chapter 3 推倒領導與員工之間的那堵牆
不懂帶人，你就自己幹到死2：管理實務篇 作者：路易斯·卡夫曼 投票推薦 加入書簽 留言反饋
舉例說明什麽是授權角色
假設你不想吃午餐，相反，你想去做些冒險的事情，例如管理交通秩序，於是你找到附近的一個川流不息的十字路口，穿著便服開始指揮交通，那麽你成功的機會微乎其微。管理交通秩序是件嚴肅的工作，你需要一定的技巧來指引正確的方向，而且你很可能會被車撞倒，因為那些匆匆行駛的司機可能會想：“這個站在馬路中間亂揮手臂的傻瓜是誰？”
你比別人都聰明，所以你絕不會讓這種情況發生。首先你會去一個服裝店，租一套警察製服，然後你直接走到同一個路口。不過你能成功管理交通的機會仍舊很小，雖然你穿上了警察製服，但是你並沒有掌握這個工作的專業技能。不過你被撞的風險就大大減少了。為什麽呢？因為在司機的眼裏，當你穿上警察製服時，你就在扮演警察這個授權角色。
授權角色的定義
授權角色是指執行某項功能所需的許可。如果我們要在十字路口管理交通秩序，我們就必須確保我們獲得了警察的授權角色，在那些匆匆行駛的司機的觀念裏，我們有權管理交通，是因為身上的製服讓我們看起來像個警察。
這意味著你並不“擁有”授權角色。你“收到”授權角色是因為從客戶的角度來看你獲得了授權角色。實際上，授權角色是在互動的過程中產生的。
如何履行授權角色？
由於我們在自己的工作中扮演著不同的角色，我們總是有著多個授權角色。你可能是個管理者或者工作夥伴，你還可以是個團隊領導，你可能會被安排去輔助內部機構的發展，你必須緊跟自己領域內的前沿趨勢，你負責生產，你承擔法律上、專業上和道義上的責任。
這些不同的職責要求你充當不同的授權角色。作為團隊領導，你會引領、幫助、訓練自己的團隊；作為管理者，你會培訓、掌控和激勵自己的員工；作為培訓師，你會反思、激勵和推動自己的受訓員工；作為同事，你會開拓、計劃、分享以及付諸具體行動。
將這些方麵總結起來，我們同時看到了三個授權角色：領導者、管理者和培訓師。依照不同情況，某個角色會更突出，然而其他角色也不會相去甚遠。 沒有追隨者，就沒有領導者
三大授權角色
1.領導者
作為領導者，你通常會非常忙碌——你起帶頭作用，讓別人參與進來，設定大框架，發出會議指示：邀請誰參加，是否請其他方參與進來，誰先發言，在何種時刻采取何種措施，什麽可以更加深入地探討。即使在你並不活躍的時候，你也應該保持活躍。
當然，要獲得領導者這個授權角色，你需要一次一次地努力，你的領導方式很大程度上決定了你是否真的會被追隨。沒有追隨者，就沒有領導者。
在每個培訓項目中，受訓者都是核心，因此培訓師利用自己作為領導者的授權角色將領導權轉交給受訓者是十分重要的。如果你積極主動地與你引領的受訓者分享領導權，那麽這個領導者的角色就會產生重大影響。
“如果我錯了，請更正我，但我其實想說……”這樣的提問方式更適合領導者。培訓師邀請受訓者來進行修正，甚至對培訓本身的問題提出更正，這樣，你就讓受訓者掌控了自己的學習與進步過程。
通過此類建設性的問題“你有沒有想過……如果……那你會怎麽想呢”，我們就能利用自己領導者的授權角色使受訓者成為這些建議內容的主人。
領導意味著做決策，決定應采取什麽行動，隻要這樣做遵循了道義，那麽就沒有錯，那麽你履行領導者這個授權角色的方式就可以讓受訓者從中獲益。
2.管理者
作為培訓過程中的管理者，你必須與自己的受訓者製定明確的協議，同時，你還要負責製定和管理前提條件：把握正確的時機，邀請合適的人，按時開始和結束，安排一個整齊的會議室，確保參與各方在會談中都獲得積極參與的機會。
3.培訓師
作為培訓師，你的任務就是去創造一種情景，在這個情景中，你能幫助受訓者通過運用自身資源來幫助自己以及相互幫助。
學習以不同的方式來感受和思考，能根據挑戰環境而做出應對，這些正是聚焦答案培訓內容的核心所在。
如果通過學習，受訓者學會了如何處理今後遇到的問題（以及／或者應對未來的挑戰），並且總是能夠充分利用自身資源，那麽他就不再需要我們的幫助了。他已經成了自己的培訓師。簡而言之，培訓師的任務就是盡可能快速、永恒地讓自己變得多餘。
帶人小貼士
正確對待自我懷疑；放手讓員工去做；你的員工在行動，而你負責高瞻遠矚。
聚焦答案方法比純粹的訓練要更有廣泛性
有時候，從管理者的專業技能和領導者的責任上看，我們必須幹預現實——有時我們不得不把握團隊必須前進的方向；有時我們需要設定目標，而不是由我們的同事來設定目標；有時我們必須終止與某位同事的合作；有時我們不得不發出指令，甚至命令；等等。這些幹預來自我們所處的領導者的位置，作為領導者就意味著我們肩負著最終的責任。這些都是基於領導者和／或者管理者授權角色的幹預，而培訓師這個授權角色則有所不同。
如果專業人士能夠充分意識到他們並非總是一個培訓師，並非在任何情況下都扮演培訓師的角色，那麽他們就會更加成功。
三大授權角色同台共舞
以聚焦答案方式來行事就意味著你必須不停地在這三個角色中進行轉換，作為領導者的授權角色之精髓在於你精確地知道在何時、如何使用培訓師或者管理者的角色。畢竟，是以培訓師還是管理者的身份來進行幹預，這是由你自己——根據你的專業知識、經曆、責任所在和對當前情況的了解——來決定的。
這三個授權角色融合起來就是聚焦答案方法的行為模式。
將受訓者推薦給專家也是聚焦答案培訓的組成部分
如果你認為另一位培訓師會更適合，或者你對受訓者的案子不是很了解（或者不夠了解），那麽請不要猶豫，將受訓者推薦給擁有更多專業技能的專家。
受訓者是你最優秀的訓練員
聚焦答案培訓師深知自己可以從受訓者身上學到最多的東西，會將與受訓者的每次談話轉化為一次為自己和客戶而進行的學習經曆，聚焦答案培訓師承認自己能管理培訓進程，然而他卻不能掌控它。 在可能的地方，在需要的時候，給予支持
什麽時候需要進行培訓？
當一個人因為現在的做法就是行不通（或者不夠好），“決定”不再繼續做自己正在做的事情時，那麽他就會變成受訓者。培訓會幫助受訓者擺脫進一步發展道路上的障礙，或者至少在障礙周圍找到出路。培訓是一個學習的過程，在這個過程中，受訓者通過學習，學會處理那些讓他困擾的事情，並且希望這些困擾會少一些，或者不再困擾他。聚焦答案培訓幫助受訓者從自身及專業上尋找發展的空間，讓他能充分運作自己的資源，充分利用各種各樣的可能性。
帶人小貼士
培訓會幫助受訓者擺脫進一步發展道路上的障礙，或者至少在障礙周圍找到出路。
什麽時候不需要進行培訓？
很簡單。如果對於受訓者來說，不再存在學習過程，不再需要對現實進行幹預的話，那麽你就不需要再履行作為培訓師的角色。如果辦公樓起火了，停止培訓活動，趕快和受訓者一起跑出去！
我是管理者，我不想去做培訓
好吧，那麽你有大問題了。正如不溝通是行不通的一樣，不去培訓也是行不通的。如果你不積極主動地去做培訓，你的培訓工作就沒有建設性，既然你無法“不去培訓”，那你最好還是去好好地關注它。
培訓中的領導力要求引導和調整
作為培訓師，有時你需要去引導受訓者，尤其是當受訓者冒險走向一條沒有出路的路，或者有害於公共安全，甚至走上犯罪的道路時。因為我們不是警察，更不是受訓者的父母，所以我們無法阻止人們去做一些事情，但是我們可以建議他們不去做一些事情，或者以不同的方式去做事情：“如果你問我，如果我是你我會怎麽做，我可能會告訴你我不會這麽做。”
簡短地說，通過聚焦答案培訓，在可能的地方，在需要的時候，我們將會給予支持，引導或者做出調整。
帶人小貼士
要把庸才變成幹將，上司先要做個幹將。
茵素·金·伯格關於“後方領導”的比喻
茵素·金·伯格通常會用以下比喻來闡明“後方領導”這個概念：“管理者就像一個農夫，他想用小棍子將母雞和它的小雞趕過繁忙的馬路，因為他擔心它們會被撞到，於是這個問題導向型農夫企圖把母雞和小雞趕著快點過馬路，可是結果卻是雞群散開了，一些小雞很有可能被開過來的車碾到。而聚焦答案式農夫會慢悠悠地走在雞群後麵，用柔和的‘聲音’以及鼓勵性的動作來幫助它們一步一步地穿過馬路。當然，如果聚焦答案管理者同時用手示意來往車輛暫停的話，那就更為有效了。”
實操案例：有膽識的培訓師
斯蒂芬是一個中型企業的總裁，他找來一位聚焦答案培訓師對營銷部主管克拉拉進行培訓。據斯蒂芬說，問題的症結在於克拉拉同時處理的項目太多，導致他無法完成工作。但是，他認為克拉拉對於公司來說作用極大，所以才為他請來了培訓師。斯蒂芬曾經嚐試改變他的工作模式，然而都無濟於事，他認為他的做法隻會讓克拉拉對他避而遠之。
培訓師和斯蒂芬進行了談話，對公司的領導模式有了更多的了解。他想找出：這是否隻是孤立的個案，或者是否有更多的人涉及其中，但是斯蒂芬不喜歡擴大調查的範圍，他要求培訓師將自己的精力放在克拉拉身上，而不要去關注別人。對於培訓師提出的關於他自身領導方式的問題，斯蒂芬總是遮遮掩掩，言不由衷，他還沒有準備好將自己的管理模式放到顯微鏡下仔細研究。
培訓師開始對克拉拉進行培訓，與他幾次會談後，他準備使用一種更加以項目為導向的方法。受訓者克拉拉與客戶斯蒂芬對於這個結果都感到很滿意。
數月之後，斯蒂芬再次聯係培訓師，這一次是他的銷售經理詹姆斯，他也出現了和克拉拉之前一樣的問題。在與銷售經理進行了一次快速而成功的幹預會麵後，培訓師發現其他員工也有著同樣的問題，克拉拉和詹姆斯並非孤立的個案，這兩位員工說斯蒂芬的工作模式就是“同時處理所有事情”。除此之外，斯蒂芬的座右銘似乎是：“我要把今天當作最後一天來過。”克拉拉和詹姆斯均表示有些人由於用結構化的、有條不紊的方式來工作而被炒了魷魚，斯蒂芬責備他們缺乏工作熱情，克拉拉和詹姆斯解釋道：在公司裏，大家認為隻有那種忙亂無序的工作方式以及動力十足、進取心強的行為才能真正獲得斯蒂芬的讚賞，即使這會使結果一片混亂。
現在，培訓師在想是否應針對這條新信息做些什麽，懷著對客戶真誠的擔憂，他決定鼓起勇氣給斯蒂芬寫一封郵件。
在郵件中，培訓師以一種友好卻很清晰的方式解釋說，他認為克拉拉與詹姆斯的真正問題現在已經解決了。他羅列了一張長長的清單，涵蓋了公司的所有優勢，此外，他預測“類似的問題可能在未來還會出現”。他解釋說這樣的企業文化讓員工傾向於從一個項目跳到另一個項目，畢竟他們認為這是唯一被接受的表現自己工作熱情的方式。
當斯蒂芬閱讀這封郵件時，他真覺得是如鯁在喉，難以下咽。可是，他很快就意識到這封郵件中揭露的實情，因此他決定組織一次小組會議，把問題開誠布公地講清楚，然後改變自己的領導方式。
實操練習：反思案例
在這個例子中，培訓師運用了哪些不同的授權角色？你會做同樣的事情嗎？在成功地為詹姆斯進行培訓後，你會不會就此停止？你會不會選擇再次幹預，而不是發一封郵件？你怎麽評價這封郵件？你是否會提出與斯蒂芬會麵？如果是的話，你會說什麽、問什麽、給出什麽建議？
假設你不想吃午餐，相反，你想去做些冒險的事情，例如管理交通秩序，於是你找到附近的一個川流不息的十字路口，穿著便服開始指揮交通，那麽你成功的機會微乎其微。管理交通秩序是件嚴肅的工作，你需要一定的技巧來指引正確的方向，而且你很可能會被車撞倒，因為那些匆匆行駛的司機可能會想：“這個站在馬路中間亂揮手臂的傻瓜是誰？”
你比別人都聰明，所以你絕不會讓這種情況發生。首先你會去一個服裝店，租一套警察製服，然後你直接走到同一個路口。不過你能成功管理交通的機會仍舊很小，雖然你穿上了警察製服，但是你並沒有掌握這個工作的專業技能。不過你被撞的風險就大大減少了。為什麽呢？因為在司機的眼裏，當你穿上警察製服時，你就在扮演警察這個授權角色。
授權角色的定義
授權角色是指執行某項功能所需的許可。如果我們要在十字路口管理交通秩序，我們就必須確保我們獲得了警察的授權角色，在那些匆匆行駛的司機的觀念裏，我們有權管理交通，是因為身上的製服讓我們看起來像個警察。
這意味著你並不“擁有”授權角色。你“收到”授權角色是因為從客戶的角度來看你獲得了授權角色。實際上，授權角色是在互動的過程中產生的。
如何履行授權角色？
由於我們在自己的工作中扮演著不同的角色，我們總是有著多個授權角色。你可能是個管理者或者工作夥伴，你還可以是個團隊領導，你可能會被安排去輔助內部機構的發展，你必須緊跟自己領域內的前沿趨勢，你負責生產，你承擔法律上、專業上和道義上的責任。
這些不同的職責要求你充當不同的授權角色。作為團隊領導，你會引領、幫助、訓練自己的團隊；作為管理者，你會培訓、掌控和激勵自己的員工；作為培訓師，你會反思、激勵和推動自己的受訓員工；作為同事，你會開拓、計劃、分享以及付諸具體行動。
將這些方麵總結起來，我們同時看到了三個授權角色：領導者、管理者和培訓師。依照不同情況，某個角色會更突出，然而其他角色也不會相去甚遠。 沒有追隨者，就沒有領導者
三大授權角色
1.領導者
作為領導者，你通常會非常忙碌——你起帶頭作用，讓別人參與進來，設定大框架，發出會議指示：邀請誰參加，是否請其他方參與進來，誰先發言，在何種時刻采取何種措施，什麽可以更加深入地探討。即使在你並不活躍的時候，你也應該保持活躍。
當然，要獲得領導者這個授權角色，你需要一次一次地努力，你的領導方式很大程度上決定了你是否真的會被追隨。沒有追隨者，就沒有領導者。
在每個培訓項目中，受訓者都是核心，因此培訓師利用自己作為領導者的授權角色將領導權轉交給受訓者是十分重要的。如果你積極主動地與你引領的受訓者分享領導權，那麽這個領導者的角色就會產生重大影響。
“如果我錯了，請更正我，但我其實想說……”這樣的提問方式更適合領導者。培訓師邀請受訓者來進行修正，甚至對培訓本身的問題提出更正，這樣，你就讓受訓者掌控了自己的學習與進步過程。
通過此類建設性的問題“你有沒有想過……如果……那你會怎麽想呢”，我們就能利用自己領導者的授權角色使受訓者成為這些建議內容的主人。
領導意味著做決策，決定應采取什麽行動，隻要這樣做遵循了道義，那麽就沒有錯，那麽你履行領導者這個授權角色的方式就可以讓受訓者從中獲益。
2.管理者
作為培訓過程中的管理者，你必須與自己的受訓者製定明確的協議，同時，你還要負責製定和管理前提條件：把握正確的時機，邀請合適的人，按時開始和結束，安排一個整齊的會議室，確保參與各方在會談中都獲得積極參與的機會。
3.培訓師
作為培訓師，你的任務就是去創造一種情景，在這個情景中，你能幫助受訓者通過運用自身資源來幫助自己以及相互幫助。
學習以不同的方式來感受和思考，能根據挑戰環境而做出應對，這些正是聚焦答案培訓內容的核心所在。
如果通過學習，受訓者學會了如何處理今後遇到的問題（以及／或者應對未來的挑戰），並且總是能夠充分利用自身資源，那麽他就不再需要我們的幫助了。他已經成了自己的培訓師。簡而言之，培訓師的任務就是盡可能快速、永恒地讓自己變得多餘。
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正確對待自我懷疑；放手讓員工去做；你的員工在行動，而你負責高瞻遠矚。
聚焦答案方法比純粹的訓練要更有廣泛性
有時候，從管理者的專業技能和領導者的責任上看，我們必須幹預現實——有時我們不得不把握團隊必須前進的方向；有時我們需要設定目標，而不是由我們的同事來設定目標；有時我們必須終止與某位同事的合作；有時我們不得不發出指令，甚至命令；等等。這些幹預來自我們所處的領導者的位置，作為領導者就意味著我們肩負著最終的責任。這些都是基於領導者和／或者管理者授權角色的幹預，而培訓師這個授權角色則有所不同。
如果專業人士能夠充分意識到他們並非總是一個培訓師，並非在任何情況下都扮演培訓師的角色，那麽他們就會更加成功。
三大授權角色同台共舞
以聚焦答案方式來行事就意味著你必須不停地在這三個角色中進行轉換，作為領導者的授權角色之精髓在於你精確地知道在何時、如何使用培訓師或者管理者的角色。畢竟，是以培訓師還是管理者的身份來進行幹預，這是由你自己——根據你的專業知識、經曆、責任所在和對當前情況的了解——來決定的。
這三個授權角色融合起來就是聚焦答案方法的行為模式。
將受訓者推薦給專家也是聚焦答案培訓的組成部分
如果你認為另一位培訓師會更適合，或者你對受訓者的案子不是很了解（或者不夠了解），那麽請不要猶豫，將受訓者推薦給擁有更多專業技能的專家。
受訓者是你最優秀的訓練員
聚焦答案培訓師深知自己可以從受訓者身上學到最多的東西，會將與受訓者的每次談話轉化為一次為自己和客戶而進行的學習經曆，聚焦答案培訓師承認自己能管理培訓進程，然而他卻不能掌控它。 在可能的地方，在需要的時候，給予支持
什麽時候需要進行培訓？
當一個人因為現在的做法就是行不通（或者不夠好），“決定”不再繼續做自己正在做的事情時，那麽他就會變成受訓者。培訓會幫助受訓者擺脫進一步發展道路上的障礙，或者至少在障礙周圍找到出路。培訓是一個學習的過程，在這個過程中，受訓者通過學習，學會處理那些讓他困擾的事情，並且希望這些困擾會少一些，或者不再困擾他。聚焦答案培訓幫助受訓者從自身及專業上尋找發展的空間，讓他能充分運作自己的資源，充分利用各種各樣的可能性。
帶人小貼士
培訓會幫助受訓者擺脫進一步發展道路上的障礙，或者至少在障礙周圍找到出路。
什麽時候不需要進行培訓？
很簡單。如果對於受訓者來說，不再存在學習過程，不再需要對現實進行幹預的話，那麽你就不需要再履行作為培訓師的角色。如果辦公樓起火了，停止培訓活動，趕快和受訓者一起跑出去！
我是管理者，我不想去做培訓
好吧，那麽你有大問題了。正如不溝通是行不通的一樣，不去培訓也是行不通的。如果你不積極主動地去做培訓，你的培訓工作就沒有建設性，既然你無法“不去培訓”，那你最好還是去好好地關注它。
培訓中的領導力要求引導和調整
作為培訓師，有時你需要去引導受訓者，尤其是當受訓者冒險走向一條沒有出路的路，或者有害於公共安全，甚至走上犯罪的道路時。因為我們不是警察，更不是受訓者的父母，所以我們無法阻止人們去做一些事情，但是我們可以建議他們不去做一些事情，或者以不同的方式去做事情：“如果你問我，如果我是你我會怎麽做，我可能會告訴你我不會這麽做。”
簡短地說，通過聚焦答案培訓，在可能的地方，在需要的時候，我們將會給予支持，引導或者做出調整。
帶人小貼士
要把庸才變成幹將，上司先要做個幹將。
茵素·金·伯格關於“後方領導”的比喻
茵素·金·伯格通常會用以下比喻來闡明“後方領導”這個概念：“管理者就像一個農夫，他想用小棍子將母雞和它的小雞趕過繁忙的馬路，因為他擔心它們會被撞到，於是這個問題導向型農夫企圖把母雞和小雞趕著快點過馬路，可是結果卻是雞群散開了，一些小雞很有可能被開過來的車碾到。而聚焦答案式農夫會慢悠悠地走在雞群後麵，用柔和的‘聲音’以及鼓勵性的動作來幫助它們一步一步地穿過馬路。當然，如果聚焦答案管理者同時用手示意來往車輛暫停的話，那就更為有效了。”
實操案例：有膽識的培訓師
斯蒂芬是一個中型企業的總裁，他找來一位聚焦答案培訓師對營銷部主管克拉拉進行培訓。據斯蒂芬說，問題的症結在於克拉拉同時處理的項目太多，導致他無法完成工作。但是，他認為克拉拉對於公司來說作用極大，所以才為他請來了培訓師。斯蒂芬曾經嚐試改變他的工作模式，然而都無濟於事，他認為他的做法隻會讓克拉拉對他避而遠之。
培訓師和斯蒂芬進行了談話，對公司的領導模式有了更多的了解。他想找出：這是否隻是孤立的個案，或者是否有更多的人涉及其中，但是斯蒂芬不喜歡擴大調查的範圍，他要求培訓師將自己的精力放在克拉拉身上，而不要去關注別人。對於培訓師提出的關於他自身領導方式的問題，斯蒂芬總是遮遮掩掩，言不由衷，他還沒有準備好將自己的管理模式放到顯微鏡下仔細研究。
培訓師開始對克拉拉進行培訓，與他幾次會談後，他準備使用一種更加以項目為導向的方法。受訓者克拉拉與客戶斯蒂芬對於這個結果都感到很滿意。
數月之後，斯蒂芬再次聯係培訓師，這一次是他的銷售經理詹姆斯，他也出現了和克拉拉之前一樣的問題。在與銷售經理進行了一次快速而成功的幹預會麵後，培訓師發現其他員工也有著同樣的問題，克拉拉和詹姆斯並非孤立的個案，這兩位員工說斯蒂芬的工作模式就是“同時處理所有事情”。除此之外，斯蒂芬的座右銘似乎是：“我要把今天當作最後一天來過。”克拉拉和詹姆斯均表示有些人由於用結構化的、有條不紊的方式來工作而被炒了魷魚，斯蒂芬責備他們缺乏工作熱情，克拉拉和詹姆斯解釋道：在公司裏，大家認為隻有那種忙亂無序的工作方式以及動力十足、進取心強的行為才能真正獲得斯蒂芬的讚賞，即使這會使結果一片混亂。
現在，培訓師在想是否應針對這條新信息做些什麽，懷著對客戶真誠的擔憂，他決定鼓起勇氣給斯蒂芬寫一封郵件。
在郵件中，培訓師以一種友好卻很清晰的方式解釋說，他認為克拉拉與詹姆斯的真正問題現在已經解決了。他羅列了一張長長的清單，涵蓋了公司的所有優勢，此外，他預測“類似的問題可能在未來還會出現”。他解釋說這樣的企業文化讓員工傾向於從一個項目跳到另一個項目，畢竟他們認為這是唯一被接受的表現自己工作熱情的方式。
當斯蒂芬閱讀這封郵件時，他真覺得是如鯁在喉，難以下咽。可是，他很快就意識到這封郵件中揭露的實情，因此他決定組織一次小組會議，把問題開誠布公地講清楚，然後改變自己的領導方式。
實操練習：反思案例
在這個例子中，培訓師運用了哪些不同的授權角色？你會做同樣的事情嗎？在成功地為詹姆斯進行培訓後，你會不會就此停止？你會不會選擇再次幹預，而不是發一封郵件？你怎麽評價這封郵件？你是否會提出與斯蒂芬會麵？如果是的話，你會說什麽、問什麽、給出什麽建議？