阻擊，港灣被收購
任正非：九死一生的堅持 作者：李洪文 投票推薦 加入書簽 留言反饋
災難就像刀子，握住刀柄就可以為我們服務，拿住刀刃則會割破手。
——艾米·洛威爾
華為終於開始阻擊港灣網絡，不過任正非用得都是可以拿到台麵上的競爭方法：首先占據對方的市場；接著將對方的技術人員挖過來；然後阻止港灣網絡上市或者賣給他人。
港灣網絡被華為阻擊後，開始一蹶不振，它四處突圍，可是卻深陷泥潭，拔足無力。港灣外有華為公司的重兵包圍，內部也是四麵楚歌，最後隻剩下了一條路可走……
麵對港灣網絡的崛起，華為公司並非一無警覺，任正非早在幾年前就已經開始排兵布陣了。
2002年，任正非一聲令下，斷然收回了華為授予港灣網絡銷售華為產品的代理權。隨著2003年華為與思科官司的結束，任正非終於有時間、有精力和李一男在國內的商場上正式交手了。
港灣的電信網絡產品主打的是國內中低端數據業務市場。任正非與成立的合資公司開始運營後，這家合資公司專注的也是港灣網絡的所有數據業務。換句話說，這家合資公司就是華為公司安排與港灣網絡競爭的一招“妙”棋。
“打港辦”，就是打壓港灣公司的辦公室。這個辦公室成立的目的隻有一個，就是阻擊港灣網絡公司，讓它無法再和華為公司為敵。
任正非在“打港辦”成立伊始，就給辦公室的負責人定下了幾條“原則”：1.如果華為的銷售人員丟單給中興、思科不要緊，丟單給港灣要受到重罰或者開除的處分；2.對於港灣的大客戶，華為的數據和項目可以白送給他們。如果該客戶已經在使用港灣的設備，華為將全部回購，回購完成後，港灣的大客戶購買華為的產品，華為將實行買一送一的巨大優惠，借此來全麵封鎖和廢除港灣的品牌標識；3.下大力氣開展“反挖人”運動，隻要是港灣的人才，華為不惜任何代價都要將其挖過來。
港灣沒有了客戶，沒有了市場，沒有了技術人員，等待他們的命運也就可想而知了。
任正非為了讓“打港辦”快速行動起來，據說當時為其準備的“打港”經費，一年最多時竟達4億元。
華為的狼性團隊在“打港辦”的指揮下，四處出擊，努力開拓市場。經過一番市場運作，此消彼長，港灣網絡的市場份額越來越少。李一男在經曆了2003年的輝煌後，2004年，他就開始覺得市場越來越難做，而且貨發出去，很多貨款根本就收不回來。
華為的“反挖人”運動也隨後成果顯著——港灣接入網產品線的研發人員，在華為人的運作下，紛紛跳槽，都到華為上班來了。
隨著港灣的研發人才大量流失，他們推出的產品已經跟不上市場的發展。港灣的市場下滑之後，產品賣不出去，回款又沒有著落，很多當初給用戶個人的承諾，也開始出現無法兌現的情況。隨著惡性循環開始，港灣的產品更難賣，回款更沒有著落，而客戶對港灣網絡的信譽也產生了懷疑，帶之而來的則是更壞的一輪惡性循環……
2005年，港灣的國內市場已經陷入停滯期。這一年，港灣對外公開的收入是1.25億美元，但國內僅有8300萬美元，與前一年持平。更為嚴重的是，這一年甚至出現了國內所有電信運營商集體清退港灣dm產品的情形，而這個產品則是港灣當時的主盈利產品之一。
李一男確實是個科研奇才，但他卻是一個不太合格的企業領導者。他的經曆太順，他沒有經曆過失敗，麵對失敗，他並沒有任正非那種東山再起的能力，在這一點上，李一男比任正非差了一個“段”位。
港灣網絡度日艱難，派出去的業務員隻能去撿華為員工漏下的一些小單，而後來就連幾百塊錢的小單也不放過。
當時李一男的朋友曾經勸過他：“這麽做下去，你耗不起，不如服一下軟，我替你向任正非去求求情？”李一男性格倔強，他自然不會同意朋友的提議。更何況港灣公司還有一個最後翻盤的機會。
由於港灣的經營沒有起色，那些風險投資一個個也開始做起了壁上觀，再也不肯給李一男投錢了。李一男思前想後，覺得隻有上市才是港灣公司起死回生的唯一出路。
那些風險投資商們一個個也精得很，如果貿然撤資，必然損失慘重，他們也隻能助推港灣網絡上市。港灣隻要一上市，必然能圈回大量的股金，那麽他們的投資也就能收回來了。
李一男想讓港灣突圍，可是任正非早就給過“打港辦”一個指示，那就是一定要阻止港灣網絡上市。上市是港灣公司的最後一顆救命稻草，如果港灣借著上市複活，勢必以後還要跟華為搶占國內市場。李一男有著一顆技術型的頭腦，如果再讓他從股市上圈回大量資金，華為想要戰勝李一男這個強勁的對手，勢必將耗費更大的力氣。
《中華人民共和國證券法》中有一條規定：一個公司想申報上市，必須在最近3年內無重大的違法行為。
2005年9月2日，一份律師函由華為公司發出，最後被寄到了港灣公司的法務部。這封律師函雖然字不多，但措辭嚴厲。華為的律師讓對方公司解釋其產品對華為知識產權侵權的問題。
李一男是否在自己的產品中應用到了華為的技術，他心裏自然清楚。李一男對於華為知識產權的問題確實是解釋不清。因為解釋不清，港灣網絡公司上市就變得障礙重重。
2001年的時候，美國本土發生了一樁安然(enron)公司破產案的醜聞。安然公司曾經是世界上最大的能源、商品和服務公司之一，名列《財富》雜誌“美國500強”的第七名。然而，2001年12月2日，安然公司突然向紐約法院申請破產保護，該案成為美國曆史上最大的一宗破產案，嚴重挫傷了美國經濟恢複的元氣，重創了投資者和社會公眾的信心，引起美國政府和國會的高度重視。
美國在出了“安然事件”之後，政府部門在涉及到公司上市的申請時，已經變得相當小心，甚至達到了“寧可讓一千家好公司錯失，也不願意讓一家壞公司混進來”的謹慎程度。
港灣網絡兩次在美國納斯達克申請上市的過程中，美國證監會都會收到大量匿名信。這些匿名信反應了很多港灣網絡公司侵權等一係列問題。這些問題很是龐雜，如果要一一查清，恐怕也得幾年之後。當時負責港灣網絡上市的一名經理這樣感慨地道：“一收到這種信之後，整個進程也就拖累了，很多情況下你隻能不了了之。”
那一封封匿名信，就好像是一陣陣驚濤駭浪，徹底衝斷了港灣網絡在美國納斯達克上市的道路。
上市不成，李一男還有最後的一招，那就是忍痛賣掉公司。港灣公司可是李一男努力的結果，公司能有今日的規模，處處都浸透了他的心血和汗水。
現在港灣所有突圍的路都已經被堵死了。李一男離開華為自己出來創業，他第一次嚐到了失敗的滋味……
在對決港灣的戰役中已經勝券在握的任正非，此時衣冠楚楚，穿戴整齊。今天，他要在自己的辦公室中見一位重要的客人，這個客人就是不久之前，跟華為公司在法庭上鬥得不可開交的美國思科ceo錢伯斯。
“沒有永遠的朋友，僅有永遠的利益。”這是十九世紀英國首相帕麥斯頓講的一句話非常經典的名言。這句話已經道盡了在全球合作日益頻繁的今天公司企業想要合縱連橫、有所發展就必須遵守的遊戲規則。
思科和華為雖然互為競爭，他們曾經相互敵視，有時還會兵戎相見，但在那場跨國大訴訟結束後的第18個月，就在深圳華為總裁任正非的辦公室裏，任正非和錢伯斯的手終於緊緊地握在了一起。
華為公司在馬歇爾聯邦法院進行了一場漂亮的絕地反擊，華為人的風采終於贏得了錢伯斯的“尊重”。錢伯斯的來訪已經表明，華為公司終於能和思科這樣的跨國電信巨頭平等地對話了。
1972年2月21日，美國總統尼克鬆抵達北京，開始了中美關係的破冰之旅。當他的手和毛主席的手握到一起的時候，標誌著中美兩國關係開始走向了正常化。
錢伯斯到華為公司拜訪任正非，在國內電信界的意義，不亞於尼克鬆總統對著紅色的中國伸出的和平友誼之手。
商界尊重強者。以後，思科、阿爾卡特、摩托羅拉、北電和等世界級企業的總裁們，都已經成了任正非的“老朋友”。幾乎每一年，任正非都會對他們進行拜訪，或者接待他們的來訪。
任正非要走向世界，就免不了和這些友商們打交道，華為以前的“狼性文化”在國內開疆擴土，搶奪市場，堪稱利器，可是在國際競爭中卻有些水土不服。
因為那些跨國電信巨頭動輒就是上百年的積累，年輕的華為如果非要硬碰硬，正所謂殺敵一千，自損八百。華為在國際電信大舞台上，應該是一個穿著燕尾服的紳士，絕對不能以“攪局者”的麵目出現。
華為和思科的一場跨國官司讓華為人清晰地明白該如何地走出去，該如何避免和競爭對手正麵血拚，畢竟條條大路通羅馬，兼容並蓄，聯手合作，共謀發展，這條路才是真正的“王道”。
任正非曾經說過：“當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，隻要它有利於目標的實現，為什麽不能妥協一下？‘妥協’其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林裏的智者，都懂得在恰當時機接受別人的妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。”
2005年，美國《時代》周刊發表了一年一度的“世界最具影響力的100人”名單。隻有任正非與當紅影星章子怡兩個中國人入選，而其他入選的it界名人包括微軟主席比爾·蓋茨、蘋果電腦ceo史蒂夫·喬布斯、google聯合創始人拉裏·佩奇和謝爾蓋·布林等。
任正非的影響力已經遍及世界，華為公司已經融入了電信業的大家庭。但任正非知道，華為人走向世界的腳步才剛剛開始。
2005年年底，華平投資終於為李一男的港灣網絡找到了一個大買家——西門子。西門子在國內外都是華為的強勁對手。港灣網絡在下一代網絡ngn產品、volp業務(模擬聲音訊號數字化)等技術領先，西門子公司對此非常感興趣。
任正非絕對不允許港灣網絡被西門子公司收購，為了讓收購計劃擱淺，任正非的“挖人小組”，立刻使出了渾身解數，終以1000萬的價格，將港灣深圳研究所的語音小組全都挖到了華為。
港灣volp業務離不開語音小組的支持，沒有了這個小組，volp業務立刻全軍覆沒。隨著港灣網絡對西門子吸引力的降低，任正非又用知識產權為西門子收購港灣設置了一個幾乎無法逾越的門檻。西門子也怕收購成功，會為自己惹上接連不斷的產權官司，他們手裏那支準備在收購意向書簽字的筆，終於停了下來，港灣網絡賣給西門子的計劃也半路夭折了。
港灣網絡上市無望，市場斷絕，想要將其賣掉，可是買家們卻怕惹上官司，紛紛關上了收購的大門。李一男麵對股東的聯合施壓，現在隻剩下一條路可以走了，那就是忍痛被華為收購。當時，港灣市場部主管正打算去外地出差，突然接到公司領導的一個電話，告訴他不用做業務了，港灣網絡要賣給華為了……他把這個消息告訴屬下員工，其中有個員工因為前幾天陪客戶喝酒喝得胃出血，倒在了醫院的病床上，他聽到這個消息當即痛哭失聲。
後來，一位港灣的員工這樣說：“我們一直憋著勁兒與華為幹，才有過去的迅速發展，現在這樣灰頭土臉地回去了，那麽多從華為出來的弟兄們，臉往哪兒放？”
也有員工這樣說：“丟失了自己一生中最後翻盤的機會！”
2006年5月10日，任正非和李一男在杭州華為總部見麵，任正非握著李一男的手說：“你們的回歸對中國科技史來說是一個貢獻，不一定說你們輸了，我們贏了，我們雙方都贏了！”
任正非通過這次成功收購，彰顯了自己在國內電信界老大的地位，同時也敲山震虎地警告了那些準備和華為對著幹的電信業後來者，華為國內電信霸主的地位不容許任何人覬覦和挑戰。
6月6日，華為付出了17億元的高價，雖然這個價碼不被華為有關部門所承認，但畢竟華為成功收購了港灣。港灣網絡與華為聯合宣布，港灣轉讓部分資產、業務和人員給華為公司，並達成了意向協議書，簽署了諒解備忘錄。
李一男在簽署了所有的文件後，他給所有員工寫了一封信，在信中他懷著歉疚的心情，對員工表示了歉意：“由於管理層，尤其是我本人在知識和能力方麵的欠缺，導致在公司戰略的製定和內部的管理上都存在很多不足，錯失了企業發展的機遇，辜負了大家對我的期望，對此也感到深深的自責。”
任正非當時這樣安撫港灣的員工：“如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司？你們開始創業時，隻要不傷害華為，我們是支持和理解的。當然你們在風險投資的推動下，所做的事對華為造成了傷害，我們隻好作出反應，而且矛頭也不是對準你們的。後來我們發現並不是和你們競爭，主要麵對的是基金和競爭對手，如果沒有基金強大的力量，你們很難招架得住我們的競爭壓力。我們感到基金的力量與巨大的威脅，如果我們放棄競爭隻有死路一條。如果基金這樣做在中國獲得全麵勝利，那麽對中國的高科技是一場災難，它波及的就不隻有華為一家了。我們之間真正的出路是重新走向合作，我代表emt團隊，會真誠地處理這個問題的，不要擔心會算計你們，也會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部。我們認真地來探討合作的問題，構建我們真正的成功……”
華為收購港灣網絡是一種綁定性的收購，就是說，港灣一些重要部門的員工必須在華為工作兩年才可以離開，這也是電信界收購的一種特色，畢竟收購科技公司和收購企業不同。企業有車間、機床，而科技公司最重要的是人，是科技人員頭腦中的知識和數據，綁定收購，就是為了避免買家收購一家“空殼公司”。
2006年9月，李一男重新回到深圳阪田華為公司總部上班，並出任了“華為副總裁首席電信科學家”，工號為59056。因為李一男名氣太大，經常有華為的員工隔著窗子來窺視工作的李一男，後來李一男的辦公室窗戶上都換成了毛玻璃。
時隔不久，李一男被調到了北京工作，他的新辦公室不足4平方米，而且靠近廁所。在兩年的收購綁定期結束後，李一男一個人形單影隻地離開了華為。
李一男離開華為後，2008年10月6日，百度宣布任命李一男為該公司首席技術官(cto)；2010年李一男加盟中國移動，任12580運營部ceo；2011年8月18日，李一男加入金沙江創投……
李一男的老同事李玉琢曾經給過他如此評價：“我倒不是怕華為打壓他，而是擔心他沒有經營管理一家企業的經驗和能力。”畢竟搞好技術挺難，當好領導則更難，而當一個既有科學技術又有領導藝術的領導則難上加難。
港灣網絡和華為公司之爭的“刀光劍影”，早已隨著歲月的流逝而漸漸遠去，可是給我們留下能夠思考的東西卻很多。勝敗尋常事，沉澱而出經驗，卻值得每一個商界的同仁思考和借鑒。
——艾米·洛威爾
華為終於開始阻擊港灣網絡，不過任正非用得都是可以拿到台麵上的競爭方法：首先占據對方的市場；接著將對方的技術人員挖過來；然後阻止港灣網絡上市或者賣給他人。
港灣網絡被華為阻擊後，開始一蹶不振，它四處突圍，可是卻深陷泥潭，拔足無力。港灣外有華為公司的重兵包圍，內部也是四麵楚歌，最後隻剩下了一條路可走……
麵對港灣網絡的崛起，華為公司並非一無警覺，任正非早在幾年前就已經開始排兵布陣了。
2002年，任正非一聲令下，斷然收回了華為授予港灣網絡銷售華為產品的代理權。隨著2003年華為與思科官司的結束，任正非終於有時間、有精力和李一男在國內的商場上正式交手了。
港灣的電信網絡產品主打的是國內中低端數據業務市場。任正非與成立的合資公司開始運營後，這家合資公司專注的也是港灣網絡的所有數據業務。換句話說，這家合資公司就是華為公司安排與港灣網絡競爭的一招“妙”棋。
“打港辦”，就是打壓港灣公司的辦公室。這個辦公室成立的目的隻有一個，就是阻擊港灣網絡公司，讓它無法再和華為公司為敵。
任正非在“打港辦”成立伊始，就給辦公室的負責人定下了幾條“原則”：1.如果華為的銷售人員丟單給中興、思科不要緊，丟單給港灣要受到重罰或者開除的處分；2.對於港灣的大客戶，華為的數據和項目可以白送給他們。如果該客戶已經在使用港灣的設備，華為將全部回購，回購完成後，港灣的大客戶購買華為的產品，華為將實行買一送一的巨大優惠，借此來全麵封鎖和廢除港灣的品牌標識；3.下大力氣開展“反挖人”運動，隻要是港灣的人才，華為不惜任何代價都要將其挖過來。
港灣沒有了客戶，沒有了市場，沒有了技術人員，等待他們的命運也就可想而知了。
任正非為了讓“打港辦”快速行動起來，據說當時為其準備的“打港”經費，一年最多時竟達4億元。
華為的狼性團隊在“打港辦”的指揮下，四處出擊，努力開拓市場。經過一番市場運作，此消彼長，港灣網絡的市場份額越來越少。李一男在經曆了2003年的輝煌後，2004年，他就開始覺得市場越來越難做，而且貨發出去，很多貨款根本就收不回來。
華為的“反挖人”運動也隨後成果顯著——港灣接入網產品線的研發人員，在華為人的運作下，紛紛跳槽，都到華為上班來了。
隨著港灣的研發人才大量流失，他們推出的產品已經跟不上市場的發展。港灣的市場下滑之後，產品賣不出去，回款又沒有著落，很多當初給用戶個人的承諾，也開始出現無法兌現的情況。隨著惡性循環開始，港灣的產品更難賣，回款更沒有著落，而客戶對港灣網絡的信譽也產生了懷疑，帶之而來的則是更壞的一輪惡性循環……
2005年，港灣的國內市場已經陷入停滯期。這一年，港灣對外公開的收入是1.25億美元，但國內僅有8300萬美元，與前一年持平。更為嚴重的是，這一年甚至出現了國內所有電信運營商集體清退港灣dm產品的情形，而這個產品則是港灣當時的主盈利產品之一。
李一男確實是個科研奇才，但他卻是一個不太合格的企業領導者。他的經曆太順，他沒有經曆過失敗，麵對失敗，他並沒有任正非那種東山再起的能力，在這一點上，李一男比任正非差了一個“段”位。
港灣網絡度日艱難，派出去的業務員隻能去撿華為員工漏下的一些小單，而後來就連幾百塊錢的小單也不放過。
當時李一男的朋友曾經勸過他：“這麽做下去，你耗不起，不如服一下軟，我替你向任正非去求求情？”李一男性格倔強，他自然不會同意朋友的提議。更何況港灣公司還有一個最後翻盤的機會。
由於港灣的經營沒有起色，那些風險投資一個個也開始做起了壁上觀，再也不肯給李一男投錢了。李一男思前想後，覺得隻有上市才是港灣公司起死回生的唯一出路。
那些風險投資商們一個個也精得很，如果貿然撤資，必然損失慘重，他們也隻能助推港灣網絡上市。港灣隻要一上市，必然能圈回大量的股金，那麽他們的投資也就能收回來了。
李一男想讓港灣突圍，可是任正非早就給過“打港辦”一個指示，那就是一定要阻止港灣網絡上市。上市是港灣公司的最後一顆救命稻草，如果港灣借著上市複活，勢必以後還要跟華為搶占國內市場。李一男有著一顆技術型的頭腦，如果再讓他從股市上圈回大量資金，華為想要戰勝李一男這個強勁的對手，勢必將耗費更大的力氣。
《中華人民共和國證券法》中有一條規定：一個公司想申報上市，必須在最近3年內無重大的違法行為。
2005年9月2日，一份律師函由華為公司發出，最後被寄到了港灣公司的法務部。這封律師函雖然字不多，但措辭嚴厲。華為的律師讓對方公司解釋其產品對華為知識產權侵權的問題。
李一男是否在自己的產品中應用到了華為的技術，他心裏自然清楚。李一男對於華為知識產權的問題確實是解釋不清。因為解釋不清，港灣網絡公司上市就變得障礙重重。
2001年的時候，美國本土發生了一樁安然(enron)公司破產案的醜聞。安然公司曾經是世界上最大的能源、商品和服務公司之一，名列《財富》雜誌“美國500強”的第七名。然而，2001年12月2日，安然公司突然向紐約法院申請破產保護，該案成為美國曆史上最大的一宗破產案，嚴重挫傷了美國經濟恢複的元氣，重創了投資者和社會公眾的信心，引起美國政府和國會的高度重視。
美國在出了“安然事件”之後，政府部門在涉及到公司上市的申請時，已經變得相當小心，甚至達到了“寧可讓一千家好公司錯失，也不願意讓一家壞公司混進來”的謹慎程度。
港灣網絡兩次在美國納斯達克申請上市的過程中，美國證監會都會收到大量匿名信。這些匿名信反應了很多港灣網絡公司侵權等一係列問題。這些問題很是龐雜，如果要一一查清，恐怕也得幾年之後。當時負責港灣網絡上市的一名經理這樣感慨地道：“一收到這種信之後，整個進程也就拖累了，很多情況下你隻能不了了之。”
那一封封匿名信，就好像是一陣陣驚濤駭浪，徹底衝斷了港灣網絡在美國納斯達克上市的道路。
上市不成，李一男還有最後的一招，那就是忍痛賣掉公司。港灣公司可是李一男努力的結果，公司能有今日的規模，處處都浸透了他的心血和汗水。
現在港灣所有突圍的路都已經被堵死了。李一男離開華為自己出來創業，他第一次嚐到了失敗的滋味……
在對決港灣的戰役中已經勝券在握的任正非，此時衣冠楚楚，穿戴整齊。今天，他要在自己的辦公室中見一位重要的客人，這個客人就是不久之前，跟華為公司在法庭上鬥得不可開交的美國思科ceo錢伯斯。
“沒有永遠的朋友，僅有永遠的利益。”這是十九世紀英國首相帕麥斯頓講的一句話非常經典的名言。這句話已經道盡了在全球合作日益頻繁的今天公司企業想要合縱連橫、有所發展就必須遵守的遊戲規則。
思科和華為雖然互為競爭，他們曾經相互敵視，有時還會兵戎相見，但在那場跨國大訴訟結束後的第18個月，就在深圳華為總裁任正非的辦公室裏，任正非和錢伯斯的手終於緊緊地握在了一起。
華為公司在馬歇爾聯邦法院進行了一場漂亮的絕地反擊，華為人的風采終於贏得了錢伯斯的“尊重”。錢伯斯的來訪已經表明，華為公司終於能和思科這樣的跨國電信巨頭平等地對話了。
1972年2月21日，美國總統尼克鬆抵達北京，開始了中美關係的破冰之旅。當他的手和毛主席的手握到一起的時候，標誌著中美兩國關係開始走向了正常化。
錢伯斯到華為公司拜訪任正非，在國內電信界的意義，不亞於尼克鬆總統對著紅色的中國伸出的和平友誼之手。
商界尊重強者。以後，思科、阿爾卡特、摩托羅拉、北電和等世界級企業的總裁們，都已經成了任正非的“老朋友”。幾乎每一年，任正非都會對他們進行拜訪，或者接待他們的來訪。
任正非要走向世界，就免不了和這些友商們打交道，華為以前的“狼性文化”在國內開疆擴土，搶奪市場，堪稱利器，可是在國際競爭中卻有些水土不服。
因為那些跨國電信巨頭動輒就是上百年的積累，年輕的華為如果非要硬碰硬，正所謂殺敵一千，自損八百。華為在國際電信大舞台上，應該是一個穿著燕尾服的紳士，絕對不能以“攪局者”的麵目出現。
華為和思科的一場跨國官司讓華為人清晰地明白該如何地走出去，該如何避免和競爭對手正麵血拚，畢竟條條大路通羅馬，兼容並蓄，聯手合作，共謀發展，這條路才是真正的“王道”。
任正非曾經說過：“當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，隻要它有利於目標的實現，為什麽不能妥協一下？‘妥協’其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林裏的智者，都懂得在恰當時機接受別人的妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。”
2005年，美國《時代》周刊發表了一年一度的“世界最具影響力的100人”名單。隻有任正非與當紅影星章子怡兩個中國人入選，而其他入選的it界名人包括微軟主席比爾·蓋茨、蘋果電腦ceo史蒂夫·喬布斯、google聯合創始人拉裏·佩奇和謝爾蓋·布林等。
任正非的影響力已經遍及世界，華為公司已經融入了電信業的大家庭。但任正非知道，華為人走向世界的腳步才剛剛開始。
2005年年底，華平投資終於為李一男的港灣網絡找到了一個大買家——西門子。西門子在國內外都是華為的強勁對手。港灣網絡在下一代網絡ngn產品、volp業務(模擬聲音訊號數字化)等技術領先，西門子公司對此非常感興趣。
任正非絕對不允許港灣網絡被西門子公司收購，為了讓收購計劃擱淺，任正非的“挖人小組”，立刻使出了渾身解數，終以1000萬的價格，將港灣深圳研究所的語音小組全都挖到了華為。
港灣volp業務離不開語音小組的支持，沒有了這個小組，volp業務立刻全軍覆沒。隨著港灣網絡對西門子吸引力的降低，任正非又用知識產權為西門子收購港灣設置了一個幾乎無法逾越的門檻。西門子也怕收購成功，會為自己惹上接連不斷的產權官司，他們手裏那支準備在收購意向書簽字的筆，終於停了下來，港灣網絡賣給西門子的計劃也半路夭折了。
港灣網絡上市無望，市場斷絕，想要將其賣掉，可是買家們卻怕惹上官司，紛紛關上了收購的大門。李一男麵對股東的聯合施壓，現在隻剩下一條路可以走了，那就是忍痛被華為收購。當時，港灣市場部主管正打算去外地出差，突然接到公司領導的一個電話，告訴他不用做業務了，港灣網絡要賣給華為了……他把這個消息告訴屬下員工，其中有個員工因為前幾天陪客戶喝酒喝得胃出血，倒在了醫院的病床上，他聽到這個消息當即痛哭失聲。
後來，一位港灣的員工這樣說：“我們一直憋著勁兒與華為幹，才有過去的迅速發展，現在這樣灰頭土臉地回去了，那麽多從華為出來的弟兄們，臉往哪兒放？”
也有員工這樣說：“丟失了自己一生中最後翻盤的機會！”
2006年5月10日，任正非和李一男在杭州華為總部見麵，任正非握著李一男的手說：“你們的回歸對中國科技史來說是一個貢獻，不一定說你們輸了，我們贏了，我們雙方都贏了！”
任正非通過這次成功收購，彰顯了自己在國內電信界老大的地位，同時也敲山震虎地警告了那些準備和華為對著幹的電信業後來者，華為國內電信霸主的地位不容許任何人覬覦和挑戰。
6月6日，華為付出了17億元的高價，雖然這個價碼不被華為有關部門所承認，但畢竟華為成功收購了港灣。港灣網絡與華為聯合宣布，港灣轉讓部分資產、業務和人員給華為公司，並達成了意向協議書，簽署了諒解備忘錄。
李一男在簽署了所有的文件後，他給所有員工寫了一封信，在信中他懷著歉疚的心情，對員工表示了歉意：“由於管理層，尤其是我本人在知識和能力方麵的欠缺，導致在公司戰略的製定和內部的管理上都存在很多不足，錯失了企業發展的機遇，辜負了大家對我的期望，對此也感到深深的自責。”
任正非當時這樣安撫港灣的員工：“如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司？你們開始創業時，隻要不傷害華為，我們是支持和理解的。當然你們在風險投資的推動下，所做的事對華為造成了傷害，我們隻好作出反應，而且矛頭也不是對準你們的。後來我們發現並不是和你們競爭，主要麵對的是基金和競爭對手，如果沒有基金強大的力量，你們很難招架得住我們的競爭壓力。我們感到基金的力量與巨大的威脅，如果我們放棄競爭隻有死路一條。如果基金這樣做在中國獲得全麵勝利，那麽對中國的高科技是一場災難，它波及的就不隻有華為一家了。我們之間真正的出路是重新走向合作，我代表emt團隊，會真誠地處理這個問題的，不要擔心會算計你們，也會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部。我們認真地來探討合作的問題，構建我們真正的成功……”
華為收購港灣網絡是一種綁定性的收購，就是說，港灣一些重要部門的員工必須在華為工作兩年才可以離開，這也是電信界收購的一種特色，畢竟收購科技公司和收購企業不同。企業有車間、機床，而科技公司最重要的是人，是科技人員頭腦中的知識和數據，綁定收購，就是為了避免買家收購一家“空殼公司”。
2006年9月，李一男重新回到深圳阪田華為公司總部上班，並出任了“華為副總裁首席電信科學家”，工號為59056。因為李一男名氣太大，經常有華為的員工隔著窗子來窺視工作的李一男，後來李一男的辦公室窗戶上都換成了毛玻璃。
時隔不久，李一男被調到了北京工作，他的新辦公室不足4平方米，而且靠近廁所。在兩年的收購綁定期結束後，李一男一個人形單影隻地離開了華為。
李一男離開華為後，2008年10月6日，百度宣布任命李一男為該公司首席技術官(cto)；2010年李一男加盟中國移動，任12580運營部ceo；2011年8月18日，李一男加入金沙江創投……
李一男的老同事李玉琢曾經給過他如此評價：“我倒不是怕華為打壓他，而是擔心他沒有經營管理一家企業的經驗和能力。”畢竟搞好技術挺難，當好領導則更難，而當一個既有科學技術又有領導藝術的領導則難上加難。
港灣網絡和華為公司之爭的“刀光劍影”，早已隨著歲月的流逝而漸漸遠去，可是給我們留下能夠思考的東西卻很多。勝敗尋常事，沉澱而出經驗，卻值得每一個商界的同仁思考和借鑒。