狽性，有勇亦有謀
任正非：九死一生的堅持 作者：李洪文 投票推薦 加入書簽 留言反饋
生意人唯利是圖、有錢就賺；商人有所為、有所不為；而企業家必須承擔社會的責任、創造價值、完善社會。
——馬雲
狼性可以看作是進取的精神，而狽性就是代表著智慧。有勇有謀，這是一個合格企業家的最基本條件，華為的銷售人員，可以說是將“狼狽”精神發揮到了極致，隨著一張張大單的拿下，華為公司已經將其對手都遠遠地甩到了後麵！
華為想要在強手如林的招標會上拿下c網建設的最大訂單，無疑困難重重。
中國電信此次的c網招標，共分業務網和核心網兩個部分，業務網的招標結果已出爐，中興獲得50%的市場份額，阿朗位居其後，約占20%，餘下的被華為、亞信等瓜分。
但行內人都明白，業務網隻占小頭，不到總份額的1/10，中興的暫時領先還不算什麽，出水才看兩腳泥，誰才是c網建設真正的大贏家，還得等核心網招標完畢，才能做最後的結論。
核心網業務包括交換機和無線設備，這才是真正的一塊肥肉。中興、阿朗、華為、摩托羅拉、三星、北電6家中外主流設備商，都已經齊聚京城，一場生死搏鬥和拚力廝殺即將上演。
2008年8月14日晚，北京小湯山假日會議中心，業界矚目的中國電信c網招標會議正在舉行。華為和其他5家中外電信設備巨頭參與了這場無線設備唱標會議。
在招標現場，阿朗先聲奪人，首先報出140億元高價。阿朗公司是法國阿爾卡特和美國朗訊公司於2006年12月2日在巴黎聯合成立的一家公司。其設備高端，競爭力強，這家百年老店似的跨國公司首先敢報出國內電信公司無人敢報出的高價，可見他們並沒有將華為和中興等國內公司放在眼裏。
各大跨國公司隨後紛紛報價，中興的兩名競價經理報價的價格是70億元。中興的價格，隻有阿朗公司的二分之一，可見中興對c網建設的這張大單也是勢在必得。
令其他五位強勁對手感到震驚的是，一直在c網建設中不被看好的華為公司，竟報出了一個令人感到窒息的超低價格——6.9億元。這個價，是中興的十分之一，是阿朗的二十分之一，這究竟是白菜價還是自殺價？
在場的招標經理們全都愣住了，他們真的不明白，華為公司究竟想要幹什麽？
華為的招標經理既然敢報出這個價，自然得到了任正非的授權。6.9億這個低價，華為公司真不知道是怎麽計算出來的。任正非可是個極有遠見又有精明頭腦的企業家，他怎麽會做這種蝕本生意？
中興和阿朗這兩家公司麵對華為報出的如此低價，也覺得不改變報價，這場招標會基本就沒有進行下去的必要了。
中興品牌部人士隨後說：“在電信設備行業招標的時候，時常發生這樣的事情……由於華為太過激進，公司不得不調低40%份額的市場預期。並調低部分報價。”
華為的低價策略僅是一種以退為進的戰略手段——首先擠入中國電信cdma網絡，然後在後續的設備升級中搶占更多的市場份額。華為即使在c網擴容的訂單中不賺錢，在未來的網絡維護和升級中，也可以賺到錢。根據業內人士預計，未來一兩年內，中國電信的c網將會升級到cdma2000。雖然此次的c網訂單在150億元左右，但未來升級和維護網絡的費用可能是這一數字的10倍以上。
任正非曾經說：“華為的每個部門都要有‘狼狽’組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精於算計的狽。”
經過各路電信“諸侯”的一場“鏖戰”，中國電信c網招標落定，華為成功拿下北京、廣州、西安、烏魯木齊等核心城市大單，占到此次招標總量的25%～26%，中興占22%～23%，阿朗拿下17%居第三，摩托羅拉位列第四。
在任正非眼中，商場如戰場，生存抑或被淘汰，隻在一念之間。為了成功，就必須得像狼一樣集中力量蠶食獵物，狼對成功的強烈渴望、麵對挫折屢敗屢戰的可怕執著、對多變環境的適應、超強的求生能力以及集團作戰的方式，都向對手證明：隻有土狼，才是世界上最可怕、最難纏的對手。
狼性的精髓就是進攻，而狽性的精華則是策略。有勇無謀，則為莽撞；有謀無勇，便為懦弱；有勇有謀，才是華為人南征北戰、開拓市場的重要手段。
史記《貨殖列傳》中，有這樣一句名話：吾治生產，猶伊尹、呂尚之謀，孫吳用兵，商鞅行法是也。這句話的意思是，經商之事，就像伊尹、呂尚籌劃謀略，孫子、吳起用兵打仗，商鞅推行變法那樣——除了堅持，策略和謀劃在經商中才是最重要的。
2001年3月初，國內第五大電信運營商，中國鐵通掛牌成立。鐵通的前身是鐵道通信信息有限責任公司，成立於2000年12月20日，有省級分公司31個，共有員工7萬人。鐵通要想參與電信運營商競爭，就必須進行電信本地網的建設，而鐵通在這方麵的基礎完全是空白。
這次鐵路通信全國交換網改造工程，是鐵通公司基礎網絡建設的一期工程，共投資72億，該項目一期設備招標總額為8.2億，鐵通寄希望通過高質量的網絡服務，在三年內吸引1500萬用戶，以嶄新的姿態進入中國通信市場。
鐵通本地網建設項目又被稱為“鐵通一號工程”，由鐵通總部對國內三家知名廠家進行招標，這三家廠家分別是華為、中興以及上海貝爾和北京貝爾公司聯合組成的一家公司。
任正非對鐵通的一號工程非常重視，他對華為的營銷部門做了指示，說：“這不隻是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰略格局的劃分，所以一定要當一場戰役來打！”
華為公司在鐵通的一號工程上並不占絕對優勢，因為以前的鐵通隻用過少量華為公司的設備。故此，兩家的關係一般。
而貝爾公司已有八千門的交換機在鐵通公司使用，而且當時鐵道部持有貝爾公司的股份，所以貝爾公司有來自鐵通上層的支持，在客戶關係上比華為有明顯優勢。
單以j省的鐵通一號工程招標為例，當時從開始運作到投標日期，隻有不到三個月的時間，可以說是非常緊迫。如果按照通常的方式，先拉近客戶感情再打入產品的話，時間上是不允許的，而且在個人關係上，也很難超越先入為主的貝爾公司。
華為的銷售人員因勢利導，做了一個正確的決定，那就是首先取得鐵通客戶的信任。在客戶進行網絡規劃設計時，華為的銷售人員主動和他們一起連續幾天“奮戰”到深夜。華為的銷售人員做出了許多超出客戶期望值的事情，他們用誠意首先占領了鐵通客戶的感情高地。
華為的銷售人員和鐵通客戶的感情融洽之後，就開始在雙方的接觸中潛移默化地介紹自己的產品，讓鐵通客戶認可了華為的設備，而且華為的數字交換機在計費等方麵的附帶功能，確實可以讓鐵通公司省下更大的一筆錢。最終，j省的一期項目，三萬七千門交換設備被華為公司盡收囊中。
貝爾公司和中興通信在j省鐵通一號工程的一期中失利，在二期工程開始的時候，紛紛加強了營銷力度。華為的銷售人員為了勝出，他們還利用本公司的人脈，為鐵通公司拓展了幾個重要顧客，而這幾個重要的顧客將鐵通j省的交換設備逐步擴大到了三十幾萬門，j省的鐵通公司一躍成為全國鐵通各分公司建設量之首，鐵通公司設備需求的增長，又使華為有了更大的市場和利潤空間。
隨著j省二期工程招標一天天臨近，三家電信廠商之間的競爭更加激烈。貝爾和中興為了占有市場，不斷拋出更優惠的條件，同時，j省的鐵通高層領導因為他們和貝爾公司有合作的基礎，故此，他們明顯傾向於選購貝爾的產品。
華為公司的銷售人員為了盡可能多地占有市場，他們也適時提出了自己公司的優惠條件：如果客戶購買交換設備超過二十四萬門的話，華為公司將贈送八千門的交換機設備。
巨大的優惠承諾，使客戶看到了華為的誠意。在二期項目招標中，客戶頂住了來自上級的壓力，訂購華為公司交換機設備近二十九萬門，金額約一億元人民幣。華為公司的交換設備基本占據了j省鐵通本地網。在j省的營銷之戰中，華為人一沒有請客送禮，二沒有搞不正之風，他們給出的是自己的誠意營銷。鐵通客戶從華為得到了物超所值的服務，華為人在j省的勝利，便是華為狼狽精神的集中體現。
華為的狼性文化在華為創業初期確實是發揮了很大作用，華為從一家名不見經傳的小公司一直逆勢成長，並且滾雪球似的越來越大。如果做個比喻，當初的華為人是一群“土狼”，而那些實力雄厚的國外電信巨頭則是一群獅子。土狼的特點就是善於偷襲、善於奔襲、善於應用狼群戰術。他們一點點地蠶食獅子的勢力範圍，等獅子筋疲力盡的時候，土狼則一招封喉，以求必勝。
任正非領著華為這群“土狼”，在短短的22年中，就將華為變成了世界500強企業，這樣的佳績，令商界同仁無不對“狼性”文化刮目相看。
2005年之後，任正非便很少提及狼性文化了，代之的是華為“基本法”。但在華為，“狼性文化”已像烙印一樣，深深地刻在了每個員工的內心最深處，並成為了華為的標誌文化。
——馬雲
狼性可以看作是進取的精神，而狽性就是代表著智慧。有勇有謀，這是一個合格企業家的最基本條件，華為的銷售人員，可以說是將“狼狽”精神發揮到了極致，隨著一張張大單的拿下，華為公司已經將其對手都遠遠地甩到了後麵！
華為想要在強手如林的招標會上拿下c網建設的最大訂單，無疑困難重重。
中國電信此次的c網招標，共分業務網和核心網兩個部分，業務網的招標結果已出爐，中興獲得50%的市場份額，阿朗位居其後，約占20%，餘下的被華為、亞信等瓜分。
但行內人都明白，業務網隻占小頭，不到總份額的1/10，中興的暫時領先還不算什麽，出水才看兩腳泥，誰才是c網建設真正的大贏家，還得等核心網招標完畢，才能做最後的結論。
核心網業務包括交換機和無線設備，這才是真正的一塊肥肉。中興、阿朗、華為、摩托羅拉、三星、北電6家中外主流設備商，都已經齊聚京城，一場生死搏鬥和拚力廝殺即將上演。
2008年8月14日晚，北京小湯山假日會議中心，業界矚目的中國電信c網招標會議正在舉行。華為和其他5家中外電信設備巨頭參與了這場無線設備唱標會議。
在招標現場，阿朗先聲奪人，首先報出140億元高價。阿朗公司是法國阿爾卡特和美國朗訊公司於2006年12月2日在巴黎聯合成立的一家公司。其設備高端，競爭力強，這家百年老店似的跨國公司首先敢報出國內電信公司無人敢報出的高價，可見他們並沒有將華為和中興等國內公司放在眼裏。
各大跨國公司隨後紛紛報價，中興的兩名競價經理報價的價格是70億元。中興的價格，隻有阿朗公司的二分之一，可見中興對c網建設的這張大單也是勢在必得。
令其他五位強勁對手感到震驚的是，一直在c網建設中不被看好的華為公司，竟報出了一個令人感到窒息的超低價格——6.9億元。這個價，是中興的十分之一，是阿朗的二十分之一，這究竟是白菜價還是自殺價？
在場的招標經理們全都愣住了，他們真的不明白，華為公司究竟想要幹什麽？
華為的招標經理既然敢報出這個價，自然得到了任正非的授權。6.9億這個低價，華為公司真不知道是怎麽計算出來的。任正非可是個極有遠見又有精明頭腦的企業家，他怎麽會做這種蝕本生意？
中興和阿朗這兩家公司麵對華為報出的如此低價，也覺得不改變報價，這場招標會基本就沒有進行下去的必要了。
中興品牌部人士隨後說：“在電信設備行業招標的時候，時常發生這樣的事情……由於華為太過激進，公司不得不調低40%份額的市場預期。並調低部分報價。”
華為的低價策略僅是一種以退為進的戰略手段——首先擠入中國電信cdma網絡，然後在後續的設備升級中搶占更多的市場份額。華為即使在c網擴容的訂單中不賺錢，在未來的網絡維護和升級中，也可以賺到錢。根據業內人士預計，未來一兩年內，中國電信的c網將會升級到cdma2000。雖然此次的c網訂單在150億元左右，但未來升級和維護網絡的費用可能是這一數字的10倍以上。
任正非曾經說：“華為的每個部門都要有‘狼狽’組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精於算計的狽。”
經過各路電信“諸侯”的一場“鏖戰”，中國電信c網招標落定，華為成功拿下北京、廣州、西安、烏魯木齊等核心城市大單，占到此次招標總量的25%～26%，中興占22%～23%，阿朗拿下17%居第三，摩托羅拉位列第四。
在任正非眼中，商場如戰場，生存抑或被淘汰，隻在一念之間。為了成功，就必須得像狼一樣集中力量蠶食獵物，狼對成功的強烈渴望、麵對挫折屢敗屢戰的可怕執著、對多變環境的適應、超強的求生能力以及集團作戰的方式，都向對手證明：隻有土狼，才是世界上最可怕、最難纏的對手。
狼性的精髓就是進攻，而狽性的精華則是策略。有勇無謀，則為莽撞；有謀無勇，便為懦弱；有勇有謀，才是華為人南征北戰、開拓市場的重要手段。
史記《貨殖列傳》中，有這樣一句名話：吾治生產，猶伊尹、呂尚之謀，孫吳用兵，商鞅行法是也。這句話的意思是，經商之事，就像伊尹、呂尚籌劃謀略，孫子、吳起用兵打仗，商鞅推行變法那樣——除了堅持，策略和謀劃在經商中才是最重要的。
2001年3月初，國內第五大電信運營商，中國鐵通掛牌成立。鐵通的前身是鐵道通信信息有限責任公司，成立於2000年12月20日，有省級分公司31個，共有員工7萬人。鐵通要想參與電信運營商競爭，就必須進行電信本地網的建設，而鐵通在這方麵的基礎完全是空白。
這次鐵路通信全國交換網改造工程，是鐵通公司基礎網絡建設的一期工程，共投資72億，該項目一期設備招標總額為8.2億，鐵通寄希望通過高質量的網絡服務，在三年內吸引1500萬用戶，以嶄新的姿態進入中國通信市場。
鐵通本地網建設項目又被稱為“鐵通一號工程”，由鐵通總部對國內三家知名廠家進行招標，這三家廠家分別是華為、中興以及上海貝爾和北京貝爾公司聯合組成的一家公司。
任正非對鐵通的一號工程非常重視，他對華為的營銷部門做了指示，說：“這不隻是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰略格局的劃分，所以一定要當一場戰役來打！”
華為公司在鐵通的一號工程上並不占絕對優勢，因為以前的鐵通隻用過少量華為公司的設備。故此，兩家的關係一般。
而貝爾公司已有八千門的交換機在鐵通公司使用，而且當時鐵道部持有貝爾公司的股份，所以貝爾公司有來自鐵通上層的支持，在客戶關係上比華為有明顯優勢。
單以j省的鐵通一號工程招標為例，當時從開始運作到投標日期，隻有不到三個月的時間，可以說是非常緊迫。如果按照通常的方式，先拉近客戶感情再打入產品的話，時間上是不允許的，而且在個人關係上，也很難超越先入為主的貝爾公司。
華為的銷售人員因勢利導，做了一個正確的決定，那就是首先取得鐵通客戶的信任。在客戶進行網絡規劃設計時，華為的銷售人員主動和他們一起連續幾天“奮戰”到深夜。華為的銷售人員做出了許多超出客戶期望值的事情，他們用誠意首先占領了鐵通客戶的感情高地。
華為的銷售人員和鐵通客戶的感情融洽之後，就開始在雙方的接觸中潛移默化地介紹自己的產品，讓鐵通客戶認可了華為的設備，而且華為的數字交換機在計費等方麵的附帶功能，確實可以讓鐵通公司省下更大的一筆錢。最終，j省的一期項目，三萬七千門交換設備被華為公司盡收囊中。
貝爾公司和中興通信在j省鐵通一號工程的一期中失利，在二期工程開始的時候，紛紛加強了營銷力度。華為的銷售人員為了勝出，他們還利用本公司的人脈，為鐵通公司拓展了幾個重要顧客，而這幾個重要的顧客將鐵通j省的交換設備逐步擴大到了三十幾萬門，j省的鐵通公司一躍成為全國鐵通各分公司建設量之首，鐵通公司設備需求的增長，又使華為有了更大的市場和利潤空間。
隨著j省二期工程招標一天天臨近，三家電信廠商之間的競爭更加激烈。貝爾和中興為了占有市場，不斷拋出更優惠的條件，同時，j省的鐵通高層領導因為他們和貝爾公司有合作的基礎，故此，他們明顯傾向於選購貝爾的產品。
華為公司的銷售人員為了盡可能多地占有市場，他們也適時提出了自己公司的優惠條件：如果客戶購買交換設備超過二十四萬門的話，華為公司將贈送八千門的交換機設備。
巨大的優惠承諾，使客戶看到了華為的誠意。在二期項目招標中，客戶頂住了來自上級的壓力，訂購華為公司交換機設備近二十九萬門，金額約一億元人民幣。華為公司的交換設備基本占據了j省鐵通本地網。在j省的營銷之戰中，華為人一沒有請客送禮，二沒有搞不正之風，他們給出的是自己的誠意營銷。鐵通客戶從華為得到了物超所值的服務，華為人在j省的勝利，便是華為狼狽精神的集中體現。
華為的狼性文化在華為創業初期確實是發揮了很大作用，華為從一家名不見經傳的小公司一直逆勢成長，並且滾雪球似的越來越大。如果做個比喻，當初的華為人是一群“土狼”，而那些實力雄厚的國外電信巨頭則是一群獅子。土狼的特點就是善於偷襲、善於奔襲、善於應用狼群戰術。他們一點點地蠶食獅子的勢力範圍，等獅子筋疲力盡的時候，土狼則一招封喉，以求必勝。
任正非領著華為這群“土狼”，在短短的22年中，就將華為變成了世界500強企業，這樣的佳績，令商界同仁無不對“狼性”文化刮目相看。
2005年之後，任正非便很少提及狼性文化了，代之的是華為“基本法”。但在華為，“狼性文化”已像烙印一樣，深深地刻在了每個員工的內心最深處，並成為了華為的標誌文化。