文化，企業的魂魄
任正非：九死一生的堅持 作者：李洪文 投票推薦 加入書簽 留言反饋
企業跟企業最後的競爭，是企業家胸懷的競爭、境界的競爭。
——翟鴻燊
文化才是一個企業的靈魂。港灣網絡和華為之爭已經告一段落，在這場競爭中，華為資金充足、市場占有率高、人力資源雄厚，一開始就占有優勢；但是，港灣網絡也並非一無是處，在網絡技術之上，港灣網絡的研發技術稍占先機。港灣網絡不是沒有翻盤的機會。
港灣網絡之敗，就敗在企業文化上。年輕的港灣網絡缺失企業文化，這樣的企業順風順水，生機巨大，一旦遇到坎坷，人人自危，都在打自己的小算盤，根本沒有團結一致、共抗危機的團隊精神。這樣缺失“精神”的公司，又豈能和崇尚“狼性文化”的華為公司進行競爭？
華為人辦公桌下卷放的床墊，就是華為人堅韌不拔、艱苦創業的最好注解。沒有“床墊文化”，很難想象華為的科研人員在那個缺少資金、缺少設備的艱苦環境中，是如何將c&c08交換機研製出來的。c&c08這款帶著華為人厚重期盼的交換機，迅速占領市場，成為國內電信市場上主導的交換機機型。
華為靠著“床墊精神”，一步步走向成功。“床墊文化”代表著艱苦奮鬥的精神。在國內經濟高速發展的時代，重提艱苦創業是不是有些過時？有些嘮叨？事實勝於雄辯，讓我們將目光轉回到1987年，當任正非的華為公司在深圳成立的時候，還有一個華科公司，也同時在深圳起家。
1984年，清華大學的教師許瑞洪來到深圳大學任教。他憑著一個商業天才的敏銳眼光，在五花八門的電子產品當中，一眼就看中了程控交換機。他通過進口國外交換機散件，組裝“華科牌程控交換機”起家，三年後，許瑞洪的“瑞洪大廈”在中關村拔地而起。當時，中關村最耀眼的建築就是華科公司的“瑞洪大廈”。
富麗堂皇的“瑞洪大廈”四個字，嵌在大樓右側幾百平方米華麗的大理石牆麵上，每個字都有十幾平方米之巨。許瑞洪的辦公室，內外套間超過100平方米，附帶一個巨大的衛生間。老板椅花了1萬元，大浴缸花了10萬元，浴室裏的水龍頭都是真金鍍成。
瑞洪大廈的建設，導致華科公司資金短缺，短缺資金的華科公司迅速倒掉。1995年初“瑞洪大廈”被賣掉。新主人把它改名“彩虹大廈”。華科則被並入一家名叫華勝的公司，從此銷聲匿跡。
看到今日華為和華科兩家公司，涇渭分明、相差十萬八千裏的結果，“床墊文化”所代表的“精神”，確實有經常提起的必要。
作家薑戎曾經在《狼圖騰》裏這樣說：“一個狼群就是一支訓練有素、紀律嚴明的部隊，統一行動，絕對服從，協同作戰，這就是狼的紀律。”再讓我們用哲學家的慧眼，反觀華為公司的“狼性文化”。
“狼性文化”是一種帶有野性的拚搏文化。狼在陸地上並沒有處在生物鏈的最頂端，可是反觀猛獁象、短麵熊和劍齒虎等不可一世的猛獸的滅絕，狼曆經千年萬年，卻能巋然獨存，這已經就很能說明問題了。
一隻狼不可怕，可怕的是一群狼。狼在群居動物中是最有秩序、紀律的族群，他們嗅覺靈敏，耐力非常，發現獵物，集團出擊；而華為的員工一方有難，八方來救，不達勝利，決不罷休，這豈不是華為“狼性文化”無比正確的詮釋？
狼一旦得到了獵物，它們不會獨食，而會共享；華為通過內部股票的形勢，讓華為的員工人人都可以得到華為發展帶來的“紅利”。
光有“墊子文化”和“狼性文化”還不夠，任正非經常掛在嘴邊的還有“危機文化”。
華為的事業想要發展，不能被暫時的勝利迷住了眼睛，應該做一個臥薪嚐膽、枕戈待旦的惶者，唯有惶者才能生存。
2001年3月，任正非到日本考察，回來後，他寫了《北國之春》一文，文中寫道：
日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長、零增長、負增長……這個冬天太長了。日本企業是如何度過來的，他們遇到了什麽困難？有些什麽經驗？能給我們什麽啟示？
華為經曆了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業的結構與管理上存在什麽問題；員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒；快速發展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業處於完全停滯……這些都是企業領導人應預先研究的。
華為總會有冬天……我們該如何應對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和討論的話題。
任正非的擔心絕非危言聳聽，2002年，由於國內電信重組和互聯網泡沫的影響，華為國內和海外的市場大受影響，銷售額出現了首次下滑。
在這個電信業的冬天，世界電信巨頭朗訊和北電，都招架不住，紛紛裁人。高屋建瓴的任正非，為了應對電信業的冬天，早早地就準備好了“棉衣”。華為的“棉衣”就是銀行裏有幾十個億的現金流，可以讓華為的決策者使用，使華為度過了一次次難關。
華為“基本法”的建立，絕對是華為一次非凡的舉措，更是華為對於國內企業的一次創舉。這部基本法共分六章，分別是：1.公司的宗旨；2.基本經營政策；3.基本組織政策；4.基本人力資源政策；5.基本控製政策；6.接班人與基本法修改。一共6章，這6章就是華為企業精神的說明。
在華為“基本法”第一章的核心價值觀(追求)中，這樣寫道：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。
華為人做什麽，不做什麽，應該怎麽做，怎麽能做好，都已經被華為“基本法”寫得清清楚楚。
在華為“基本法”的第八條中，寫明了華為的員工應該怎麽做：我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。
在“基本法”的最後，這樣寫道：我們要堅定不移地向第一、二代創業者學習。學習他們在思想上的艱苦奮鬥精神，勇於向未知領域探索；學習他們的團隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價體係；學習他們強烈的進取精神和責任意識，勇於以高目標要求和鞭策自己；學習他們實事求是的精神，既具有哲學、社會學和曆史學的眼界，又具有一絲不苟的工作態度。走向世界，實現我們的使命，是華為一代一代接班人矢誌不渝的任務。
——翟鴻燊
文化才是一個企業的靈魂。港灣網絡和華為之爭已經告一段落，在這場競爭中，華為資金充足、市場占有率高、人力資源雄厚，一開始就占有優勢；但是，港灣網絡也並非一無是處，在網絡技術之上，港灣網絡的研發技術稍占先機。港灣網絡不是沒有翻盤的機會。
港灣網絡之敗，就敗在企業文化上。年輕的港灣網絡缺失企業文化，這樣的企業順風順水，生機巨大，一旦遇到坎坷，人人自危，都在打自己的小算盤，根本沒有團結一致、共抗危機的團隊精神。這樣缺失“精神”的公司，又豈能和崇尚“狼性文化”的華為公司進行競爭？
華為人辦公桌下卷放的床墊，就是華為人堅韌不拔、艱苦創業的最好注解。沒有“床墊文化”，很難想象華為的科研人員在那個缺少資金、缺少設備的艱苦環境中，是如何將c&c08交換機研製出來的。c&c08這款帶著華為人厚重期盼的交換機，迅速占領市場，成為國內電信市場上主導的交換機機型。
華為靠著“床墊精神”，一步步走向成功。“床墊文化”代表著艱苦奮鬥的精神。在國內經濟高速發展的時代，重提艱苦創業是不是有些過時？有些嘮叨？事實勝於雄辯，讓我們將目光轉回到1987年，當任正非的華為公司在深圳成立的時候，還有一個華科公司，也同時在深圳起家。
1984年，清華大學的教師許瑞洪來到深圳大學任教。他憑著一個商業天才的敏銳眼光，在五花八門的電子產品當中，一眼就看中了程控交換機。他通過進口國外交換機散件，組裝“華科牌程控交換機”起家，三年後，許瑞洪的“瑞洪大廈”在中關村拔地而起。當時，中關村最耀眼的建築就是華科公司的“瑞洪大廈”。
富麗堂皇的“瑞洪大廈”四個字，嵌在大樓右側幾百平方米華麗的大理石牆麵上，每個字都有十幾平方米之巨。許瑞洪的辦公室，內外套間超過100平方米，附帶一個巨大的衛生間。老板椅花了1萬元，大浴缸花了10萬元，浴室裏的水龍頭都是真金鍍成。
瑞洪大廈的建設，導致華科公司資金短缺，短缺資金的華科公司迅速倒掉。1995年初“瑞洪大廈”被賣掉。新主人把它改名“彩虹大廈”。華科則被並入一家名叫華勝的公司，從此銷聲匿跡。
看到今日華為和華科兩家公司，涇渭分明、相差十萬八千裏的結果，“床墊文化”所代表的“精神”，確實有經常提起的必要。
作家薑戎曾經在《狼圖騰》裏這樣說：“一個狼群就是一支訓練有素、紀律嚴明的部隊，統一行動，絕對服從，協同作戰，這就是狼的紀律。”再讓我們用哲學家的慧眼，反觀華為公司的“狼性文化”。
“狼性文化”是一種帶有野性的拚搏文化。狼在陸地上並沒有處在生物鏈的最頂端，可是反觀猛獁象、短麵熊和劍齒虎等不可一世的猛獸的滅絕，狼曆經千年萬年，卻能巋然獨存，這已經就很能說明問題了。
一隻狼不可怕，可怕的是一群狼。狼在群居動物中是最有秩序、紀律的族群，他們嗅覺靈敏，耐力非常，發現獵物，集團出擊；而華為的員工一方有難，八方來救，不達勝利，決不罷休，這豈不是華為“狼性文化”無比正確的詮釋？
狼一旦得到了獵物，它們不會獨食，而會共享；華為通過內部股票的形勢，讓華為的員工人人都可以得到華為發展帶來的“紅利”。
光有“墊子文化”和“狼性文化”還不夠，任正非經常掛在嘴邊的還有“危機文化”。
華為的事業想要發展，不能被暫時的勝利迷住了眼睛，應該做一個臥薪嚐膽、枕戈待旦的惶者，唯有惶者才能生存。
2001年3月，任正非到日本考察，回來後，他寫了《北國之春》一文，文中寫道：
日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長、零增長、負增長……這個冬天太長了。日本企業是如何度過來的，他們遇到了什麽困難？有些什麽經驗？能給我們什麽啟示？
華為經曆了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業的結構與管理上存在什麽問題；員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒；快速發展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業處於完全停滯……這些都是企業領導人應預先研究的。
華為總會有冬天……我們該如何應對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和討論的話題。
任正非的擔心絕非危言聳聽，2002年，由於國內電信重組和互聯網泡沫的影響，華為國內和海外的市場大受影響，銷售額出現了首次下滑。
在這個電信業的冬天，世界電信巨頭朗訊和北電，都招架不住，紛紛裁人。高屋建瓴的任正非，為了應對電信業的冬天，早早地就準備好了“棉衣”。華為的“棉衣”就是銀行裏有幾十個億的現金流，可以讓華為的決策者使用，使華為度過了一次次難關。
華為“基本法”的建立，絕對是華為一次非凡的舉措，更是華為對於國內企業的一次創舉。這部基本法共分六章，分別是：1.公司的宗旨；2.基本經營政策；3.基本組織政策；4.基本人力資源政策；5.基本控製政策；6.接班人與基本法修改。一共6章，這6章就是華為企業精神的說明。
在華為“基本法”第一章的核心價值觀(追求)中，這樣寫道：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。
華為人做什麽，不做什麽，應該怎麽做，怎麽能做好，都已經被華為“基本法”寫得清清楚楚。
在華為“基本法”的第八條中，寫明了華為的員工應該怎麽做：我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。
在“基本法”的最後，這樣寫道：我們要堅定不移地向第一、二代創業者學習。學習他們在思想上的艱苦奮鬥精神，勇於向未知領域探索；學習他們的團隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價體係；學習他們強烈的進取精神和責任意識，勇於以高目標要求和鞭策自己；學習他們實事求是的精神，既具有哲學、社會學和曆史學的眼界，又具有一絲不苟的工作態度。走向世界，實現我們的使命，是華為一代一代接班人矢誌不渝的任務。