第十一章 網絡經濟學
失控：全人類的最終命運和結局 作者：凱文·凱利 投票推薦 加入書簽 留言反饋
11.1 脫離實體
很難說清約翰·派瑞·巴洛（john perry barlow）到底是幹什麽的。他在懷俄明州的鬆穀縣擁有一家農場，還曾競選過懷俄明州參議院的共和黨席位。麵對那些在戰後嬰兒潮中出生的人們，他經常會介紹自己是那個老牌地下樂隊“感恩而死”[1]的替補詞作者。對於這個角色，他頗為津津樂道，最主要的原因是它能在人腦子裏造成某種混亂：一個“死黨”[2]，卻是共和黨人？
在任意一個時刻，巴洛可能正在斯裏蘭卡為一條捕鯨船的下水而忙碌（那樣環保人士就可以監控灰鯨的遷徙），也可能正在某個電子工程師聯合會就言論自由和隱私權的未來而做演講；他還有可能正在和日本的企業家們在北海道一邊泡著溫泉一邊針對環太平洋地區的整合問題集思廣益，或是在蒸汽浴室和最後一位空間幻想家製定定居火星的計劃。我認識巴洛是在一個名為well[3]的實驗性虛擬會議室裏，那裏的人都沒有實體。他在其中所扮演的角色是一個“神秘的嬉皮士”。
我和巴洛在現實中見麵之前，已經在well上相識並且一起工作了好幾年。在信息時代，友朋之道往往就是如此。巴洛大概有10個手機號碼，分屬幾個不同的城市，還有不止一個電子地址。我永遠都不知道他到底在哪裏，不過卻總能在幾分鍾之內就聯係到他。這家夥即使坐飛機都帶著一個可以插在機艙電話上的筆記本電腦。我在聯係他時所撥打的那個號碼可能會把我帶到世界的任何一個地方。
我對他這種沒有實體的狀態感到很鬱悶。跟他聯係的時候，如果連他在地球的哪個地方都不清楚，我就會陷入一種混亂狀態。他也許不介意這種沒著沒落的狀態，但是我介意。當我撥打以為是他在紐約的號碼，不曾想卻被他卷到了太平洋上空，頓生一種被人猛抻了一把的感覺。
“巴洛，你現在到底在哪兒？”有一次我極不耐煩地盤問道。當時我們正在進行一次冗長的通話，討論一些非常棘手但卻很關鍵的問題。
“這個嘛，你剛打過來的時候，我是在停車場，現在我正在行李箱店裏修我的行李箱。”
“哎喲，你幹脆做個手術直接把接收器安腦子裏算了！那多方便啊，省得用手了。”
“我正是這麽想的。”他回答道，沒有一點開玩笑的意思。
從空曠的懷俄明州搬遷出來，巴洛現在棲身於賽博空間[4]那廣袤的荒原上。我們之前的談話，就發生在這個前沿陣地上。正如科幻小說家威廉·吉布森[5]曾經預見的那樣，賽博空間所包裹著的巨大的電子網絡正在工業世界的“地下”暗暗地擴張，就如同伸展開來的觸手或藤蔓。根據吉布森的科幻小說，在不久的將來，賽博空間中的探險者們將會“接入”一個由電子數據庫和類似視頻遊戲的世界所構成的無界迷宮中。一個賽博空間偵察員坐進一間小黑屋裏，直接把“貓”（調製解調器）接入他的大腦，就能在腦中直接瀏覽由抽象信息構成的無形世界，就像在某個無邊無際的圖書館中穿梭似的。各種跡象表明，這樣的賽博空間已經零零散散地出現了。
不過，對於巴洛這個神秘的嬉皮來說，賽博空間還不止於此。它不僅僅是一個由數據庫和網絡構成的隱形帝國，也不僅僅是某種需要戴上特別的目鏡才能進入的三維遊戲，它還是一個包含任何無實體存在和所有數字信息的完整世界。用巴洛的話來說，賽博空間就是你和你的朋友在通電話時所“存在”的世界。
有一次，巴洛告訴一個記者：“沒有什麽東西能比賽博空間更無質無形，就像讓人把你的整個身體都切除了一樣。”賽博空間是網絡文化的集散地。分布式網絡那違反直覺的邏輯和人類社會的各種特異行為在此相遇。而且，它還在迅速地擴張。拜網絡經濟所賜，賽博空間已經成為一種越用越豐富的資源。巴洛俏皮地說，賽博空間“是一種特殊的地產——越開發它的麵積就越大”。 11.2 以聯結取代計算
當初為了給自己的郵購公司建立客戶數據庫，我買了我的第一台電腦。在玩轉了這台蘋果ii的幾個月後，我把它聯結到電話線上，從此獲得了一種宗教般的體驗。
在電話接口的另一邊是年輕。雖然網絡尚在繈褓之中，但就在那天拂曉，我意識到計算機的未來不在數字而在於聯結——一百萬台相互聯結的蘋果ii型電腦所產生的力量，要遠遠超過一台價值數百萬美元、用最精心的方式調製出來的、孤立的超級計算機。徜徉之中，我有了一種醍醐灌頂般的頓悟。
正如我們所預料過的，計算機作為運算工具，將會推動世界進入一個更為高效的時代。但是，沒有人會預料到，一旦計算機被用作通訊工具，這些被網絡聯結起來的計算機就會將這個已經取得諸多進步的世界徹底顛覆，並把它推向一個完全不同的邏輯方向—的邏輯。
在所謂的“我時代”中，個人電腦的解放恰逢其時。個人電腦在過去僅僅是個人的奴隸：這些矽質的大腦忠誠而循規蹈矩，價格便宜又無比聽話——哪怕你隻有13歲，也能夠輕鬆駕馭它們。在那時，一切似乎再清晰不過了：個人電腦以及它們的高性能後代一定會按照我們的詳細要求重新塑造這個世界——個性化報紙、視頻點播、定製的插件等。而作為個體的你，就是這一切的焦點和中心。然而，現實又一次出乎我們意料：這種矽基芯片的真正力量，不在於通過數字運算來為我們進行籌劃的奇妙功能，而在於通過數字開關把我們聯結在一起的神奇能力。其實，我們不該把它們叫作“計算機”，而應該把它們稱作“聯結器”。
到1992年時，網絡技術成為計算機工業中增長最為迅速的領域。它表明，商業活動的各個領域都在以光速的效率把自己接入新的架構。到1993年，無論是《時代周刊》還是《商業周刊》，都以封麵故事的形式對快速走近我們生活的數據高速公路做了特寫——這條高速公路將把電視、電話和普通家庭聯結在一起。用不了幾年，你就可以用一個小玩意兒，通過“視頻撥號”收發電影、彩照、完整的數據庫、音樂專輯、詳細設計藍圖，或是一整套書——隨時隨地、隨心所欲，而且是瞬時完成——這可不是在做夢。
這種規模的網絡化將會真正徹底地改變幾乎所有的商業行為。它會改變：
◎我們生產什麽
◎如何生產
◎如何決定生產什麽
◎以及生產活動所處其中的經濟的本質
無論通過直接還是間接的方式，在引入這種網絡化邏輯之後，商業活動的幾乎所有方麵都被蕩滌一新。網絡——不僅僅隻是計算機——能夠讓企業以更快的速度、更靈活的方式，生產各種更貼近消費者需求的新型產品。所有這些，都是在一個急速變化的環境中發生的。在這樣的環境中，幾乎所有的競爭者也都擁有相同的能力。為了應對這種根本性的變化，法律和金融體係也會發生變化，更不用說由於全球金融機構24小時聯網所引起的難以置信的經濟變化了。而尚在醞釀中的文化熱潮也必將如同華爾街一般崛起，席卷整個網絡並將之化為己用。
網絡邏輯已經塑造出了一些產品，而這些產品正在塑造著今天的商業。“即時現金”，這種從atm機裏吐出來的東西，隻有在網絡環境下才會出現。類似的還有形形色色的信用卡、傳真機，以及在我們生活中隨處可見的彩色打印機。這種高質低價的現代四色打印機是將打印裝置聯網而成的。當印刷品在滾軸網絡中穿行時，每種顏色通過聯網裝置的協調高速地疊印在印刷品上。生物技術製藥也需要用這種網絡化的智慧來管理那些“活體基液”在大桶容器之間的流動。甚至零食加工行業也在催促我們采用類似的方式，因為用來烹製它們的那些分散的機器，也可以通過網絡來進行協調。
在網絡化智能的管理下，普通的製造業也會有更上層樓。網絡化設備不隻能生產出更純的玻璃和鋼，它的適應力還能讓同樣的設備生產出更多樣化的產品。在生產過程中可以控製合成成分上的細微差別，從而突破了原來籠統而粗略的材料，製造出更精確的新材料。
網絡化還能對產品維護提供幫助。早在1993年，有些商用設施（如必能寶的傳真機、惠普的微型電腦、通用電氣的身體掃描儀）就可以進行遠程的診斷和修理。你隻要把一根電話線插到機器裏，身處工廠的操作員就可以對它的內部進行查探，看看它是否正常運轉——如果不是的話，通常可以直接對機器進行遠程修理。這種遠程診斷技術是由衛星製造商開發出來的——對於他們來說，這實在是無可選擇的事情：他們隻能對產品進行遠程維修。現在，這種方法正被用來修理傳真機、卸載硬盤、或者在千裏之外快速地修複一台x光機。有時候，還可以通過上傳新的軟件來進行修理；最起碼，修理人員在去現場前就可以知道他需要帶什麽工具和配件，從而加快了過程。其實，這些網絡化了的設備可以看成是某個更大的分布式機器的節點。最終，也許所有的機器都可以被聯結到一個網絡之中，這樣當它們快要不行的時候就可以給修理人員發出警報，並可以接受智能升級，在工作的同時完善自身。
這種在公司範圍內，將受過良好教育的人和網絡化的計算機智能無縫地整合到一個網絡之中，以保證其卓越品質的技術，被日本人做到了極致。日本製造企業正是因為在內部對這些關鍵信息進行大量協調，才能為世界提供巴掌大小的攝像機和經久耐用的汽車。然而，正當其他的工業領域開始發了狂似地安裝網絡驅動的製造機械的時候，日本人已經轉移到了網絡邏輯的下一個前沿：靈活製造和大規模定製。比如，位於日本國分地區的國家自行車工業公司可以在裝配線上生產定製的自行車。你可以在它總計達到1100萬的各不相同的車型中選擇適合自己口味的來下訂單，而價格與一般大批量生產的非定製的自行車相比隻高10%。
企業所麵臨的挑戰可以簡要地概括為：向外擴展企業的內部網絡，使其包含市場上所有與公司打交道的實體或個人，從而編織起一張巨大的網，把雇員、供應商、監管人員和消費者都囊括進來，使他們都成為公司的集體性存在的一部分。“他們”，就是公司。
無論是在日本還是美國，那些已經著手建立拓展的分布式公司的集團都展示出巨大的能量。譬如，全世界牛仔服裝供應商李維斯[6]已經把它的一大部分實體都網絡化了。持續不斷的數據從它的總部、39個製造廠和成千上萬的零售商那裏流出，匯聚成一個經濟上的超級有機體。當美國巴法羅的商場有人買進石洗布的時候，這些銷售數據就會在當夜從這個商場流入李維斯的網絡中。網絡會把這筆交易和其他3500個零售店的交易匯總在一起，然後在幾個小時之內生成一條增加石洗布產量的指令給位於比利時的工廠，或者向德國的工廠要求更多的染料，或者向美國北卡羅萊納州的棉花廠要求增加牛仔布的供應。
同樣的信號也讓網絡化了的工廠運轉起來。成捆的布從廠房中帶著條形碼被送到這裏。在這些布變成褲子的過程中，它身上的這些條形碼將會由手持激光條碼閱讀器來記錄追蹤：從織布廠到運貨車再到商店的貨架上。與此同時，商場也會收到一個答複：用來補貨的褲子已經上路了。而所有這些，不過發生在大約幾天的時間裏。
這個從顧客購買到訂購材料再到生產的回路是如此的緊密，以至於一些高度網絡化的服裝商，如貝納通，會誇耀說，他們的毛衣不到出門的時候是不會做染色這道工序的。當各地連鎖店的消費者開始搶購青綠色套頭衫時，幾天之內，貝納通的網絡就會開始加染這種顏色的衣服。這樣一來，決定當季流行色的就不再是時尚專家，而是那些收款機。通過這種方式，貝納通才能在變幻莫測的時尚大潮中始終立於風頭浪尖上。
如果你用網絡把計算機輔助設計工具與計算機輔助製造聯結在一起的話，那麽你能做到的就不僅是靈活地控製顏色，而且可以靈活地控製整個設計過程。你可以用很短的時間先設計出一個樣式，然後少量地生產和投放，再根據反饋快速地進行修改，一旦成功則迅速增加產量。整個周期隻需要幾天的時間。直到不久前，這個周期還需要用季度甚至是年來衡量，其所供選擇的方案也非常有限。花王是日本的一家清潔劑和化妝品製造商。它發展出一套極其緊密的網絡配送係統，即使是最小的訂單都能夠在24小時內送達。
那麽，為什麽不用同樣的方式生產汽車和塑料呢？事實上，你可以。但有一個前提，一個真正具有適應性的工廠必須是模塊化的。這樣一來，它的工具和流程才能夠迅速地進行調整和重新配置，以便生產出不同型號的汽車，或者不同配方的塑料。今天這條組裝線還在生產旅行車或者聚苯乙烯泡塑料，隔天它就在生產吉普或者膠質玻璃了。技術人員把這稱為靈活製造。組裝線可以進行調整以適應產品的需要。這是一個非常熱門的研究領域，擁有巨大的潛力。如果你能在運行中就對生產流程進行調整而無需停下整個流程，你就可以在一個批量裏生產不同的東西。
不過，要想讓你的生產線獲得這種靈活性，你得讓那些現在還被鉚在地上、重達幾噸的機器能夠踮起腳尖來。想要它們舞動起來的話，就需要把許多大塊頭的東西替換成網絡化的智能組件。要想實現靈活製造，就必須讓靈活性深深植入係統。這意味著，機器模具本身必須是可以調整的，物料分送的規劃必須能在咫尺之間靈活轉向，所有的勞動力都必須協調成一個整體，包裝供應商不能有任何中斷，同時貨運線也必須是可調的，市場營銷也必須同步。而所有這些，都是通過網絡來完成的。
今天，我的工廠可能需要21輛平板卡車、73噸醋酸鹽樹脂、2000千瓦電力和576小時人工，但到了第二天，也許就什麽都不需要了。所以，如果你是提供醋酸鹽樹脂或者電力的公司，你就需要和我一樣靈活，否則我們就無法共事。我們將作為同一個網絡來分工協作，共享信息與控製。到了這個時候，有時已經很難說清楚到底是誰在為誰工作了。
聯邦快遞過去常常為ibm運送電腦核心配件。而現在，它也在自己的庫房中存放這些配件。借助網絡，聯邦快遞對新入庫的配件在哪裏了如指掌——就算它是在某個海外供貨商那裏剛剛生產出來的。當你從ibm的產品目錄中訂購某樣東西後，聯邦快遞就通過他們的全球配送服務把東西給你送去。當聯邦快遞的人把這個配件送到你門口的時候，發貨人到底是誰呢？是ibm還是聯邦快遞？施奈德物流公司是另外一個例子。這個美國首家全國性的卡車運輸公司通過衛星把它全部的卡車都實時地接入了網絡之中。一些重要客戶的訂單是直接發送到施奈德公司的調度電腦中的，帳單也同樣是從施奈德公司的電腦中直接接收的。誰在管事？運輸公司與供應商的業務分界又在哪裏？
消費者也在被飛快地卷入這種分布式公司。無處不在的“800”電話（對方付費熱線）很快會在車間內響起，這樣一來，用戶反饋就會直接影響到生產線上應該生產什麽東西、以及如何生產這些東西。 11.3 信息工廠
我們可以想象一下未來的公司形態：它們將不斷地演化，直到徹底的網絡化。一個純粹網絡化的公司，應該具有以下幾個特點：分布式、去中心化、協作以及可適應性。
分布式——商業不再是在某個單一的地點進行。它在幾個不同的地方同時發生。公司的總部甚至可能不會在設在一個地方。蘋果電腦公司就有大量的建築密布在兩個城市裏，每一棟建築都是公司某一個不同職能的“總部”。即使是小公司也可以在同一地域中以分布式的方式存在。一旦實行了網絡化，你到底是在樓下的辦公室還是在城市的另外一頭，根本就不重要。
位於加利福尼亞州喜樂屯市的open vision公司，是這種新模式下的一個典型例子。這是一家普通的小軟件公司。正如公司ceo邁克樂·菲爾德斯所說：“我們是一個真正的分布式公司。”open vision在美國的許多城市中都有客戶和雇員，所有工作都在網絡上進行。不過，“他們中的絕大多數人甚至都不知道喜樂屯到底在什麽地方”，菲爾德斯在接受《舊金山紀事報》采訪的時候這樣說。
不過，在這種朝終極網絡化延伸的過程中，公司不應該被拆成僅僅是很多單幹的個人組成的網絡。就目前收集的數據和我自己的經驗來看，對於完全分布式的公司來說，最合理的解決方案是組合成8到12個人的團隊放在同一個地點進行工作。一個身量巨大的全球性企業，如果按照完全網絡化的方式進行組織，可以被看成是一個由細胞組成的係統，每個細胞都由一打左右的人員構成，包括許多由12個員工掌管的迷你工廠、一個12個人構成的“總部”、成員為8人的利潤中心，以及由10個人運作的供應部門。
去中心化——如果你隻有10個人的話，怎麽才能完成一個大規模的計劃？就所謂工業革命而言，在絕大多數情況下，真正的財富都是通過把某種流程置於集中控製之下而獲得的。越大，效率越高。過去的那些“攫財大亨”們發現，如果能夠把自己產業中的每一個關鍵環節和補充環節都控製在手裏，就能掙到數以億計的錢。正因為如此，鋼鐵公司才要控製礦脈、采自己的煤、建自己的鐵路、製造自己的設備、為自己的員工提供住房，並且力爭在一個巨人般的公司內部達到某種自給自足。當世界低速運轉的時候，這種方法確實有效。
而今，經濟發展日新月異，擁有這樣完整的生產鏈已經變成了某種負擔。這種做法隻有在“逢其時”時才有效率。如今時過境遷，控製必須讓位於速度和靈活性。那些附加職能，比如為自己提供能源，很快就會轉給其他的公司。
甚至那些本來很重要的功能也被轉包出去了。舉例來說，嘉露釀酒廠就不再自己種植那些釀製葡萄酒所需的特種葡萄；它把這部分費力不討好的工作分給別人去做，自己則專注於釀造和市場營銷。同樣，一個汽車租賃公司也會把修理和維護自己車隊的工作轉包給其他公司，隻專注於租賃業務本身。一個航空客運公司會把它的跨洲航班的貨倉位（一個極其重要的利潤中心）轉包給一家獨立的貨運公司，因為他們發現，後者會比他們自己更好地經營這塊業務，並獲得更多的利潤。
底特律的汽車製造商曾經以一切親力親為而著名。現在它們卻把近半的職能都分包出去了，其中包括相當重要的發動機製造工作。通用汽車甚至雇傭了匹茲堡玻璃板工業公司在通用汽車的廠房內對車體進行噴漆——就銷售而言這是非常關鍵的環節。在商業期刊中，這種漸成燎原之勢的通過分包實現去中心化的做法，被稱為“外包”。
通過借助電子手段進行巨量的技術和財務信息交換，大規模外包的協調成本已經降低到一個可以承受的水平。簡單來說，網絡使得外包成為一個具備可行性、可盈利性、且具有競爭力的選擇。一個被分派出去的任務，可能要往複好幾次，直到最終落實到某個規模雖小但結構緊湊且能夠專注、高效地完成任務的團隊的肩膀上。通常情況下，這些團隊可能是一個獨立的公司，也可能是某個自治的分支機構。
研究表明，如果把一個任務拆分成若幹塊交給不同的公司來完成，若想保證質量的話，所需的交易成本要高於在一個公司內完成這項任務的成本。但是，（1）網絡技術的發展，比如電子數據交換和視頻會議，使得這些成本日益降低；（2）相較於適應性增強所帶來的巨大收益，這些成本進一步降低——企業不需要再糾纏於那些現在已經不需要的工作，而且可以開始著手處理那些將來可能會需要的任務——而這些，是中心化的企業所缺乏的。
在邏輯上對外包進一步延展，不難得到這樣的結論：一個百分之百網絡化的公司隻需一個辦公室就能容下其所有的專業人士，並通過網絡技術與其他的獨立團體相聯結。大量數以百萬美元計的無形業務可以由一個隻有兩個助理的辦公室搞定，甚至有的根本就不需要辦公室。大型廣告公司chiat/day[7]就正致力於把它的實體總部給拆分掉。在項目進行期間，團隊會租用酒店的會議室，利用便攜式電腦和電話轉接進行工作。項目完成之後，這個團隊就會解散然後重組。這些團隊有些是“屬於”公司的，另外一些則單獨管理和單獨核算。
讓我們來假想一家未來設在矽穀的汽車製造商，我把它叫作“新貴汽車公司”。新貴汽車公司準備與日本的汽車三巨頭一較高下。
新貴的架構是這樣的：有12個人在加州帕羅奧多市一個幹淨整潔的寫字樓裏共用一個辦公室，其中包括一些財務人員，4個工程師，一個ceo，一個協調員，一個律師和一個市場人員。在城市另外一頭，員工們在一個舊倉庫裏組裝一款油耗為每加侖120英裏的環保汽車。這款車由保力強複合材料、陶質引擎以及各種電子器件組成：高科技塑料來自與新貴合資的一家年輕公司；引擎則是從新加坡買來的；而其他器件都帶有條碼，每天都會從墨西哥、猶他州還有底特律源源不斷地運來。運輸公司充當了這些器件的臨時倉儲——當天需要的材料正好在當天送達工廠。每輛汽車都是消費者通過網絡定製的，並且在裝配完成後立即發貨。計算機控製的激光車床快速為車體模具定型，而車體設計則是通過消費者反饋和目標市場決定的。由機器人組成的靈活流水線負責汽車的裝配。
機器人的維修和改進被外包給了一個機器人公司。一家名為“巔峰廠房維修服務”的公司負責廠棚的維護。而接聽電話這類事情則交給了位於聖馬特奧市的一家小服務商。公司裏所有團隊的行政工作都交由一家全國性機構打理。計算機硬件的維護也照此辦理。市場和法律人員各司其責（這是當然的），而這些人也是公司外聘來的。記帳工作幾乎完全計算機化，但一個外部的會計公司會從遠程響應公司的任何會計需求。直接從新貴公司領工資的人總共也就100人左右，他們組成一個個小組，每個小組都有自己的福利計劃和薪酬製度。通過幫助供應商成長、與合作夥伴結盟甚至是投資於合作夥伴，新貴汽車迅速占領了市場。
好像有點遙遠，是吧？其實並非那麽遠。讓我們看看一家現實中的矽穀先驅公司是如何在10年前起家的。詹姆斯·布賴恩·奎恩[8]在1990年3/4月的《哈佛商業評論》中寫道： <blockquote>
蘋果的微處理器是從synertek[9]買的，其他的芯片則來自日立、得州儀器和摩托羅拉，顯示器是日立的，電源是阿斯泰克的，打印機則來自於東京電子和奎茂[10]。同樣，通過把應用軟件的研發外包給微軟、市場推廣外包給麥金納顧問公司[11]、產品設計外包給青蛙設計公司[12]、配送外包給itt工業集團putend，蘋果公司最大程度地降低了內部的事務性服務和資本投入。 </blockquote>
從這種網絡化的外包中獲益的不隻是商業活動。市政和其他政府機構也很快就有樣學樣了。芝加哥市就是眾多事例中的一個，它把它的公共停車管理包給了羅斯·佩羅建立的計算機外包公司eds[13]。eds開發了一種在手持計算機設備上運行的係統，這個係統可以打印罰單，並且與芝加哥市2.5萬個咪表的數據庫相聯網，從而提升罰款的收繳。在eds為芝加哥市承接了這個任務之後，罰單的繳付率從10%一躍至47%，為頗為窘困的市財政增加了6000萬美元的收入。
協作性——將內部工作網絡化具有重大的經濟意義，以至於有時某些核心功能甚至會外包給公司的競爭者，達到互惠互利。企業之間可能在某個業務上合作，而同時又在另外一個業務上競爭。
在美國，很多主要的國內航空公司都會把複雜的訂座和出票流程外包給他們的競爭者美國航空公司。同樣，萬事達和visa這兩家信用卡公司有時候也會把收費或交易處理流程交給他們的主要競爭者美國運通來做。在20世紀90年代，“戰略聯盟”對公司來說是個很時髦的詞。每個人都在尋找可以和自己形成共生關係的合作夥伴，甚至是和自己能形成共生關係的競爭者。
各個行業，如運輸、批發、零售、通訊、市場營銷、公共關係、製造、倉儲，它們之間的界線都消失在無限的網絡之中。航空公司會做旅遊，會用直郵賣舊貨，會安排酒店預訂；而與此同時，計算機公司卻幾乎已經不去碰硬件了。
也許到了某一天，那種完全自給自足的公司會變得非常少見。公司這個概念的寓意，也會從那種緊密耦合、被嚴格約束的機體，變為一種鬆散耦合、鬆散約束的生態係統。那種把ibm看成是一個有機體的概念需要被顛覆了。ibm其實是一個生態係統。
適應性——從產品到服務的轉移是無可避免的，因為自動化會不斷降低物質複製所需的成本。事實上，複製一個軟件光盤或者一盤音樂磁帶的成本，隻是這個產品的一小部分成本。而且，當產品的尺寸變得越來越小的時候，它們的成本也會不斷下降，因為用的料越來越少了。一粒藥片的成本隻是它的售價的一小部分而已。
不過，在製藥、計算機以及越來越多的高科技產業中，用於研發、設計、授權、專利、版權、營銷和客戶支持的費用，也就是那些屬於服務性的成分的費用，卻占據著越來越大的比重。而所有這些都是信息和知識密集型的。
今天，一個超級產品並不足以支持一個公司很長的時間。事物的更迭是如此之快；創新的替代品（比如取代電纜的光纜）、反向工程、克隆，以及讓弱勢產品繁榮昌盛的第三方附加件，還有迅速變化的各種標準（sony雖然在beta vcr上損失慘重，但仍然有可能在8毫米磁帶上占據絕對優勢）聯合在一起，都試圖繞過那些傳統的獲取優勢的路徑。要想在新的時代掙到錢，你得追隨信息之流。
一個網絡就是一個信息的加工廠。當一個產品的價值隨著其中所蘊含的知識的增加而提高時，產生這些知識的網絡其價值也隨之增加。一個由工廠生產出來的小器件，曾經遵循從設計到生產再到配送的線性路徑。而今，一個通過某種靈活的生產流程製造出來的小器件，其生命曆程呈現出一種網狀的形態——同時散布在眾多不同位置的不同部門，而且已經溢出了工廠，以致很難說到底哪一件事是先發生的，又到底發生在什麽地方。
整張網絡同時在行動。營銷、設計、製造、供應商、購買者都被卷入到創造一個成功產品的過程中。產品設計意味著要讓營銷、法律和工程團隊同時都來參與，而不是像過去那樣順序完成。
從20世紀70年代upc條形碼在商店中流行開始，零售類商品（罐裝汽水、襪子）在櫃台處的動向就已經和後台管理係統聯結起來了。不過，在一個成熟的網絡經濟中，應該做到通過添加弱通訊能力而把這些東西跟前台管理係統以及消費者聯結起來。生產帶有主動微型芯片而不是被動條形碼的小東西，就意味著在一家有數以千計的貨架的折扣店裏，每個貨架上都擺放著數百個智力遲鈍的小東西。那麽，為什麽不激活這些芯片？它們現在可是有智力的。它們可以自己顯示價格，托你的福，還可以很容易地按照銷售情況來調整價格。如果店主想要促銷，或是你手上有某種優惠券或者打折卡，它們可以重新計算自己的價格。一個產品還可以記住你是否在看了一眼標價後就走開了——這可是店主和製造商很感興趣的信息。無論如何，廣告商可以吹噓說：至少你抬眼看了。當貨架上的商品獲得自己或相互之間的注意，並且和消費者產生互動的時候，它們會迅速迸發為完全不同的經濟形態。 11.4 與錯誤打交道
盡管我很看好網絡經濟，但是仍然有許多令人擔憂的地方，這些問題也同樣存在於其他的大型、去中心化的自為[14]係統中。
◎它們很難被理解
◎它們不太容易受控製
◎它們並非最優化的
當各種公司取消實體進入某種巴洛式的賽博空間之後，它們就具有了某種類似於軟件的特點。無汙染、無重量、快速、有用、可移動而且有趣。但同時也可能變得非常複雜，充滿了沒人能查明的煩人的小毛病。
如果未來的公司和產品就跟現在的軟件一樣，那意味著什麽？會破碎的電視機？突然熄火的汽車？會爆炸的烤麵包機？
大型軟件程序可能是人類現在所能製造的最複雜的東西了。微軟的新操作係統有400萬條代碼。當然，在7萬個beta版本的測試點進行測試之後，比爾蓋茨肯定會說，現在這個軟件沒有漏洞了。
那麽，我們是否可能製造出那種超級複雜而又沒有任何缺陷（或者，隻有很少幾個缺陷）的東西來呢？網絡式經濟到底是能幫助我們創造出一種沒有缺陷的複雜係統，還是隻能為我們建立一個有漏洞的複雜係統？
不管各種公司自己會不會變得更像軟件，至少，它們所生產的越來越多的產品肯定會依賴於愈加複雜的軟件，所以說，創造沒有缺陷的複雜係統是絕對必要的。
在仿真領域，驗證一個仿真的真偽，與測試一個大型複雜軟件是否有缺陷是同一類問題。
加拿大計算機學家戴維·帕那斯[15]曾經對裏根的星球大戰計劃提出了8條批評意見。他的觀點基於超級複雜軟件內在的不穩定性，而星球大戰計劃恰恰就是這麽一種超級複雜的軟件。戴維·帕那斯的觀點中，最有趣的一個是指出存在兩種類型的複雜係統：連續的和非連續的。
通用汽車公司在測試新車應對急彎的性能時，會讓這輛車在不同的時速下進行測試，譬如50、60、70英裏。顯然，性能隨時速的變化是連續的。如果一輛汽車能夠在時速50、60、70英裏的時候通過測試，無需測試我們就會知道，在各種中間速度的時候，比如每小時55或者67英裏，它也肯定能通過測試。
他們不用擔心這輛車以每小時55英裏的速度行駛時會突然長出翅膀來或者翻個底朝天。它在這個速度上的性能，基本上就是它在50英裏和60英裏時性能的某種插值。一輛汽車就是一個連續的係統。
計算機軟件、分布式網絡以及絕大多數的活係統都是非連續的係統。在複雜的適應性係統中，你根本不可能依賴插值函數來判斷係統的行為。你的軟件可能已經平穩運行了好幾年，然後突然在某些特定的值點（比如，每小時63.25英裏），轟隆一聲係統爆炸，或者突變為某種全新的東西。
斷點始終都存在著，而你已經測試到了所有的鄰近取值，卻沒有測試到這特別的一組環境值。事情發生後，你會一目了然為什麽這個故障會導致係統崩潰，甚至能明白地指出為什麽人們本該找出這個隱患。不過，這都是事後諸葛亮。在一個擁有海量可能性的係統中，根本不可能對所有的可能性進行測試。更糟糕的是，你還不能依靠抽樣的方式來對係統進行測試，因為它是非連續的係統。
對於一個超級複雜的係統來說，測試者沒有任何把握說那些沒測試到的值就一定會和抽樣到的數據之間呈現一種連續關係。不過，盡管如此，現在還是出現了一個旨在達到“零缺陷”軟件設計的運動。不用多想，這個運動肯定又是發生在日本。
對於小程序來說，這個“零缺陷”的零就是0.000。但是對於那種超大型的程序來說，這個“零”指的就是小於等於0.001。這是指每千行代碼允許的錯誤值，而這隻是產品質量的一個大概標準。這些旨在編寫零缺陷軟件的方法，大量借鑒了日本工程師新鄉重夫的零缺陷生產的開創性工作。當然，計算機科學家們聲稱，“軟件不一樣”。軟件可以被完美複製，因此隻需要保證最開始的那一份是“零缺陷”就好了。
在網絡式經濟中，研發新產品的費用主要源自生產流程的設計，而非產品設計。日本人擅長生產流程的設計和改進，而美國人擅長的是產品的設計和改進。日本人把軟件看作一個生產流程而不是產品。在漸露端倪的網絡文化中，我們所生產的越來越多的東西——當然也是我們越來越多的財富——都與符號處理流程密切相關，這些流程所裝配的是代碼而非實物。
軟件可靠性大師c.k.曹曾經告誡業界人士，不要把軟件看成產品，要把它看成便攜式工廠。你賣的，或者說，你給予客戶的是一個工廠（程序代碼），可以在客戶需要的時候為他製造出一個答案。你的難題是要製造一個能生產零缺陷答案的工廠。建造能夠生產出完美可靠器件的工廠的方法，也可以輕易地應用到創建能給出完美可靠答案的工廠上。
通常，軟件的編製遵循三個中心化的關鍵步驟。首先設計一個全景圖，然後用代碼實現細節，最後，在接近項目尾聲時，將其作為交互的整體來進行測試。而在零缺陷質量的設計流程中，整個軟件編製過程不再是幾個大的關鍵步驟，而是被分散成上千個小步驟。軟件的設計、編寫和測試工作每天都在成百個小工作間裏進行著，每個小工作間裏都有一個人在忙碌著。
這些零缺陷的傳道者有一個概括網絡式經濟的口號：“公司裏的每個人都有一個客戶。”通常而言，這個所謂的客戶，就是你的工作夥伴，你要將工作依次轉交給他。而你必須首先把你的那個小循環（設計-編寫-測試）做好，才能把它交付給你的工作夥伴——就好像你在銷售商品一樣。
當你把你的工作成果交付給你的客戶/工作夥伴的時候，他/她就會立刻對它進行檢測，並把其中的錯誤反饋給你，讓你進行修改，讓你知道你的這份工作完成的到底怎麽樣。從某種意義上來看，軟件的這種自下向上的發展過程與羅德尼·布魯克斯的那種包容結構本質上並無不同。每個小步驟都是一個小的代碼模塊，能確保自身的正常運行，在此基礎上，人們疊加和測試更複雜的層級。
單靠這些小步驟並不能得到零缺陷的軟件。“零缺陷”的目標隱含著一個關鍵的概念區分。所謂缺陷，是指被交付出去的錯誤；而在交付之前被修正的錯誤，不能算是缺陷。按新鄉重夫的說法：“我們絕對不可能避免錯誤，但是我們可以避免錯誤成為缺陷。”因此，零缺陷設計的任務就是盡早發現錯誤，盡早改正錯誤。
不過，這是顯而易見的事情。真正的改進在於盡早發現產生錯誤的原因，並盡早清除產生錯誤的原因。如果一個工人總是插錯螺栓，那就設置一個防止插錯螺栓的係統。犯錯的是人，處理錯誤的則是係統。
日本人在防錯領域的經典發明是一種稱為poka-yoke的防錯係統[16]——它可以使事情對人們所犯的錯誤具有“免疫力”。在裝配線上設置一些巧妙而簡單的裝置就可以防止錯誤的發生。比如，在放螺栓的托盤上為每一個螺栓設定一個特別的孔位，這樣，如果托盤上有螺栓剩下，操作人員就知道自己漏裝了一個。在軟件生產中，有一種防錯設計是“拚寫錯誤檢查器”，它不允許程序員輸入任何拚寫錯誤的命令，甚至不允許他/她輸入任何非法（非邏輯）命令。軟件研發人員們有越來越多可供選擇的非常精巧的“自動糾錯程序”軟件，用來檢查正在編寫中的程序，以防止典型錯誤的出現。
還有那些頂尖級的研發工具可以對程序的邏輯進行分析和評價——它會說，“嘿！這一步根本沒意義！”，從而在邏輯錯誤一出現的時候就將其清除。有一本軟件業的交易雜誌最近列出了近百種檢錯和改錯工具，沽價待售。其中最精致的一種還可以像那些優質的拚寫檢查軟件一樣，為程序員提供合乎邏輯的改錯選擇。
另外一種非常重要的防錯方法是對複雜軟件進行模塊化。1982年發表在ieee的《軟件工程匯刊》上的一個研究顯示，在其他條件完全相同的狀況下，代碼總行數相同的程序拆分為子程序之後，錯誤數量是如何減少的。一個1萬行的程序，如果是一整塊，它有317個錯誤，如果把它拆分為三個子程序，那麽總數還是1萬行的程序，錯誤數則略有減少，為265個。每拆分一次所減少的錯誤量，大致符合一個線性方程，所以模塊化雖然不能完全解決問題，但它卻是一種有效的手段。
進一步來說，當程序小到某個閾限以下之後，就可以達到完全沒有錯誤的狀態。ibm為它們的ims係列所寫的代碼，就是以模塊化的方式編製的，其中有3/4的模塊達到了完全沒有缺陷的狀態。具體來說，就是在425個模塊中，有300個是完全沒有錯誤的。而在剩下的125個有錯誤的模塊中，有超過一半的錯誤集中發生在僅僅31個模塊上。從這個意義上說，程序編製的模塊化，就是程序的“可靠化”。
在軟件設計領域，現在最熱的前沿就是所謂“麵向對象”的軟件。一個麵向對象的程序（oop）實際上就是一個相對去中心化的、模塊式的程序。對於一個oop來說，它的一個“碎片”，就是一個獨立成立、保持自身完整性的單元；它可以和其他的oop“碎片”整合在一起形成一個可分解的指令結構。“對象”限製了程序漏洞所能造成的損害。和那種傳統程序不同，oop有效地對功能實行了隔離，把每一個功能都限製在一個可掌控的單元內，這樣一來，即使一個對象崩潰了，程序的其他部分也能夠繼續運轉，而對於傳統程序來說，一個地方出了問題，整個程序就會崩潰。程序員可以把這個壞掉的單元換掉，就好像我們可以給一個汽車換刹車片一樣。軟件的銷售商可以購買或者銷售各種事先編製好的“對象”庫給其他的軟件研發人員，後者則可以基於這些庫裏的對象快速地組裝起大型軟件，而不用再像以前那樣重新一行一行地編寫新的代碼。而到了要為這種大型軟件升級的時候，你所要做的就是升級舊的對象或者加入新的對象。
oop中的“對象”，其實就像樂高（lego）積木玩具中的那些小塊，但這些小塊可能還帶著非常微小的智能。一個對象可以類似於蘋果電腦顯示器上的一個文件夾圖標，隻不過這個圖標知道自己是一個文件夾，而且可以對某個程序要求所有文件夾列出內容清單的請求做出響應。一個oop也可以是一張稅表，或者某個雇員在公司的數據庫，或者某個電子郵件信息。對象知道自己能幹什麽不能幹什麽，同時也在和其他的對象橫向交流。
麵向對象的程序使軟件具備了中等程度的分布式智能。它和其他分布式的存在一樣，有一定的抗錯性，能夠（通過刪除對象）快速修複，並且通過有效單元的組裝來實現擴展。
前麵提到，在ibm的代碼中有31處錯誤。而包含這些錯誤的模塊充分說明了軟件的一個特性——錯誤總是紮堆出現的。我們可以利用這個特性來達到質量管理上的希格瑪精度。零缺陷運動的聖經《零缺陷軟件》寫道：“你發現的下一個錯誤，極有可能出現在你已經找出了11個錯誤的模塊裏，而那些從未出過錯誤的模塊，則可能會一直保持不敗金身。”錯誤紮堆現象在軟件中是如此普遍，以至於被當作一條“魔鬼定律”：當你發現一個錯誤的時候，也就意味著還有另外一堆你沒看見的錯誤在什麽地方等著你。
《零經》中提到的補救方法是這樣的：“不要把錢花在錯誤百出的代碼上，拋棄它！重寫一段代碼的代價和修補一個錯誤百出的模塊的代價相差無多。如果軟件的某個單元的錯誤率超過了一定的閾限，就把它扔掉，另找一個開發人員來重寫代碼。如果你手上正在編寫的代碼顯示出某種容易出錯的傾向，就放棄它，因為在前期出現錯誤的話，也就意味著後麵還將不斷地出錯。”
隨著軟件的複雜性迅速增加，在最後關頭對其進行詳細檢測是不可能的。因為它們是非連續的係統，所以總會隱藏著某些詭異的個例或是某種致命的響應——其被激活的幾率可能隻有百萬分之一，無論是係統化的測試還是抽樣測試都無法發現它們。另外，盡管統計抽樣能夠告訴我們是否有出錯的可能，卻無法確定出錯的位置。
新生物學的解決之道是用一個個可以正常工作的單元來搭建程序，並在這個過程中不斷地對其進行檢測和修正。不過，我們還會麵臨這樣的問題：盡管各個單元是沒有漏洞的，但在搭建的過程中，仍然會發生意料之外的“突現行為”（即漏洞）。不過，你現在所要做的就是在更高一級的層麵上進行測試（因為底層單元已經被證明是沒有問題的），因而是有希望做到“零缺陷”的——這比要同時應付突現問題和深埋問題的情況要好得多了。
泰德靠發明新的軟件語言謀生。他是麵向對象程序語言的先行者，是smalltalk和hypercard的編寫者，現在正在為蘋果電腦研發一種“直接操作”（direct maniption）式語言。當我問起蘋果的零缺陷軟件時，他一語帶過：“我認為是有可能在產品化的軟件中達到零缺陷的，譬如說你正在寫的又一款數據庫軟件。隻要你真正明白自己在幹什麽，就可以做到沒有任何錯誤。”
泰德永遠都不可能跟日本的那種軟件作坊合得來。他說：“一個好的程序員可以對任何一個已知的、規律的軟件進行重寫，巧妙地減少代碼。但是，在創造性編程過程中，沒有任何已經被完全理解的東西。你不得不去編寫自己也並不明白的東西……嗯，是，你是可以寫出零缺陷的軟件，但它會有好幾千行超出所需的代碼。”
自然亦是如此：它通過犧牲簡潔性來換取可靠性。自然界中存在的神經元回路，其非最優化程度始終令科學家們瞠目結舌。研究小龍蝦尾部神經細胞的科學家們揭示了這種回路是多麽令人震驚地臃腫和醜陋。隻要花點功夫，他們就能設計出一種緊湊得多的結構。不過，盡管小龍蝦的尾部回路要比它真正需要的冗餘很多，卻是不會出錯的。
零缺陷軟件的代價就是它的“過度設計”，超量建設，多少有點浮腫——永遠不會處在泰德和他的朋友所經常逗留的那種未知的邊緣。它是用執行效率來換取生產效率。
我曾經問諾貝爾獎得主赫伯特·西蒙[17]如何讓這個零缺陷哲學與他那個不求最優，但求夠好的“滿意化”概念相包容。他笑著說：“哦，你可以去生產零缺陷的產品。但問題在於你是否能夠以一種有利可圖的方式來生產它？如果你關心的是利潤，那麽你就得對你的零缺陷概念進行滿意化處理。”哦，又是那個複雜性的妥協問題。
網絡式經濟的未來在於設計出可靠的流程，而不是可靠的產品。與此同時，這種經濟的本質意味著這種流程是不可能最優化的。在一個分布式的、半活性[18]的世界中，我們的所有目標隻能被“滿意化”，而且這種滿意也隻能保持很短的一瞬。也許一天之後整個形勢就完全變化了，正所謂“亂哄哄，你方唱罷我登場”。 11.5 聯通所有的一切
新興網絡經濟的特點——執行綱要：
在我看來，不久的將來，經濟中會有幾種模式盛行起來。任何經濟方案都需要一份執行綱要。當然，不會是我這份了。下麵列出的是我認為的網絡經濟所具備的一些特征：
◎分布式核心——公司的邊界變得模糊。任務，甚至是財務和製造這樣的核心任務，都通過網絡分包給合同商，他們再進一步分包出去。所有的公司，從隻有一個人的到“財富500強”，變成了一個個由所有權和地理位置都分散的工作中心所組成的社會。
◎適應性技術——如果不能達到“實時”要求，你就完蛋了。條形碼、激光掃描儀、手機、700打頭的號碼[19]、將數據直接上傳到衛星的收銀機、點評設備，還有配送貨車，這一切都在操控著商品生產。生菜的價格，就如同機票的價格一樣，在雜貨店貨架的液晶屏上閃爍變化著。
◎靈活製造——需求量更少的商品可以利用更小的機器在更短的周期內生產出來。曾幾何時，照片衝洗要在全國有數的幾個中心裏花上若幹個禮拜的時間，現在則可以在任何一個街角的小機器上完成，並且立等可取。模塊化的設備，消失了的常規庫存，以及計算機輔助設計，使得產品研發周期從幾年縮短到幾周。
◎批量化的定製——流水線上生產的都是個性化定製的產品。適用於你所在地區氣候的汽車，按照你的習慣進行設定的錄像機……所有產品都是按照個人特定需求生產的，但卻是按照大批量生產的價格來銷售。
◎工業生態學——閉合回路、無廢料、零汙染的製造業；可拆解回收的產品；向生物兼容技術的逐步過渡。對違背生物學準則的行為越來越無法容忍。
◎全球會計——即使是小公司也在某種意義上具有全球性。從地理上說不再存在那種未開發的、未知的經濟“前沿”。而博弈之局也從那種“每一個勝利都意味著有人失敗”的零和遊戲變成了正和遊戲。隻有那些能夠把係統堪稱統一整體的玩家才能獲得回報。結盟、夥伴關係、協作——哪怕是暫時的甚至是矛盾的，將成為行業根本和規範。
◎共同進化的消費者——公司培訓和教育消費者，而消費者又反過來培訓和教育公司。網絡文化中，產品變成了可改進的連鎖經營店，它隨著消費者的不斷使用而得到不斷改進和進化。想想軟件升級和注冊的例子。公司成為共同進化的消費者的俱樂部或用戶群。一家公司如果不能教育和培訓消費者，也就無法從消費者那裏學習。
◎以知識為基礎——聯網的數據會讓所有工作都能更快、更好和更容易地完成。但是，數據是廉價的，且大量充斥在網絡上，甚至令人不勝厭煩。你的優勢不再體現在“如何完成工作”中，而是在“做什麽工作”中。數據可不能告訴你這個，但是知識可以。將知識運用到數據上才是無價之寶。
◎免費的帶寬——接入是免費的，但是接入與不接入的選擇則會非常昂貴。你可以在任意時刻給任意人發送任意東西；但是選擇給誰發送、發送什麽以及何時發送，或者選擇在什麽時候接收什麽則變成了需要動腦子的事情。選擇不接入什麽成為關鍵。
◎收益遞增——擁有者，得之。給與者、分享者，得之。先到者，得之。一個網絡，其價值增長的速度要超過其用戶增加的速度。在非網絡經濟中，一個公司如果增加了10%的客戶，那麽它的收入也許會增加10%。但是對於一個網絡化的公司來說，譬如電話公司，增加10%的客戶可以為收入帶來20%的增長，因為新、老客戶之間的對話是按照指數增長的。
◎數字貨幣——日常使用的數字貨幣取代了成捆成遝的紙幣。所有的賬戶都是實時更新的。
◎隱性經濟——創造性的前沿和邊緣區域得到擴展，不過，它們現在以一種不可見的方式聯結到加密的網絡中。分布式核心和電子貨幣是驅動這種隱性經濟的力量。其負麵結果是：不規範的經濟活動四處萌芽。
在網絡經濟中，消費者會享有越來越快的速度和越來越多的選擇，同時作為消費者，也承擔起越來越多的的責任。而供應商的所有功能將越來越分散化，他們與消費者之間的共生關係也會越來越緊密。在一個由無限信息構成的無序網絡中找到合適的消費者，成為網絡經濟時代的新遊戲。
在這個來臨的時代裏，最核心的行為就是把所有的東西都聯結在一起。所有的東西，無論是大是小，都會在多個層麵上被接入到龐大的網絡中。缺少了這些巨大的網絡，就沒有生命、沒有智能、也沒有進化；而有了這些網絡，這些東西就都會存在，而且還會出現更多的東西。
我的朋友巴洛——至少是他那個沒有實體的聲音，早就把他的所有東西都給相互聯結了。他生活和工作在一個真正的網絡經濟中。他給出的是信息——當然是免費的，而別人給他的是錢。他給出的越多，掙的也就越多。在給我的一封電子郵件裏，他對這個正在興起的網絡發表了如下高論： <blockquote>
計算機這些小玩意兒本身遠談不上能帶來什麽技術狂熱，它們倒是更能激起對煉金術的某種一知半解的遐想：用導線將群體意識連接起來，創造出某種星球之腦。德日進[20]曾經在很多年前就描述過這種設想，不過，他要是看到我們用來實現這一設想的手段是如此乏味，他也會感到震驚。在我看來，通向他所說的那個“最終點”的梯子是由工程師而非神秘主義者製造出來的，這也許是個愜意的諷刺吧。 </blockquote>
那些最大膽的科學家、技術人員、經濟學家和哲學家們已經邁出了第一步——把所有的事物、所有的事件都聯結到一張複雜的巨型網絡之中。隨著這張龐大的網絡滲透到人造世界的各個角落，我們瞥到了一些端倪：從這些網絡機器中冒出的東西活了起來、變得聰明起來、而且可以進化——我們看到了新生物文明。
我有一種感覺，從網絡文化中還會湧現出一種全球意識。這種全球意識是計算機和自然的統一體——是電話、人腦還有更多東西的統一體。這是一種擁有巨大複雜性的東西，它是無定形的，掌握它的隻有它自己那隻看不見的手。我們人類將無從得知這種全球意識在想什麽。這並不是因為我們不夠聰明，而是因為意識本身就不允許其部分能夠理解整體。全球意識的獨特思想，以及其後的行為，將脫離我們的控製，並超出我們的理解能力。因此，網絡經濟所哺育的將是一種新的靈魂。
要理解由網絡文化形成的全球意識，最主要的困難在於，它沒有一個中心的“我”可以讓我們去訴求。沒有總部，沒有首腦。這是最令人氣惱和氣餒的地方。過去，探險者們曾經尋找過聖杯、尋找過尼羅河的源頭、尋找過約翰王的國度或者金字塔的秘密。未來，人們將會去尋找全球意識的“我在”，尋找其內在一致性的源頭。很多靈魂會盡其所有來尋找它；關於全球意識的“我在”究竟藏匿何處，也會有許多種學說。不過和以往一樣，這也將會是一個永遠沒有終點的探索。
[1] 感恩而死（the grateful dead，1964～1995）：美國著名搖滾樂隊，作品風格屬於鄉村搖滾、民謠搖滾和迷幻音樂。代表作包括《in the dark》、《workingman''s dead》、《american beauty》等，其中後兩張專輯是樂隊曆史上銷量最大的專輯。感恩而死樂隊係統地把一種自由自在的音樂形式引入了搖滾樂，他們的音樂表明了他們在不斷地發展自己的音樂理想。
[2] “死黨”（deadhead）：用來指“感恩而死”樂隊的死忠樂迷，就如同今天國內的“花生”、“涼粉”一樣。
[3] the well（whole earth ''lectronic link）：是最古老的虛擬社區之一，成立於1985年，至今仍在運作，大約有4000名成員。
[4] 賽博空間（cyberspace）：這個概念來源於控製論，由信息論先驅維納和科幻小說家吉布森發揚光大。它涵蓋信息理論和計算機科學。在賽博空間中，人們借助全域的電磁網絡接入，脫離實際地理位置，通過虛擬交互式體驗實現全球通訊和控製。互聯和移動網絡的發展，正在把人類社會一步步引入賽博空間。黑客帝國”電影中的matrix就是一個賽博空間的極端形式，人類自從出生便被接入（jiack- in），醉生夢死在這個虛擬空間內而不能自拔。
[5] 威廉·吉布森（william gibson，1948.03.17～）：美國作家，主要寫作科幻小說，現居住在加拿大。他被稱作賽博朋克（cyberpunk）運動之父。賽博朋克是科幻小說的一個子類。他的第一部也是最有影響的一部小說《神經漫遊者》（neuromancer）自1984年出版以來已在全球賣出了6500萬冊。賽博空間一詞即來自於此書。
[6] 李維·施特勞斯（levi strauss）：發明牛仔褲的人，創立了著名品牌李維斯（levi''s）。1979年李維斯在美國國內總銷售額達13.39億美元，國外銷售盈利超過20億美元，雄居世界10大企業之列，他由此成為最富有的牛仔褲大王。
[7] chiat/day：1968年，jay chiat和guy day建立了chiat/day廣告公司。chiat/day一直崇尚放蕩不羈的創意，它因此贏得了許多客戶，也失去了許多客戶。1994年，試圖降低運營成本、提供工作效率的chiat/day又出驚人之舉，把原辦公室改成倉庫，讓員工拎著筆記本、手機回家，實行虛擬辦公！但事與願違，虛擬辦公導致了工作效率更低、大批員工離職。1995年，chiat/day被omn收購，並與omn1993年時收購的tbwa合並，形成現在的tbwa/chiat/day （李岱艾廣告公司）。——摘自《業界縱覽》
[8] 詹姆斯·布賴恩·奎恩（james brian quinn）：達特茅斯大學艾莫斯-塔克商學院威廉姆和約瑟芬管理學教授，現已名譽退休。他是戰略計劃、技術變革管理、企業創新以及技術對服務部門的影響等領域的學術權威。
[9] synertek，一家成立於1973年的半導體製造商，位於加州矽穀中心地帶。後被電子與自動控製行業巨頭霍尼韋爾（honeywell）收購。1985年停止運營並被出售。
[10] 奎茂（qume）：一家由華人李信麟創立的矽穀公司。專營計算機外設生產，曾在打印機市場上獨占鼇頭。
[11] 麥金納顧問公司（regis mckenna）：創立於1970年，以其創始人名字而命名，是矽穀最負盛名的市場營銷公司，參與了蘋果、美國在線、康柏、intel、微軟等公司創立期的推廣工作。
[12] 青蛙設計公司（frogdesign）：老牌創意公司，於1969年創立於德國。
[13] eds：美國電子數據係統公司（electronic data system），曾是全球最大的電子信息解決方案提供商之一，於2008年被惠普以139億美金收購。
[14] 自在（self-being）與自為（self-making）：19世紀德國古典哲學家黑格爾的專門術語，用以表述絕對理念發展的不同階段。自在反映為客觀存在；自為則反映為主觀映像和對自在的統一。拋開哲學概念的話，簡單地說，自為可以理解為自己做主、自我管理。
[15] 戴維·帕那斯（david parnas）：世界著名的軟件工程專家，現任加拿大皇家學院院士。愛爾蘭利默瑞克大學計算機科學與信息係統係軟件質量實驗室主任，教授。
[16] poka-yoke，日文中意指“失敗也安全”或“錯不怕”。豐田汽車在其生產係統中首先采用了這種防錯體係。
[17] 赫伯特·西蒙（herbert simon，1916.06～2001.02）：美國政治學家、經濟學家和心理學家，研究領域涉及認知心理學、計算機科學、公共管理、經濟學、管理學和科學哲學多個方向。西蒙不僅僅是一個通才、天才，而且是一個富有創新精神的思想者。他是現代一些重要學術領域的創建人之一，如人工智能、信息處理、組織行為學、複雜係統等。他創造了術語有限理性（bounded rationality）和滿意度（satisficing），也是第一個分析複雜性架構（architecture ofplexity）的人。西蒙的天才和影響使他獲得了很多榮譽，如1975年的圖靈獎、1978年的諾貝爾經濟學獎、1986年的美國國家科學獎章和1993年美國心理協會的終身成就獎。
[18] 半活性（semiliving）：原是用來描述介於有活力和無活力之間的客體屬性。這裏可以理解為凱文·凱利一貫主張的“人造”和“天生”的混合特性。
[19] 700打頭的號碼：歐美一些國家電信運營商提供的智能一號通服務。一個用戶擁有一個以700開頭的號碼，被叫時可以自動轉接到用戶的任何通訊終端上，包括固定電話、手機、傳真機，乃至語音信箱。國內也曾嚐試此類服務。但從目前情況看，不論是歐美市場還是國內市場，運營狀況都不是很理想。
[20] 德日進（teilhard de chardin）：法國哲學家、神學家、古生物學家和地質學家。他在1923年至1946年間曾先後8次來到中國，在中國共生活了20多年，是“北京猿人”的發現者之一。德日進是他的中文名。
很難說清約翰·派瑞·巴洛（john perry barlow）到底是幹什麽的。他在懷俄明州的鬆穀縣擁有一家農場，還曾競選過懷俄明州參議院的共和黨席位。麵對那些在戰後嬰兒潮中出生的人們，他經常會介紹自己是那個老牌地下樂隊“感恩而死”[1]的替補詞作者。對於這個角色，他頗為津津樂道，最主要的原因是它能在人腦子裏造成某種混亂：一個“死黨”[2]，卻是共和黨人？
在任意一個時刻，巴洛可能正在斯裏蘭卡為一條捕鯨船的下水而忙碌（那樣環保人士就可以監控灰鯨的遷徙），也可能正在某個電子工程師聯合會就言論自由和隱私權的未來而做演講；他還有可能正在和日本的企業家們在北海道一邊泡著溫泉一邊針對環太平洋地區的整合問題集思廣益，或是在蒸汽浴室和最後一位空間幻想家製定定居火星的計劃。我認識巴洛是在一個名為well[3]的實驗性虛擬會議室裏，那裏的人都沒有實體。他在其中所扮演的角色是一個“神秘的嬉皮士”。
我和巴洛在現實中見麵之前，已經在well上相識並且一起工作了好幾年。在信息時代，友朋之道往往就是如此。巴洛大概有10個手機號碼，分屬幾個不同的城市，還有不止一個電子地址。我永遠都不知道他到底在哪裏，不過卻總能在幾分鍾之內就聯係到他。這家夥即使坐飛機都帶著一個可以插在機艙電話上的筆記本電腦。我在聯係他時所撥打的那個號碼可能會把我帶到世界的任何一個地方。
我對他這種沒有實體的狀態感到很鬱悶。跟他聯係的時候，如果連他在地球的哪個地方都不清楚，我就會陷入一種混亂狀態。他也許不介意這種沒著沒落的狀態，但是我介意。當我撥打以為是他在紐約的號碼，不曾想卻被他卷到了太平洋上空，頓生一種被人猛抻了一把的感覺。
“巴洛，你現在到底在哪兒？”有一次我極不耐煩地盤問道。當時我們正在進行一次冗長的通話，討論一些非常棘手但卻很關鍵的問題。
“這個嘛，你剛打過來的時候，我是在停車場，現在我正在行李箱店裏修我的行李箱。”
“哎喲，你幹脆做個手術直接把接收器安腦子裏算了！那多方便啊，省得用手了。”
“我正是這麽想的。”他回答道，沒有一點開玩笑的意思。
從空曠的懷俄明州搬遷出來，巴洛現在棲身於賽博空間[4]那廣袤的荒原上。我們之前的談話，就發生在這個前沿陣地上。正如科幻小說家威廉·吉布森[5]曾經預見的那樣，賽博空間所包裹著的巨大的電子網絡正在工業世界的“地下”暗暗地擴張，就如同伸展開來的觸手或藤蔓。根據吉布森的科幻小說，在不久的將來，賽博空間中的探險者們將會“接入”一個由電子數據庫和類似視頻遊戲的世界所構成的無界迷宮中。一個賽博空間偵察員坐進一間小黑屋裏，直接把“貓”（調製解調器）接入他的大腦，就能在腦中直接瀏覽由抽象信息構成的無形世界，就像在某個無邊無際的圖書館中穿梭似的。各種跡象表明，這樣的賽博空間已經零零散散地出現了。
不過，對於巴洛這個神秘的嬉皮來說，賽博空間還不止於此。它不僅僅是一個由數據庫和網絡構成的隱形帝國，也不僅僅是某種需要戴上特別的目鏡才能進入的三維遊戲，它還是一個包含任何無實體存在和所有數字信息的完整世界。用巴洛的話來說，賽博空間就是你和你的朋友在通電話時所“存在”的世界。
有一次，巴洛告訴一個記者：“沒有什麽東西能比賽博空間更無質無形，就像讓人把你的整個身體都切除了一樣。”賽博空間是網絡文化的集散地。分布式網絡那違反直覺的邏輯和人類社會的各種特異行為在此相遇。而且，它還在迅速地擴張。拜網絡經濟所賜，賽博空間已經成為一種越用越豐富的資源。巴洛俏皮地說，賽博空間“是一種特殊的地產——越開發它的麵積就越大”。 11.2 以聯結取代計算
當初為了給自己的郵購公司建立客戶數據庫，我買了我的第一台電腦。在玩轉了這台蘋果ii的幾個月後，我把它聯結到電話線上，從此獲得了一種宗教般的體驗。
在電話接口的另一邊是年輕。雖然網絡尚在繈褓之中，但就在那天拂曉，我意識到計算機的未來不在數字而在於聯結——一百萬台相互聯結的蘋果ii型電腦所產生的力量，要遠遠超過一台價值數百萬美元、用最精心的方式調製出來的、孤立的超級計算機。徜徉之中，我有了一種醍醐灌頂般的頓悟。
正如我們所預料過的，計算機作為運算工具，將會推動世界進入一個更為高效的時代。但是，沒有人會預料到，一旦計算機被用作通訊工具，這些被網絡聯結起來的計算機就會將這個已經取得諸多進步的世界徹底顛覆，並把它推向一個完全不同的邏輯方向—的邏輯。
在所謂的“我時代”中，個人電腦的解放恰逢其時。個人電腦在過去僅僅是個人的奴隸：這些矽質的大腦忠誠而循規蹈矩，價格便宜又無比聽話——哪怕你隻有13歲，也能夠輕鬆駕馭它們。在那時，一切似乎再清晰不過了：個人電腦以及它們的高性能後代一定會按照我們的詳細要求重新塑造這個世界——個性化報紙、視頻點播、定製的插件等。而作為個體的你，就是這一切的焦點和中心。然而，現實又一次出乎我們意料：這種矽基芯片的真正力量，不在於通過數字運算來為我們進行籌劃的奇妙功能，而在於通過數字開關把我們聯結在一起的神奇能力。其實，我們不該把它們叫作“計算機”，而應該把它們稱作“聯結器”。
到1992年時，網絡技術成為計算機工業中增長最為迅速的領域。它表明，商業活動的各個領域都在以光速的效率把自己接入新的架構。到1993年，無論是《時代周刊》還是《商業周刊》，都以封麵故事的形式對快速走近我們生活的數據高速公路做了特寫——這條高速公路將把電視、電話和普通家庭聯結在一起。用不了幾年，你就可以用一個小玩意兒，通過“視頻撥號”收發電影、彩照、完整的數據庫、音樂專輯、詳細設計藍圖，或是一整套書——隨時隨地、隨心所欲，而且是瞬時完成——這可不是在做夢。
這種規模的網絡化將會真正徹底地改變幾乎所有的商業行為。它會改變：
◎我們生產什麽
◎如何生產
◎如何決定生產什麽
◎以及生產活動所處其中的經濟的本質
無論通過直接還是間接的方式，在引入這種網絡化邏輯之後，商業活動的幾乎所有方麵都被蕩滌一新。網絡——不僅僅隻是計算機——能夠讓企業以更快的速度、更靈活的方式，生產各種更貼近消費者需求的新型產品。所有這些，都是在一個急速變化的環境中發生的。在這樣的環境中，幾乎所有的競爭者也都擁有相同的能力。為了應對這種根本性的變化，法律和金融體係也會發生變化，更不用說由於全球金融機構24小時聯網所引起的難以置信的經濟變化了。而尚在醞釀中的文化熱潮也必將如同華爾街一般崛起，席卷整個網絡並將之化為己用。
網絡邏輯已經塑造出了一些產品，而這些產品正在塑造著今天的商業。“即時現金”，這種從atm機裏吐出來的東西，隻有在網絡環境下才會出現。類似的還有形形色色的信用卡、傳真機，以及在我們生活中隨處可見的彩色打印機。這種高質低價的現代四色打印機是將打印裝置聯網而成的。當印刷品在滾軸網絡中穿行時，每種顏色通過聯網裝置的協調高速地疊印在印刷品上。生物技術製藥也需要用這種網絡化的智慧來管理那些“活體基液”在大桶容器之間的流動。甚至零食加工行業也在催促我們采用類似的方式，因為用來烹製它們的那些分散的機器，也可以通過網絡來進行協調。
在網絡化智能的管理下，普通的製造業也會有更上層樓。網絡化設備不隻能生產出更純的玻璃和鋼，它的適應力還能讓同樣的設備生產出更多樣化的產品。在生產過程中可以控製合成成分上的細微差別，從而突破了原來籠統而粗略的材料，製造出更精確的新材料。
網絡化還能對產品維護提供幫助。早在1993年，有些商用設施（如必能寶的傳真機、惠普的微型電腦、通用電氣的身體掃描儀）就可以進行遠程的診斷和修理。你隻要把一根電話線插到機器裏，身處工廠的操作員就可以對它的內部進行查探，看看它是否正常運轉——如果不是的話，通常可以直接對機器進行遠程修理。這種遠程診斷技術是由衛星製造商開發出來的——對於他們來說，這實在是無可選擇的事情：他們隻能對產品進行遠程維修。現在，這種方法正被用來修理傳真機、卸載硬盤、或者在千裏之外快速地修複一台x光機。有時候，還可以通過上傳新的軟件來進行修理；最起碼，修理人員在去現場前就可以知道他需要帶什麽工具和配件，從而加快了過程。其實，這些網絡化了的設備可以看成是某個更大的分布式機器的節點。最終，也許所有的機器都可以被聯結到一個網絡之中，這樣當它們快要不行的時候就可以給修理人員發出警報，並可以接受智能升級，在工作的同時完善自身。
這種在公司範圍內，將受過良好教育的人和網絡化的計算機智能無縫地整合到一個網絡之中，以保證其卓越品質的技術，被日本人做到了極致。日本製造企業正是因為在內部對這些關鍵信息進行大量協調，才能為世界提供巴掌大小的攝像機和經久耐用的汽車。然而，正當其他的工業領域開始發了狂似地安裝網絡驅動的製造機械的時候，日本人已經轉移到了網絡邏輯的下一個前沿：靈活製造和大規模定製。比如，位於日本國分地區的國家自行車工業公司可以在裝配線上生產定製的自行車。你可以在它總計達到1100萬的各不相同的車型中選擇適合自己口味的來下訂單，而價格與一般大批量生產的非定製的自行車相比隻高10%。
企業所麵臨的挑戰可以簡要地概括為：向外擴展企業的內部網絡，使其包含市場上所有與公司打交道的實體或個人，從而編織起一張巨大的網，把雇員、供應商、監管人員和消費者都囊括進來，使他們都成為公司的集體性存在的一部分。“他們”，就是公司。
無論是在日本還是美國，那些已經著手建立拓展的分布式公司的集團都展示出巨大的能量。譬如，全世界牛仔服裝供應商李維斯[6]已經把它的一大部分實體都網絡化了。持續不斷的數據從它的總部、39個製造廠和成千上萬的零售商那裏流出，匯聚成一個經濟上的超級有機體。當美國巴法羅的商場有人買進石洗布的時候，這些銷售數據就會在當夜從這個商場流入李維斯的網絡中。網絡會把這筆交易和其他3500個零售店的交易匯總在一起，然後在幾個小時之內生成一條增加石洗布產量的指令給位於比利時的工廠，或者向德國的工廠要求更多的染料，或者向美國北卡羅萊納州的棉花廠要求增加牛仔布的供應。
同樣的信號也讓網絡化了的工廠運轉起來。成捆的布從廠房中帶著條形碼被送到這裏。在這些布變成褲子的過程中，它身上的這些條形碼將會由手持激光條碼閱讀器來記錄追蹤：從織布廠到運貨車再到商店的貨架上。與此同時，商場也會收到一個答複：用來補貨的褲子已經上路了。而所有這些，不過發生在大約幾天的時間裏。
這個從顧客購買到訂購材料再到生產的回路是如此的緊密，以至於一些高度網絡化的服裝商，如貝納通，會誇耀說，他們的毛衣不到出門的時候是不會做染色這道工序的。當各地連鎖店的消費者開始搶購青綠色套頭衫時，幾天之內，貝納通的網絡就會開始加染這種顏色的衣服。這樣一來，決定當季流行色的就不再是時尚專家，而是那些收款機。通過這種方式，貝納通才能在變幻莫測的時尚大潮中始終立於風頭浪尖上。
如果你用網絡把計算機輔助設計工具與計算機輔助製造聯結在一起的話，那麽你能做到的就不僅是靈活地控製顏色，而且可以靈活地控製整個設計過程。你可以用很短的時間先設計出一個樣式，然後少量地生產和投放，再根據反饋快速地進行修改，一旦成功則迅速增加產量。整個周期隻需要幾天的時間。直到不久前，這個周期還需要用季度甚至是年來衡量，其所供選擇的方案也非常有限。花王是日本的一家清潔劑和化妝品製造商。它發展出一套極其緊密的網絡配送係統，即使是最小的訂單都能夠在24小時內送達。
那麽，為什麽不用同樣的方式生產汽車和塑料呢？事實上，你可以。但有一個前提，一個真正具有適應性的工廠必須是模塊化的。這樣一來，它的工具和流程才能夠迅速地進行調整和重新配置，以便生產出不同型號的汽車，或者不同配方的塑料。今天這條組裝線還在生產旅行車或者聚苯乙烯泡塑料，隔天它就在生產吉普或者膠質玻璃了。技術人員把這稱為靈活製造。組裝線可以進行調整以適應產品的需要。這是一個非常熱門的研究領域，擁有巨大的潛力。如果你能在運行中就對生產流程進行調整而無需停下整個流程，你就可以在一個批量裏生產不同的東西。
不過，要想讓你的生產線獲得這種靈活性，你得讓那些現在還被鉚在地上、重達幾噸的機器能夠踮起腳尖來。想要它們舞動起來的話，就需要把許多大塊頭的東西替換成網絡化的智能組件。要想實現靈活製造，就必須讓靈活性深深植入係統。這意味著，機器模具本身必須是可以調整的，物料分送的規劃必須能在咫尺之間靈活轉向，所有的勞動力都必須協調成一個整體，包裝供應商不能有任何中斷，同時貨運線也必須是可調的，市場營銷也必須同步。而所有這些，都是通過網絡來完成的。
今天，我的工廠可能需要21輛平板卡車、73噸醋酸鹽樹脂、2000千瓦電力和576小時人工，但到了第二天，也許就什麽都不需要了。所以，如果你是提供醋酸鹽樹脂或者電力的公司，你就需要和我一樣靈活，否則我們就無法共事。我們將作為同一個網絡來分工協作，共享信息與控製。到了這個時候，有時已經很難說清楚到底是誰在為誰工作了。
聯邦快遞過去常常為ibm運送電腦核心配件。而現在，它也在自己的庫房中存放這些配件。借助網絡，聯邦快遞對新入庫的配件在哪裏了如指掌——就算它是在某個海外供貨商那裏剛剛生產出來的。當你從ibm的產品目錄中訂購某樣東西後，聯邦快遞就通過他們的全球配送服務把東西給你送去。當聯邦快遞的人把這個配件送到你門口的時候，發貨人到底是誰呢？是ibm還是聯邦快遞？施奈德物流公司是另外一個例子。這個美國首家全國性的卡車運輸公司通過衛星把它全部的卡車都實時地接入了網絡之中。一些重要客戶的訂單是直接發送到施奈德公司的調度電腦中的，帳單也同樣是從施奈德公司的電腦中直接接收的。誰在管事？運輸公司與供應商的業務分界又在哪裏？
消費者也在被飛快地卷入這種分布式公司。無處不在的“800”電話（對方付費熱線）很快會在車間內響起，這樣一來，用戶反饋就會直接影響到生產線上應該生產什麽東西、以及如何生產這些東西。 11.3 信息工廠
我們可以想象一下未來的公司形態：它們將不斷地演化，直到徹底的網絡化。一個純粹網絡化的公司，應該具有以下幾個特點：分布式、去中心化、協作以及可適應性。
分布式——商業不再是在某個單一的地點進行。它在幾個不同的地方同時發生。公司的總部甚至可能不會在設在一個地方。蘋果電腦公司就有大量的建築密布在兩個城市裏，每一棟建築都是公司某一個不同職能的“總部”。即使是小公司也可以在同一地域中以分布式的方式存在。一旦實行了網絡化，你到底是在樓下的辦公室還是在城市的另外一頭，根本就不重要。
位於加利福尼亞州喜樂屯市的open vision公司，是這種新模式下的一個典型例子。這是一家普通的小軟件公司。正如公司ceo邁克樂·菲爾德斯所說：“我們是一個真正的分布式公司。”open vision在美國的許多城市中都有客戶和雇員，所有工作都在網絡上進行。不過，“他們中的絕大多數人甚至都不知道喜樂屯到底在什麽地方”，菲爾德斯在接受《舊金山紀事報》采訪的時候這樣說。
不過，在這種朝終極網絡化延伸的過程中，公司不應該被拆成僅僅是很多單幹的個人組成的網絡。就目前收集的數據和我自己的經驗來看，對於完全分布式的公司來說，最合理的解決方案是組合成8到12個人的團隊放在同一個地點進行工作。一個身量巨大的全球性企業，如果按照完全網絡化的方式進行組織，可以被看成是一個由細胞組成的係統，每個細胞都由一打左右的人員構成，包括許多由12個員工掌管的迷你工廠、一個12個人構成的“總部”、成員為8人的利潤中心，以及由10個人運作的供應部門。
去中心化——如果你隻有10個人的話，怎麽才能完成一個大規模的計劃？就所謂工業革命而言，在絕大多數情況下，真正的財富都是通過把某種流程置於集中控製之下而獲得的。越大，效率越高。過去的那些“攫財大亨”們發現，如果能夠把自己產業中的每一個關鍵環節和補充環節都控製在手裏，就能掙到數以億計的錢。正因為如此，鋼鐵公司才要控製礦脈、采自己的煤、建自己的鐵路、製造自己的設備、為自己的員工提供住房，並且力爭在一個巨人般的公司內部達到某種自給自足。當世界低速運轉的時候，這種方法確實有效。
而今，經濟發展日新月異，擁有這樣完整的生產鏈已經變成了某種負擔。這種做法隻有在“逢其時”時才有效率。如今時過境遷，控製必須讓位於速度和靈活性。那些附加職能，比如為自己提供能源，很快就會轉給其他的公司。
甚至那些本來很重要的功能也被轉包出去了。舉例來說，嘉露釀酒廠就不再自己種植那些釀製葡萄酒所需的特種葡萄；它把這部分費力不討好的工作分給別人去做，自己則專注於釀造和市場營銷。同樣，一個汽車租賃公司也會把修理和維護自己車隊的工作轉包給其他公司，隻專注於租賃業務本身。一個航空客運公司會把它的跨洲航班的貨倉位（一個極其重要的利潤中心）轉包給一家獨立的貨運公司，因為他們發現，後者會比他們自己更好地經營這塊業務，並獲得更多的利潤。
底特律的汽車製造商曾經以一切親力親為而著名。現在它們卻把近半的職能都分包出去了，其中包括相當重要的發動機製造工作。通用汽車甚至雇傭了匹茲堡玻璃板工業公司在通用汽車的廠房內對車體進行噴漆——就銷售而言這是非常關鍵的環節。在商業期刊中，這種漸成燎原之勢的通過分包實現去中心化的做法，被稱為“外包”。
通過借助電子手段進行巨量的技術和財務信息交換，大規模外包的協調成本已經降低到一個可以承受的水平。簡單來說，網絡使得外包成為一個具備可行性、可盈利性、且具有競爭力的選擇。一個被分派出去的任務，可能要往複好幾次，直到最終落實到某個規模雖小但結構緊湊且能夠專注、高效地完成任務的團隊的肩膀上。通常情況下，這些團隊可能是一個獨立的公司，也可能是某個自治的分支機構。
研究表明，如果把一個任務拆分成若幹塊交給不同的公司來完成，若想保證質量的話，所需的交易成本要高於在一個公司內完成這項任務的成本。但是，（1）網絡技術的發展，比如電子數據交換和視頻會議，使得這些成本日益降低；（2）相較於適應性增強所帶來的巨大收益，這些成本進一步降低——企業不需要再糾纏於那些現在已經不需要的工作，而且可以開始著手處理那些將來可能會需要的任務——而這些，是中心化的企業所缺乏的。
在邏輯上對外包進一步延展，不難得到這樣的結論：一個百分之百網絡化的公司隻需一個辦公室就能容下其所有的專業人士，並通過網絡技術與其他的獨立團體相聯結。大量數以百萬美元計的無形業務可以由一個隻有兩個助理的辦公室搞定，甚至有的根本就不需要辦公室。大型廣告公司chiat/day[7]就正致力於把它的實體總部給拆分掉。在項目進行期間，團隊會租用酒店的會議室，利用便攜式電腦和電話轉接進行工作。項目完成之後，這個團隊就會解散然後重組。這些團隊有些是“屬於”公司的，另外一些則單獨管理和單獨核算。
讓我們來假想一家未來設在矽穀的汽車製造商，我把它叫作“新貴汽車公司”。新貴汽車公司準備與日本的汽車三巨頭一較高下。
新貴的架構是這樣的：有12個人在加州帕羅奧多市一個幹淨整潔的寫字樓裏共用一個辦公室，其中包括一些財務人員，4個工程師，一個ceo，一個協調員，一個律師和一個市場人員。在城市另外一頭，員工們在一個舊倉庫裏組裝一款油耗為每加侖120英裏的環保汽車。這款車由保力強複合材料、陶質引擎以及各種電子器件組成：高科技塑料來自與新貴合資的一家年輕公司；引擎則是從新加坡買來的；而其他器件都帶有條碼，每天都會從墨西哥、猶他州還有底特律源源不斷地運來。運輸公司充當了這些器件的臨時倉儲——當天需要的材料正好在當天送達工廠。每輛汽車都是消費者通過網絡定製的，並且在裝配完成後立即發貨。計算機控製的激光車床快速為車體模具定型，而車體設計則是通過消費者反饋和目標市場決定的。由機器人組成的靈活流水線負責汽車的裝配。
機器人的維修和改進被外包給了一個機器人公司。一家名為“巔峰廠房維修服務”的公司負責廠棚的維護。而接聽電話這類事情則交給了位於聖馬特奧市的一家小服務商。公司裏所有團隊的行政工作都交由一家全國性機構打理。計算機硬件的維護也照此辦理。市場和法律人員各司其責（這是當然的），而這些人也是公司外聘來的。記帳工作幾乎完全計算機化，但一個外部的會計公司會從遠程響應公司的任何會計需求。直接從新貴公司領工資的人總共也就100人左右，他們組成一個個小組，每個小組都有自己的福利計劃和薪酬製度。通過幫助供應商成長、與合作夥伴結盟甚至是投資於合作夥伴，新貴汽車迅速占領了市場。
好像有點遙遠，是吧？其實並非那麽遠。讓我們看看一家現實中的矽穀先驅公司是如何在10年前起家的。詹姆斯·布賴恩·奎恩[8]在1990年3/4月的《哈佛商業評論》中寫道： <blockquote>
蘋果的微處理器是從synertek[9]買的，其他的芯片則來自日立、得州儀器和摩托羅拉，顯示器是日立的，電源是阿斯泰克的，打印機則來自於東京電子和奎茂[10]。同樣，通過把應用軟件的研發外包給微軟、市場推廣外包給麥金納顧問公司[11]、產品設計外包給青蛙設計公司[12]、配送外包給itt工業集團putend，蘋果公司最大程度地降低了內部的事務性服務和資本投入。 </blockquote>
從這種網絡化的外包中獲益的不隻是商業活動。市政和其他政府機構也很快就有樣學樣了。芝加哥市就是眾多事例中的一個，它把它的公共停車管理包給了羅斯·佩羅建立的計算機外包公司eds[13]。eds開發了一種在手持計算機設備上運行的係統，這個係統可以打印罰單，並且與芝加哥市2.5萬個咪表的數據庫相聯網，從而提升罰款的收繳。在eds為芝加哥市承接了這個任務之後，罰單的繳付率從10%一躍至47%，為頗為窘困的市財政增加了6000萬美元的收入。
協作性——將內部工作網絡化具有重大的經濟意義，以至於有時某些核心功能甚至會外包給公司的競爭者，達到互惠互利。企業之間可能在某個業務上合作，而同時又在另外一個業務上競爭。
在美國，很多主要的國內航空公司都會把複雜的訂座和出票流程外包給他們的競爭者美國航空公司。同樣，萬事達和visa這兩家信用卡公司有時候也會把收費或交易處理流程交給他們的主要競爭者美國運通來做。在20世紀90年代，“戰略聯盟”對公司來說是個很時髦的詞。每個人都在尋找可以和自己形成共生關係的合作夥伴，甚至是和自己能形成共生關係的競爭者。
各個行業，如運輸、批發、零售、通訊、市場營銷、公共關係、製造、倉儲，它們之間的界線都消失在無限的網絡之中。航空公司會做旅遊，會用直郵賣舊貨，會安排酒店預訂；而與此同時，計算機公司卻幾乎已經不去碰硬件了。
也許到了某一天，那種完全自給自足的公司會變得非常少見。公司這個概念的寓意，也會從那種緊密耦合、被嚴格約束的機體，變為一種鬆散耦合、鬆散約束的生態係統。那種把ibm看成是一個有機體的概念需要被顛覆了。ibm其實是一個生態係統。
適應性——從產品到服務的轉移是無可避免的，因為自動化會不斷降低物質複製所需的成本。事實上，複製一個軟件光盤或者一盤音樂磁帶的成本，隻是這個產品的一小部分成本。而且，當產品的尺寸變得越來越小的時候，它們的成本也會不斷下降，因為用的料越來越少了。一粒藥片的成本隻是它的售價的一小部分而已。
不過，在製藥、計算機以及越來越多的高科技產業中，用於研發、設計、授權、專利、版權、營銷和客戶支持的費用，也就是那些屬於服務性的成分的費用，卻占據著越來越大的比重。而所有這些都是信息和知識密集型的。
今天，一個超級產品並不足以支持一個公司很長的時間。事物的更迭是如此之快；創新的替代品（比如取代電纜的光纜）、反向工程、克隆，以及讓弱勢產品繁榮昌盛的第三方附加件，還有迅速變化的各種標準（sony雖然在beta vcr上損失慘重，但仍然有可能在8毫米磁帶上占據絕對優勢）聯合在一起，都試圖繞過那些傳統的獲取優勢的路徑。要想在新的時代掙到錢，你得追隨信息之流。
一個網絡就是一個信息的加工廠。當一個產品的價值隨著其中所蘊含的知識的增加而提高時，產生這些知識的網絡其價值也隨之增加。一個由工廠生產出來的小器件，曾經遵循從設計到生產再到配送的線性路徑。而今，一個通過某種靈活的生產流程製造出來的小器件，其生命曆程呈現出一種網狀的形態——同時散布在眾多不同位置的不同部門，而且已經溢出了工廠，以致很難說到底哪一件事是先發生的，又到底發生在什麽地方。
整張網絡同時在行動。營銷、設計、製造、供應商、購買者都被卷入到創造一個成功產品的過程中。產品設計意味著要讓營銷、法律和工程團隊同時都來參與，而不是像過去那樣順序完成。
從20世紀70年代upc條形碼在商店中流行開始，零售類商品（罐裝汽水、襪子）在櫃台處的動向就已經和後台管理係統聯結起來了。不過，在一個成熟的網絡經濟中，應該做到通過添加弱通訊能力而把這些東西跟前台管理係統以及消費者聯結起來。生產帶有主動微型芯片而不是被動條形碼的小東西，就意味著在一家有數以千計的貨架的折扣店裏，每個貨架上都擺放著數百個智力遲鈍的小東西。那麽，為什麽不激活這些芯片？它們現在可是有智力的。它們可以自己顯示價格，托你的福，還可以很容易地按照銷售情況來調整價格。如果店主想要促銷，或是你手上有某種優惠券或者打折卡，它們可以重新計算自己的價格。一個產品還可以記住你是否在看了一眼標價後就走開了——這可是店主和製造商很感興趣的信息。無論如何，廣告商可以吹噓說：至少你抬眼看了。當貨架上的商品獲得自己或相互之間的注意，並且和消費者產生互動的時候，它們會迅速迸發為完全不同的經濟形態。 11.4 與錯誤打交道
盡管我很看好網絡經濟，但是仍然有許多令人擔憂的地方，這些問題也同樣存在於其他的大型、去中心化的自為[14]係統中。
◎它們很難被理解
◎它們不太容易受控製
◎它們並非最優化的
當各種公司取消實體進入某種巴洛式的賽博空間之後，它們就具有了某種類似於軟件的特點。無汙染、無重量、快速、有用、可移動而且有趣。但同時也可能變得非常複雜，充滿了沒人能查明的煩人的小毛病。
如果未來的公司和產品就跟現在的軟件一樣，那意味著什麽？會破碎的電視機？突然熄火的汽車？會爆炸的烤麵包機？
大型軟件程序可能是人類現在所能製造的最複雜的東西了。微軟的新操作係統有400萬條代碼。當然，在7萬個beta版本的測試點進行測試之後，比爾蓋茨肯定會說，現在這個軟件沒有漏洞了。
那麽，我們是否可能製造出那種超級複雜而又沒有任何缺陷（或者，隻有很少幾個缺陷）的東西來呢？網絡式經濟到底是能幫助我們創造出一種沒有缺陷的複雜係統，還是隻能為我們建立一個有漏洞的複雜係統？
不管各種公司自己會不會變得更像軟件，至少，它們所生產的越來越多的產品肯定會依賴於愈加複雜的軟件，所以說，創造沒有缺陷的複雜係統是絕對必要的。
在仿真領域，驗證一個仿真的真偽，與測試一個大型複雜軟件是否有缺陷是同一類問題。
加拿大計算機學家戴維·帕那斯[15]曾經對裏根的星球大戰計劃提出了8條批評意見。他的觀點基於超級複雜軟件內在的不穩定性，而星球大戰計劃恰恰就是這麽一種超級複雜的軟件。戴維·帕那斯的觀點中，最有趣的一個是指出存在兩種類型的複雜係統：連續的和非連續的。
通用汽車公司在測試新車應對急彎的性能時，會讓這輛車在不同的時速下進行測試，譬如50、60、70英裏。顯然，性能隨時速的變化是連續的。如果一輛汽車能夠在時速50、60、70英裏的時候通過測試，無需測試我們就會知道，在各種中間速度的時候，比如每小時55或者67英裏，它也肯定能通過測試。
他們不用擔心這輛車以每小時55英裏的速度行駛時會突然長出翅膀來或者翻個底朝天。它在這個速度上的性能，基本上就是它在50英裏和60英裏時性能的某種插值。一輛汽車就是一個連續的係統。
計算機軟件、分布式網絡以及絕大多數的活係統都是非連續的係統。在複雜的適應性係統中，你根本不可能依賴插值函數來判斷係統的行為。你的軟件可能已經平穩運行了好幾年，然後突然在某些特定的值點（比如，每小時63.25英裏），轟隆一聲係統爆炸，或者突變為某種全新的東西。
斷點始終都存在著，而你已經測試到了所有的鄰近取值，卻沒有測試到這特別的一組環境值。事情發生後，你會一目了然為什麽這個故障會導致係統崩潰，甚至能明白地指出為什麽人們本該找出這個隱患。不過，這都是事後諸葛亮。在一個擁有海量可能性的係統中，根本不可能對所有的可能性進行測試。更糟糕的是，你還不能依靠抽樣的方式來對係統進行測試，因為它是非連續的係統。
對於一個超級複雜的係統來說，測試者沒有任何把握說那些沒測試到的值就一定會和抽樣到的數據之間呈現一種連續關係。不過，盡管如此，現在還是出現了一個旨在達到“零缺陷”軟件設計的運動。不用多想，這個運動肯定又是發生在日本。
對於小程序來說，這個“零缺陷”的零就是0.000。但是對於那種超大型的程序來說，這個“零”指的就是小於等於0.001。這是指每千行代碼允許的錯誤值，而這隻是產品質量的一個大概標準。這些旨在編寫零缺陷軟件的方法，大量借鑒了日本工程師新鄉重夫的零缺陷生產的開創性工作。當然，計算機科學家們聲稱，“軟件不一樣”。軟件可以被完美複製，因此隻需要保證最開始的那一份是“零缺陷”就好了。
在網絡式經濟中，研發新產品的費用主要源自生產流程的設計，而非產品設計。日本人擅長生產流程的設計和改進，而美國人擅長的是產品的設計和改進。日本人把軟件看作一個生產流程而不是產品。在漸露端倪的網絡文化中，我們所生產的越來越多的東西——當然也是我們越來越多的財富——都與符號處理流程密切相關，這些流程所裝配的是代碼而非實物。
軟件可靠性大師c.k.曹曾經告誡業界人士，不要把軟件看成產品，要把它看成便攜式工廠。你賣的，或者說，你給予客戶的是一個工廠（程序代碼），可以在客戶需要的時候為他製造出一個答案。你的難題是要製造一個能生產零缺陷答案的工廠。建造能夠生產出完美可靠器件的工廠的方法，也可以輕易地應用到創建能給出完美可靠答案的工廠上。
通常，軟件的編製遵循三個中心化的關鍵步驟。首先設計一個全景圖，然後用代碼實現細節，最後，在接近項目尾聲時，將其作為交互的整體來進行測試。而在零缺陷質量的設計流程中，整個軟件編製過程不再是幾個大的關鍵步驟，而是被分散成上千個小步驟。軟件的設計、編寫和測試工作每天都在成百個小工作間裏進行著，每個小工作間裏都有一個人在忙碌著。
這些零缺陷的傳道者有一個概括網絡式經濟的口號：“公司裏的每個人都有一個客戶。”通常而言，這個所謂的客戶，就是你的工作夥伴，你要將工作依次轉交給他。而你必須首先把你的那個小循環（設計-編寫-測試）做好，才能把它交付給你的工作夥伴——就好像你在銷售商品一樣。
當你把你的工作成果交付給你的客戶/工作夥伴的時候，他/她就會立刻對它進行檢測，並把其中的錯誤反饋給你，讓你進行修改，讓你知道你的這份工作完成的到底怎麽樣。從某種意義上來看，軟件的這種自下向上的發展過程與羅德尼·布魯克斯的那種包容結構本質上並無不同。每個小步驟都是一個小的代碼模塊，能確保自身的正常運行，在此基礎上，人們疊加和測試更複雜的層級。
單靠這些小步驟並不能得到零缺陷的軟件。“零缺陷”的目標隱含著一個關鍵的概念區分。所謂缺陷，是指被交付出去的錯誤；而在交付之前被修正的錯誤，不能算是缺陷。按新鄉重夫的說法：“我們絕對不可能避免錯誤，但是我們可以避免錯誤成為缺陷。”因此，零缺陷設計的任務就是盡早發現錯誤，盡早改正錯誤。
不過，這是顯而易見的事情。真正的改進在於盡早發現產生錯誤的原因，並盡早清除產生錯誤的原因。如果一個工人總是插錯螺栓，那就設置一個防止插錯螺栓的係統。犯錯的是人，處理錯誤的則是係統。
日本人在防錯領域的經典發明是一種稱為poka-yoke的防錯係統[16]——它可以使事情對人們所犯的錯誤具有“免疫力”。在裝配線上設置一些巧妙而簡單的裝置就可以防止錯誤的發生。比如，在放螺栓的托盤上為每一個螺栓設定一個特別的孔位，這樣，如果托盤上有螺栓剩下，操作人員就知道自己漏裝了一個。在軟件生產中，有一種防錯設計是“拚寫錯誤檢查器”，它不允許程序員輸入任何拚寫錯誤的命令，甚至不允許他/她輸入任何非法（非邏輯）命令。軟件研發人員們有越來越多可供選擇的非常精巧的“自動糾錯程序”軟件，用來檢查正在編寫中的程序，以防止典型錯誤的出現。
還有那些頂尖級的研發工具可以對程序的邏輯進行分析和評價——它會說，“嘿！這一步根本沒意義！”，從而在邏輯錯誤一出現的時候就將其清除。有一本軟件業的交易雜誌最近列出了近百種檢錯和改錯工具，沽價待售。其中最精致的一種還可以像那些優質的拚寫檢查軟件一樣，為程序員提供合乎邏輯的改錯選擇。
另外一種非常重要的防錯方法是對複雜軟件進行模塊化。1982年發表在ieee的《軟件工程匯刊》上的一個研究顯示，在其他條件完全相同的狀況下，代碼總行數相同的程序拆分為子程序之後，錯誤數量是如何減少的。一個1萬行的程序，如果是一整塊，它有317個錯誤，如果把它拆分為三個子程序，那麽總數還是1萬行的程序，錯誤數則略有減少，為265個。每拆分一次所減少的錯誤量，大致符合一個線性方程，所以模塊化雖然不能完全解決問題，但它卻是一種有效的手段。
進一步來說，當程序小到某個閾限以下之後，就可以達到完全沒有錯誤的狀態。ibm為它們的ims係列所寫的代碼，就是以模塊化的方式編製的，其中有3/4的模塊達到了完全沒有缺陷的狀態。具體來說，就是在425個模塊中，有300個是完全沒有錯誤的。而在剩下的125個有錯誤的模塊中，有超過一半的錯誤集中發生在僅僅31個模塊上。從這個意義上說，程序編製的模塊化，就是程序的“可靠化”。
在軟件設計領域，現在最熱的前沿就是所謂“麵向對象”的軟件。一個麵向對象的程序（oop）實際上就是一個相對去中心化的、模塊式的程序。對於一個oop來說，它的一個“碎片”，就是一個獨立成立、保持自身完整性的單元；它可以和其他的oop“碎片”整合在一起形成一個可分解的指令結構。“對象”限製了程序漏洞所能造成的損害。和那種傳統程序不同，oop有效地對功能實行了隔離，把每一個功能都限製在一個可掌控的單元內，這樣一來，即使一個對象崩潰了，程序的其他部分也能夠繼續運轉，而對於傳統程序來說，一個地方出了問題，整個程序就會崩潰。程序員可以把這個壞掉的單元換掉，就好像我們可以給一個汽車換刹車片一樣。軟件的銷售商可以購買或者銷售各種事先編製好的“對象”庫給其他的軟件研發人員，後者則可以基於這些庫裏的對象快速地組裝起大型軟件，而不用再像以前那樣重新一行一行地編寫新的代碼。而到了要為這種大型軟件升級的時候，你所要做的就是升級舊的對象或者加入新的對象。
oop中的“對象”，其實就像樂高（lego）積木玩具中的那些小塊，但這些小塊可能還帶著非常微小的智能。一個對象可以類似於蘋果電腦顯示器上的一個文件夾圖標，隻不過這個圖標知道自己是一個文件夾，而且可以對某個程序要求所有文件夾列出內容清單的請求做出響應。一個oop也可以是一張稅表，或者某個雇員在公司的數據庫，或者某個電子郵件信息。對象知道自己能幹什麽不能幹什麽，同時也在和其他的對象橫向交流。
麵向對象的程序使軟件具備了中等程度的分布式智能。它和其他分布式的存在一樣，有一定的抗錯性，能夠（通過刪除對象）快速修複，並且通過有效單元的組裝來實現擴展。
前麵提到，在ibm的代碼中有31處錯誤。而包含這些錯誤的模塊充分說明了軟件的一個特性——錯誤總是紮堆出現的。我們可以利用這個特性來達到質量管理上的希格瑪精度。零缺陷運動的聖經《零缺陷軟件》寫道：“你發現的下一個錯誤，極有可能出現在你已經找出了11個錯誤的模塊裏，而那些從未出過錯誤的模塊，則可能會一直保持不敗金身。”錯誤紮堆現象在軟件中是如此普遍，以至於被當作一條“魔鬼定律”：當你發現一個錯誤的時候，也就意味著還有另外一堆你沒看見的錯誤在什麽地方等著你。
《零經》中提到的補救方法是這樣的：“不要把錢花在錯誤百出的代碼上，拋棄它！重寫一段代碼的代價和修補一個錯誤百出的模塊的代價相差無多。如果軟件的某個單元的錯誤率超過了一定的閾限，就把它扔掉，另找一個開發人員來重寫代碼。如果你手上正在編寫的代碼顯示出某種容易出錯的傾向，就放棄它，因為在前期出現錯誤的話，也就意味著後麵還將不斷地出錯。”
隨著軟件的複雜性迅速增加，在最後關頭對其進行詳細檢測是不可能的。因為它們是非連續的係統，所以總會隱藏著某些詭異的個例或是某種致命的響應——其被激活的幾率可能隻有百萬分之一，無論是係統化的測試還是抽樣測試都無法發現它們。另外，盡管統計抽樣能夠告訴我們是否有出錯的可能，卻無法確定出錯的位置。
新生物學的解決之道是用一個個可以正常工作的單元來搭建程序，並在這個過程中不斷地對其進行檢測和修正。不過，我們還會麵臨這樣的問題：盡管各個單元是沒有漏洞的，但在搭建的過程中，仍然會發生意料之外的“突現行為”（即漏洞）。不過，你現在所要做的就是在更高一級的層麵上進行測試（因為底層單元已經被證明是沒有問題的），因而是有希望做到“零缺陷”的——這比要同時應付突現問題和深埋問題的情況要好得多了。
泰德靠發明新的軟件語言謀生。他是麵向對象程序語言的先行者，是smalltalk和hypercard的編寫者，現在正在為蘋果電腦研發一種“直接操作”（direct maniption）式語言。當我問起蘋果的零缺陷軟件時，他一語帶過：“我認為是有可能在產品化的軟件中達到零缺陷的，譬如說你正在寫的又一款數據庫軟件。隻要你真正明白自己在幹什麽，就可以做到沒有任何錯誤。”
泰德永遠都不可能跟日本的那種軟件作坊合得來。他說：“一個好的程序員可以對任何一個已知的、規律的軟件進行重寫，巧妙地減少代碼。但是，在創造性編程過程中，沒有任何已經被完全理解的東西。你不得不去編寫自己也並不明白的東西……嗯，是，你是可以寫出零缺陷的軟件，但它會有好幾千行超出所需的代碼。”
自然亦是如此：它通過犧牲簡潔性來換取可靠性。自然界中存在的神經元回路，其非最優化程度始終令科學家們瞠目結舌。研究小龍蝦尾部神經細胞的科學家們揭示了這種回路是多麽令人震驚地臃腫和醜陋。隻要花點功夫，他們就能設計出一種緊湊得多的結構。不過，盡管小龍蝦的尾部回路要比它真正需要的冗餘很多，卻是不會出錯的。
零缺陷軟件的代價就是它的“過度設計”，超量建設，多少有點浮腫——永遠不會處在泰德和他的朋友所經常逗留的那種未知的邊緣。它是用執行效率來換取生產效率。
我曾經問諾貝爾獎得主赫伯特·西蒙[17]如何讓這個零缺陷哲學與他那個不求最優，但求夠好的“滿意化”概念相包容。他笑著說：“哦，你可以去生產零缺陷的產品。但問題在於你是否能夠以一種有利可圖的方式來生產它？如果你關心的是利潤，那麽你就得對你的零缺陷概念進行滿意化處理。”哦，又是那個複雜性的妥協問題。
網絡式經濟的未來在於設計出可靠的流程，而不是可靠的產品。與此同時，這種經濟的本質意味著這種流程是不可能最優化的。在一個分布式的、半活性[18]的世界中，我們的所有目標隻能被“滿意化”，而且這種滿意也隻能保持很短的一瞬。也許一天之後整個形勢就完全變化了，正所謂“亂哄哄，你方唱罷我登場”。 11.5 聯通所有的一切
新興網絡經濟的特點——執行綱要：
在我看來，不久的將來，經濟中會有幾種模式盛行起來。任何經濟方案都需要一份執行綱要。當然，不會是我這份了。下麵列出的是我認為的網絡經濟所具備的一些特征：
◎分布式核心——公司的邊界變得模糊。任務，甚至是財務和製造這樣的核心任務，都通過網絡分包給合同商，他們再進一步分包出去。所有的公司，從隻有一個人的到“財富500強”，變成了一個個由所有權和地理位置都分散的工作中心所組成的社會。
◎適應性技術——如果不能達到“實時”要求，你就完蛋了。條形碼、激光掃描儀、手機、700打頭的號碼[19]、將數據直接上傳到衛星的收銀機、點評設備，還有配送貨車，這一切都在操控著商品生產。生菜的價格，就如同機票的價格一樣，在雜貨店貨架的液晶屏上閃爍變化著。
◎靈活製造——需求量更少的商品可以利用更小的機器在更短的周期內生產出來。曾幾何時，照片衝洗要在全國有數的幾個中心裏花上若幹個禮拜的時間，現在則可以在任何一個街角的小機器上完成，並且立等可取。模塊化的設備，消失了的常規庫存，以及計算機輔助設計，使得產品研發周期從幾年縮短到幾周。
◎批量化的定製——流水線上生產的都是個性化定製的產品。適用於你所在地區氣候的汽車，按照你的習慣進行設定的錄像機……所有產品都是按照個人特定需求生產的，但卻是按照大批量生產的價格來銷售。
◎工業生態學——閉合回路、無廢料、零汙染的製造業；可拆解回收的產品；向生物兼容技術的逐步過渡。對違背生物學準則的行為越來越無法容忍。
◎全球會計——即使是小公司也在某種意義上具有全球性。從地理上說不再存在那種未開發的、未知的經濟“前沿”。而博弈之局也從那種“每一個勝利都意味著有人失敗”的零和遊戲變成了正和遊戲。隻有那些能夠把係統堪稱統一整體的玩家才能獲得回報。結盟、夥伴關係、協作——哪怕是暫時的甚至是矛盾的，將成為行業根本和規範。
◎共同進化的消費者——公司培訓和教育消費者，而消費者又反過來培訓和教育公司。網絡文化中，產品變成了可改進的連鎖經營店，它隨著消費者的不斷使用而得到不斷改進和進化。想想軟件升級和注冊的例子。公司成為共同進化的消費者的俱樂部或用戶群。一家公司如果不能教育和培訓消費者，也就無法從消費者那裏學習。
◎以知識為基礎——聯網的數據會讓所有工作都能更快、更好和更容易地完成。但是，數據是廉價的，且大量充斥在網絡上，甚至令人不勝厭煩。你的優勢不再體現在“如何完成工作”中，而是在“做什麽工作”中。數據可不能告訴你這個，但是知識可以。將知識運用到數據上才是無價之寶。
◎免費的帶寬——接入是免費的，但是接入與不接入的選擇則會非常昂貴。你可以在任意時刻給任意人發送任意東西；但是選擇給誰發送、發送什麽以及何時發送，或者選擇在什麽時候接收什麽則變成了需要動腦子的事情。選擇不接入什麽成為關鍵。
◎收益遞增——擁有者，得之。給與者、分享者，得之。先到者，得之。一個網絡，其價值增長的速度要超過其用戶增加的速度。在非網絡經濟中，一個公司如果增加了10%的客戶，那麽它的收入也許會增加10%。但是對於一個網絡化的公司來說，譬如電話公司，增加10%的客戶可以為收入帶來20%的增長，因為新、老客戶之間的對話是按照指數增長的。
◎數字貨幣——日常使用的數字貨幣取代了成捆成遝的紙幣。所有的賬戶都是實時更新的。
◎隱性經濟——創造性的前沿和邊緣區域得到擴展，不過，它們現在以一種不可見的方式聯結到加密的網絡中。分布式核心和電子貨幣是驅動這種隱性經濟的力量。其負麵結果是：不規範的經濟活動四處萌芽。
在網絡經濟中，消費者會享有越來越快的速度和越來越多的選擇，同時作為消費者，也承擔起越來越多的的責任。而供應商的所有功能將越來越分散化，他們與消費者之間的共生關係也會越來越緊密。在一個由無限信息構成的無序網絡中找到合適的消費者，成為網絡經濟時代的新遊戲。
在這個來臨的時代裏，最核心的行為就是把所有的東西都聯結在一起。所有的東西，無論是大是小，都會在多個層麵上被接入到龐大的網絡中。缺少了這些巨大的網絡，就沒有生命、沒有智能、也沒有進化；而有了這些網絡，這些東西就都會存在，而且還會出現更多的東西。
我的朋友巴洛——至少是他那個沒有實體的聲音，早就把他的所有東西都給相互聯結了。他生活和工作在一個真正的網絡經濟中。他給出的是信息——當然是免費的，而別人給他的是錢。他給出的越多，掙的也就越多。在給我的一封電子郵件裏，他對這個正在興起的網絡發表了如下高論： <blockquote>
計算機這些小玩意兒本身遠談不上能帶來什麽技術狂熱，它們倒是更能激起對煉金術的某種一知半解的遐想：用導線將群體意識連接起來，創造出某種星球之腦。德日進[20]曾經在很多年前就描述過這種設想，不過，他要是看到我們用來實現這一設想的手段是如此乏味，他也會感到震驚。在我看來，通向他所說的那個“最終點”的梯子是由工程師而非神秘主義者製造出來的，這也許是個愜意的諷刺吧。 </blockquote>
那些最大膽的科學家、技術人員、經濟學家和哲學家們已經邁出了第一步——把所有的事物、所有的事件都聯結到一張複雜的巨型網絡之中。隨著這張龐大的網絡滲透到人造世界的各個角落，我們瞥到了一些端倪：從這些網絡機器中冒出的東西活了起來、變得聰明起來、而且可以進化——我們看到了新生物文明。
我有一種感覺，從網絡文化中還會湧現出一種全球意識。這種全球意識是計算機和自然的統一體——是電話、人腦還有更多東西的統一體。這是一種擁有巨大複雜性的東西，它是無定形的，掌握它的隻有它自己那隻看不見的手。我們人類將無從得知這種全球意識在想什麽。這並不是因為我們不夠聰明，而是因為意識本身就不允許其部分能夠理解整體。全球意識的獨特思想，以及其後的行為，將脫離我們的控製，並超出我們的理解能力。因此，網絡經濟所哺育的將是一種新的靈魂。
要理解由網絡文化形成的全球意識，最主要的困難在於，它沒有一個中心的“我”可以讓我們去訴求。沒有總部，沒有首腦。這是最令人氣惱和氣餒的地方。過去，探險者們曾經尋找過聖杯、尋找過尼羅河的源頭、尋找過約翰王的國度或者金字塔的秘密。未來，人們將會去尋找全球意識的“我在”，尋找其內在一致性的源頭。很多靈魂會盡其所有來尋找它；關於全球意識的“我在”究竟藏匿何處，也會有許多種學說。不過和以往一樣，這也將會是一個永遠沒有終點的探索。
[1] 感恩而死（the grateful dead，1964～1995）：美國著名搖滾樂隊，作品風格屬於鄉村搖滾、民謠搖滾和迷幻音樂。代表作包括《in the dark》、《workingman''s dead》、《american beauty》等，其中後兩張專輯是樂隊曆史上銷量最大的專輯。感恩而死樂隊係統地把一種自由自在的音樂形式引入了搖滾樂，他們的音樂表明了他們在不斷地發展自己的音樂理想。
[2] “死黨”（deadhead）：用來指“感恩而死”樂隊的死忠樂迷，就如同今天國內的“花生”、“涼粉”一樣。
[3] the well（whole earth ''lectronic link）：是最古老的虛擬社區之一，成立於1985年，至今仍在運作，大約有4000名成員。
[4] 賽博空間（cyberspace）：這個概念來源於控製論，由信息論先驅維納和科幻小說家吉布森發揚光大。它涵蓋信息理論和計算機科學。在賽博空間中，人們借助全域的電磁網絡接入，脫離實際地理位置，通過虛擬交互式體驗實現全球通訊和控製。互聯和移動網絡的發展，正在把人類社會一步步引入賽博空間。黑客帝國”電影中的matrix就是一個賽博空間的極端形式，人類自從出生便被接入（jiack- in），醉生夢死在這個虛擬空間內而不能自拔。
[5] 威廉·吉布森（william gibson，1948.03.17～）：美國作家，主要寫作科幻小說，現居住在加拿大。他被稱作賽博朋克（cyberpunk）運動之父。賽博朋克是科幻小說的一個子類。他的第一部也是最有影響的一部小說《神經漫遊者》（neuromancer）自1984年出版以來已在全球賣出了6500萬冊。賽博空間一詞即來自於此書。
[6] 李維·施特勞斯（levi strauss）：發明牛仔褲的人，創立了著名品牌李維斯（levi''s）。1979年李維斯在美國國內總銷售額達13.39億美元，國外銷售盈利超過20億美元，雄居世界10大企業之列，他由此成為最富有的牛仔褲大王。
[7] chiat/day：1968年，jay chiat和guy day建立了chiat/day廣告公司。chiat/day一直崇尚放蕩不羈的創意，它因此贏得了許多客戶，也失去了許多客戶。1994年，試圖降低運營成本、提供工作效率的chiat/day又出驚人之舉，把原辦公室改成倉庫，讓員工拎著筆記本、手機回家，實行虛擬辦公！但事與願違，虛擬辦公導致了工作效率更低、大批員工離職。1995年，chiat/day被omn收購，並與omn1993年時收購的tbwa合並，形成現在的tbwa/chiat/day （李岱艾廣告公司）。——摘自《業界縱覽》
[8] 詹姆斯·布賴恩·奎恩（james brian quinn）：達特茅斯大學艾莫斯-塔克商學院威廉姆和約瑟芬管理學教授，現已名譽退休。他是戰略計劃、技術變革管理、企業創新以及技術對服務部門的影響等領域的學術權威。
[9] synertek，一家成立於1973年的半導體製造商，位於加州矽穀中心地帶。後被電子與自動控製行業巨頭霍尼韋爾（honeywell）收購。1985年停止運營並被出售。
[10] 奎茂（qume）：一家由華人李信麟創立的矽穀公司。專營計算機外設生產，曾在打印機市場上獨占鼇頭。
[11] 麥金納顧問公司（regis mckenna）：創立於1970年，以其創始人名字而命名，是矽穀最負盛名的市場營銷公司，參與了蘋果、美國在線、康柏、intel、微軟等公司創立期的推廣工作。
[12] 青蛙設計公司（frogdesign）：老牌創意公司，於1969年創立於德國。
[13] eds：美國電子數據係統公司（electronic data system），曾是全球最大的電子信息解決方案提供商之一，於2008年被惠普以139億美金收購。
[14] 自在（self-being）與自為（self-making）：19世紀德國古典哲學家黑格爾的專門術語，用以表述絕對理念發展的不同階段。自在反映為客觀存在；自為則反映為主觀映像和對自在的統一。拋開哲學概念的話，簡單地說，自為可以理解為自己做主、自我管理。
[15] 戴維·帕那斯（david parnas）：世界著名的軟件工程專家，現任加拿大皇家學院院士。愛爾蘭利默瑞克大學計算機科學與信息係統係軟件質量實驗室主任，教授。
[16] poka-yoke，日文中意指“失敗也安全”或“錯不怕”。豐田汽車在其生產係統中首先采用了這種防錯體係。
[17] 赫伯特·西蒙（herbert simon，1916.06～2001.02）：美國政治學家、經濟學家和心理學家，研究領域涉及認知心理學、計算機科學、公共管理、經濟學、管理學和科學哲學多個方向。西蒙不僅僅是一個通才、天才，而且是一個富有創新精神的思想者。他是現代一些重要學術領域的創建人之一，如人工智能、信息處理、組織行為學、複雜係統等。他創造了術語有限理性（bounded rationality）和滿意度（satisficing），也是第一個分析複雜性架構（architecture ofplexity）的人。西蒙的天才和影響使他獲得了很多榮譽，如1975年的圖靈獎、1978年的諾貝爾經濟學獎、1986年的美國國家科學獎章和1993年美國心理協會的終身成就獎。
[18] 半活性（semiliving）：原是用來描述介於有活力和無活力之間的客體屬性。這裏可以理解為凱文·凱利一貫主張的“人造”和“天生”的混合特性。
[19] 700打頭的號碼：歐美一些國家電信運營商提供的智能一號通服務。一個用戶擁有一個以700開頭的號碼，被叫時可以自動轉接到用戶的任何通訊終端上，包括固定電話、手機、傳真機，乃至語音信箱。國內也曾嚐試此類服務。但從目前情況看，不論是歐美市場還是國內市場，運營狀況都不是很理想。
[20] 德日進（teilhard de chardin）：法國哲學家、神學家、古生物學家和地質學家。他在1923年至1946年間曾先後8次來到中國，在中國共生活了20多年，是“北京猿人”的發現者之一。德日進是他的中文名。