵強大的秦國都懼怕魏國三分。
《史記》中記載一段故事，是說魏文侯想找一個賢能的人來當宰相。當時有兩個候選人，一個是魏成子，一個是翟璜。這兩個人都很有才幹。魏文侯不知道應該如何取舍，就去請教他的一位大將李克。
李克列舉了五條評判領導人（特別是作為一國宰相這樣的主要領導人）的標準，供魏文侯作參考。結果魏文侯根據李克所提供的識人標準，錄用了魏成子作宰相。
李克的評判領導人的5條標準是：
（1）“居視其所親”。是說當他不做官在家時，都與哪些人物相交往。
（2）“富視其所與”。是說當他有錢的時候，他如何花錢，他都把財富施舍給什麽樣的人。
（3）“達視其所舉”。就是說當他居於高官顯貴之時，他都舉薦、重用些什麽樣的人才。
（4）“窮視其所不為”。是說當他陷入窮困厄運之時，他是不是能夠嚴格要求自己，謹慎言行，有所不為。
（5）“貧視其所不取”。是說他陷入貧寒窮苦之時，他是不是能夠嚴其操守，一介不取。我們再進一步理解李克的這五條標準。
可以推想，如果一個人在日常交往之中，都是酒色之徒，或者都是綠林好漢，或者都是阿諛逢迎之輩，或者都是腰纏萬貫的“土財主”、“暴發戶”（頂多加一點“附庸風雅”）之類，那麽可以從“近墨者黑”推斷出這個人的品格和作風。這種人與結交高雅之士的人的品味顯然相去甚遠，不可同日而語。這就是“居視其所親”。
當一個人有了錢而富有之後，是花天酒地呢，還是幹社會公益事業。或為幹成大事業而準備基礎，二者是完全不一樣的。這就是“富視其所與”。
一個人當了高層領導，所舉薦、重用什麽樣的人，至少反映出他的胸懷和領導水平。這就是“達視其所舉”。
例如魏成子和翟璜相比較，在舉薦人才上就有很大不同。魏成子推薦給魏文侯的三個人，都是第一流的人才，魏文侯對這三個人都以老師的禮節相待。翟璜推薦過五個人給魏文侯，那五個人都很有業績，但他們隻能算是一般的人才，魏文侯隻是以臣子之禮相待。就從“達視其所舉”這條標準來看，魏成子確實比翟璜高出不少。這一點，就連翟璜自己也是心悅誠服。
孟子說，大丈夫“富貴不能婬，貧賤不能移，威武不能屈”。李克除了推衍出“富視其所與”，還得出“窮視其所不為，貧視其所不取”的識人標準。其核心都是“堅持操守”的原則。
一個人在順境中，要堅持操守並不很難，但在困厄中仍然能夠堅持操守，就顯得難能可貴了。一個高層領導者，一個偉大的領導者，需要有這種超乎常人的堅韌品性，在無論多麽惡劣的環境中仍然要堅持原則。
蘇武被軟禁在匈奴19年，整日牧羊，須發皆白，而對漢朝的忠誠之心、大國使臣的高風亮節，一如既往，體現了我中華民族的高尚品格。
李克的五條標準，雖是從靜態角度看人，但卻把作為一個領導人的必須具備的品行都總結到了。
我們是從領導人明斷的立場上引出上述故事的，那麽，這則故事給領導人明斷以什麽啟示呢？
第一，領導人事前要把所決斷事情需要的信息，明確地分為幾個基本的、又相互不同的方麵。這就是說，有了這幾個方麵的信息，就可以作出判斷了。
第二，搜集信息，調查研究。在做這一工作的時候，不要浮皮潦草，要深入、細微，而後才能分析。
第三，判斷的基礎在於對各基本方麵的信息進行綜合。要知道，善於綜合，乃是領導水平高的重要基礎。
第四，如果在綜合判斷後，還要對若幹個不同方案進行比較的話（例如魏文侯要比較魏成子和翟璜二人優劣），須再明確將要做出決斷的性質（例如魏文侯決斷的性質是選用宰相，而不是進行飲食起居的服務事項），根據對各方案的“綜合判斷”再明確地作出最終決斷。
第一，居視其所親。
看一個人平常都與誰在一起：如與賢人親，則可重用，若與小人為伍，就要當心；
第二，富視其所與。
看一個人如何支配自己的財富：如隻滿足自己的私欲，貪圖享樂，則不能重用，如接濟窮人，或培植有為之士，則可重用；
第三，達視其所舉。
一個人處於顯赫之時，就要看他如何選拔部屬：若任人為賢，則是良士真人，反之，則不可重用；
第四，窘其所不為。
當一個人處於困境時，就要看其操守如何；若不做苟且之事，不出賣良心，則可重用，反之，則不可用；
第五，貧視其所不取。
人在貧困潦倒之際也不取不義之財，則可重用，反之，不可重用。
(魏文候請老臣李悝為他挑選的兩位宰相候選人提出裁決意見，李悝說：宰相是君主的主要助手，應由魏文候自已而不是別人酌定。李悝提出了五種意見供魏文候參考)
李悝(前455-前395)戰國初期魏國著名政治家、法學家，也作李克。李悝為魏文侯到武侯時人，曾受業於子夏弟子曾申門下，作過中山相和上地守。司馬遷說：“魏用李克盡地力，為強君。”班固稱李悝“富國強兵”。這些記載都表明，文侯時魏能走上富強之路，李悝曾作出很大貢獻。李悝是魏國丞相。
—–謀斷廣角—–
李克識人：多方明察而斷
領導者明斷，起源於明察，而且一定要多方明察。隻有這樣，才能在了解全麵信息的基礎上，分析與綜合，判斷而決斷。
戰國時期，晉國被韓、趙、魏一分為三，同時被軟弱的周王朝正式確認為諸侯。三國之中，隻有魏文侯最有名聲，廣納賢才，勵精圖治，一時成為強國，連西麵強大的秦國都懼怕魏國三分。
《史記》中記載一段故事，是說魏文侯想找一個賢能的人來當宰相。當時有兩個候選人，一個是魏成子，一個是翟璜。這兩個人都很有才幹。魏文侯不知道應該如何取舍，就去請教他的一位大將李克。
李克列舉了五條評判領導人（特別是作為一國宰相這樣的主要領導人）的標準，供魏文侯作參考。結果魏文侯根據李克所提供的識人標準，錄用了魏成子作宰相。
李克的評判領導人的5條標準是：
（1）“居視其所親”。是說當他不做官在家時，都與哪些人物相交往。
（2）“富視其所與”。是說當他有錢的時候，他如何花錢，他都把財富施舍給什麽樣的人。
（3）“達視其所舉”。就是說當他居於高官顯貴之時，他都舉薦、重用些什麽樣的人才。
（4）“窮視其所不為”。是說當他陷入窮困厄運之時，他是不是能夠嚴格要求自己，謹慎言行，有所不為。
（5）“貧視其所不取”。是說他陷入貧寒窮苦之時，他是不是能夠嚴其操守，一介不取。我們再進一步理解李克的這五條標準。
可以推想，如果一個人在日常交往之中，都是酒色之徒，或者都是綠林好漢，或者都是阿諛逢迎之輩，或者都是腰纏萬貫的“土財主”、“暴發戶”（頂多加一點“附庸風雅”）之類，那麽可以從“近墨者黑”推斷出這個人的品格和作風。這種人與結交高雅之士的人的品味顯然相去甚遠，不可同日而語。這就是“居視其所親”。
當一個人有了錢而富有之後，是花天酒地呢，還是幹社會公益事業。或為幹成大事業而準備基礎，二者是完全不一樣的。這就是“富視其所與”。
一個人當了高層領導，所舉薦、重用什麽樣的人，至少反映出他的胸懷和領導水平。這就是“達視其所舉”。
例如魏成子和翟璜相比較，在舉薦人才上就有很大不同。魏成子推薦給魏文侯的三個人，都是第一流的人才，魏文侯對這三個人都以老師的禮節相待。翟璜推薦過五個人給魏文侯，那五個人都很有業績，但他們隻能算是一般的人才，魏文侯隻是以臣子之禮相待。就從“達視其所舉”這條標準來看，魏成子確實比翟璜高出不少。這一點，就連翟璜自己也是心悅誠服。
孟子說，大丈夫“富貴不能婬，貧賤不能移，威武不能屈”。李克除了推衍出“富視其所與”，還得出“窮視其所不為，貧視其所不取”的識人標準。其核心都是“堅持操守”的原則。
一個人在順境中，要堅持操守並不很難，但在困厄中仍然能夠堅持操守，就顯得難能可貴了。一個高層領導者，一個偉大的領導者，需要有這種超乎常人的堅韌品性，在無論多麽惡劣的環境中仍然要堅持原則。
蘇武被軟禁在匈奴19年，整日牧羊，須發皆白，而對漢朝的忠誠之心、大國使臣的高風亮節，一如既往，體現了我中華民族的高尚品格。
李克的五條標準，雖是從靜態角度看人，但卻把作為一個領導人的必須具備的品行都總結到了。
我們是從領導人明斷的立場上引出上述故事的，那麽，這則故事給領導人明斷以什麽啟示呢？
第一，領導人事前要把所決斷事情需要的信息，明確地分為幾個基本的、又相互不同的方麵。這就是說，有了這幾個方麵的信息，就可以作出判斷了。
第二，搜集信息，調查研究。在做這一工作的時候，不要浮皮潦草，要深入、細微，而後才能分析。
第三，判斷的基礎在於對各基本方麵的信息進行綜合。要知道，善於綜合，乃是領導水平高的重要基礎。
第四，如果在綜合判斷後，還要對若幹個不同方案進行比較的話（例如魏文侯要比較魏成子和翟璜二人優劣），須再明確將要做出決斷的性質（例如魏文侯決斷的性質是選用宰相，而不是進行飲食起居的服務事項），根據對各方案的“綜合判斷”再明確地作出最終決斷。