人才，成敗的關鍵
任正非：九死一生的堅持 作者：李洪文 投票推薦 加入書簽 留言反饋
爵以功為先後，官以能為次序。
——《史記》
吏製就是人治，一個企業的興衰，和人有絕大的關係。人才召進企業，如何留住人才，如何為我所用，這就是一個大問題。任正非在華為最困難的時候，他堅持一個近乎“共產主義”的理想——華為是大家的，人人股份製的推出，奠定了華為人才管理的基調。
華為除了人人股份製，還有其他什麽管理人才的好方法嗎？
以人為本的寶潔公司的前ceo理查德·杜普利說過如下的話：“即便你拿走了我所有的廠房、機器等固定資產，但隻要把我的人留下來，十年以內我可以重造一個寶潔。”
人才，21世紀最寶貴的就是人才。華為每年都會在一些重點大學召開招聘會。2005年，華為竟一下子招聘到一萬多名新畢業的大學生。
華為和一些小公司的人才管理機製完全不同。一些小公司匆忙地招來人後，直接上崗，發現不成，隨即辭退。可是華為要打造自己的營銷鐵軍，他們招到了新員工，主要有五大“絕招”，使這些剛剛走出校門的大學生脫胎換骨，成為市場上令對手膽寒的“狼性營銷人才”。
這五招分別是：第一招，塑造“狼性”與“做實”企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，製度化用人；第五招，有效激勵。
從學校招聘來的良才，首先要使他們了解華為，並在頭腦中融入華為“狼性文化”的價值觀。他們經過上崗培訓、崗中培訓、下崗培訓等一係列“魔鬼培訓”後，最終成脫胎換骨的“狼性隊伍”。
“銷售是一段刻骨銘心的經曆。沒有做過銷售的人生是不完整的。”華為市場人員經常將這句話掛在嘴邊。
1999年，華為的一支銷售隊伍進入山東省菏澤地區，這裏早已是朗訊和西門子的天下，年輕的華為公司甚至連電信局的門都進不去。頭兩個月，華為銷售人員打著解決華為電源問題的旗號，設法和客戶接上頭，除了搞好關係，絕口不提銷售。幾個月以後，華為分批將局方從中層到基層50多名相關人員，全都請到深圳參觀。大半年後，菏澤新一輪整網招標，華為勝出。獎勵和升職，也隨後落到這支銷售隊伍中的有功人員身上。
1994年，中科大少年班畢業的李一男來到華為，他在第二天即被提拔成工程師，2個星期後晉升主任工程師，半年後任中研部副總經理，一年後升任中研部總經理。次年，23歲的李一男成為公司最年輕的副總裁。火箭般的提升速度，說明了華為重視人才，尊重人才，以及對人才的渴望。
還有一個清華大學的博士，他在1998年進入華為後，本來他還盤算著自己會被充實到研究室，或者其他研究部門。沒想到上班的第一天便被派往生產的第一線，一線的領導根本沒有拿他當博士對待，讓他幹起了生產電磁元這種小零件的普通工作。
電磁元結構簡單，隻是電信行業極其平常的一種配件。可是這位清華博士硬著頭皮一接觸電磁元，卻發現這種零件雖小，但卻存在著一個久攻不破的技術障礙。
當時，華為公司生產的電磁元因為質量不穩定，曾經造成過客戶的係統癱瘓。這位清華博士經過仔細研究，終於找出了電磁元的毛病所在。經過更新改進後，華為以後生產的電磁元再也沒出過故障，這個清華的博士也順利得到了提升的機會。
在華為，文憑從進廠的那一刻就被清零，博士和普通工人機會均等，隻要肯努力，不用拍領導馬屁，也會得到提升。而末位淘汰製，就是對那些不安心工作、工作成績不佳的員工最好的“獎勵”。
華為對中層幹部的管理也是非常有特色。簡而言之，可分為選拔、輪崗和考察三個方麵。
華為“基本法”的起草人彭劍鋒談到華為的幹部管理，曾經這樣說道：“華為最大的特點就是幹部能上能下，下了還能上。國內的企業就不一樣了，你犯了錯下來以後就永遠也沒有機會了！”
華為有一個完整的幹部選拔六大標準：
一、具有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？
二、具有獻身精神，不能斤斤計較。
三、具有責任心和使命感，這將決定管理者是否能完全接受企業的文化，擔負起企業發展的重擔。
四、管理者必須具有培養超越自己的接班人的意識，具有承受變革的素質，這是企業源源不斷發展的動力。
五、企業對候選的管理者要進行深入的了解與溝通。
六、凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的，一律不能提拔為管理層，哪怕是博士也不行。學曆再高，如果沒有實踐經曆，也不可能成為一個合格的管理者。
華為公司在選拔幹部的時候，從來不搞民主推薦、競爭上崗那一套，而是通過成熟的製度，嚴格的標準來選擇幹部。幹部一旦通過華為公司嚴格的認證，便會公示半個月，讓全體員工提意見，接下來是幹部的適應期。在適應期，華為公司還會給新幹部安排導師。適應期結束，有關部門和導師公認此人合格，這個幹部才會轉正。
幹部轉正後，就需要去第一線，到能聽到炮火聲的地方展開工作。工作過一段時間後，華為會按照標準，繼續考察合格的幹部，凡是責任結果好，幹出了成績，品德也好的幹部，都會得到提拔，反之，責任結果不好，品德也不好的幹部，就會被清退。
中國有句古話：流水不腐，戶樞不蠹。這句話來形容“輪崗製”是再合適不過了。輪崗製是消除企業沉澱層、培養企業多麵手、挖掘人才潛力、激勵人才成長、消除內部腐敗等的重要手段。經過實踐證明，華為有許多高層幹部，就是通過輪崗得到了鍛煉，最後成為了華為核心的管理人才。
任正非在華為大學幹部高級研討班上這樣說：“我認為最好的幹部是什麽樣的人呢？就是眼睛老盯著客戶，盯著做事，屁股是對著我的，腳也是對著我的，他是千裏馬，跑快了，踢了我一腳，我認為這才是好幹部，一天盯著做事的幹部才是好幹部，才是我們要挖掘出來的優秀幹部，而不是那種會“做人”的幹部。所以我們在中基層要重新修改我們的口號，要先學會做事，再學會做人……總之一句話，吃得苦中苦，方為人上人，在華為，你想投機沒門兒。”
——《史記》
吏製就是人治，一個企業的興衰，和人有絕大的關係。人才召進企業，如何留住人才，如何為我所用，這就是一個大問題。任正非在華為最困難的時候，他堅持一個近乎“共產主義”的理想——華為是大家的，人人股份製的推出，奠定了華為人才管理的基調。
華為除了人人股份製，還有其他什麽管理人才的好方法嗎？
以人為本的寶潔公司的前ceo理查德·杜普利說過如下的話：“即便你拿走了我所有的廠房、機器等固定資產，但隻要把我的人留下來，十年以內我可以重造一個寶潔。”
人才，21世紀最寶貴的就是人才。華為每年都會在一些重點大學召開招聘會。2005年，華為竟一下子招聘到一萬多名新畢業的大學生。
華為和一些小公司的人才管理機製完全不同。一些小公司匆忙地招來人後，直接上崗，發現不成，隨即辭退。可是華為要打造自己的營銷鐵軍，他們招到了新員工，主要有五大“絕招”，使這些剛剛走出校門的大學生脫胎換骨，成為市場上令對手膽寒的“狼性營銷人才”。
這五招分別是：第一招，塑造“狼性”與“做實”企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，製度化用人；第五招，有效激勵。
從學校招聘來的良才，首先要使他們了解華為，並在頭腦中融入華為“狼性文化”的價值觀。他們經過上崗培訓、崗中培訓、下崗培訓等一係列“魔鬼培訓”後，最終成脫胎換骨的“狼性隊伍”。
“銷售是一段刻骨銘心的經曆。沒有做過銷售的人生是不完整的。”華為市場人員經常將這句話掛在嘴邊。
1999年，華為的一支銷售隊伍進入山東省菏澤地區，這裏早已是朗訊和西門子的天下，年輕的華為公司甚至連電信局的門都進不去。頭兩個月，華為銷售人員打著解決華為電源問題的旗號，設法和客戶接上頭，除了搞好關係，絕口不提銷售。幾個月以後，華為分批將局方從中層到基層50多名相關人員，全都請到深圳參觀。大半年後，菏澤新一輪整網招標，華為勝出。獎勵和升職，也隨後落到這支銷售隊伍中的有功人員身上。
1994年，中科大少年班畢業的李一男來到華為，他在第二天即被提拔成工程師，2個星期後晉升主任工程師，半年後任中研部副總經理，一年後升任中研部總經理。次年，23歲的李一男成為公司最年輕的副總裁。火箭般的提升速度，說明了華為重視人才，尊重人才，以及對人才的渴望。
還有一個清華大學的博士，他在1998年進入華為後，本來他還盤算著自己會被充實到研究室，或者其他研究部門。沒想到上班的第一天便被派往生產的第一線，一線的領導根本沒有拿他當博士對待，讓他幹起了生產電磁元這種小零件的普通工作。
電磁元結構簡單，隻是電信行業極其平常的一種配件。可是這位清華博士硬著頭皮一接觸電磁元，卻發現這種零件雖小，但卻存在著一個久攻不破的技術障礙。
當時，華為公司生產的電磁元因為質量不穩定，曾經造成過客戶的係統癱瘓。這位清華博士經過仔細研究，終於找出了電磁元的毛病所在。經過更新改進後，華為以後生產的電磁元再也沒出過故障，這個清華的博士也順利得到了提升的機會。
在華為，文憑從進廠的那一刻就被清零，博士和普通工人機會均等，隻要肯努力，不用拍領導馬屁，也會得到提升。而末位淘汰製，就是對那些不安心工作、工作成績不佳的員工最好的“獎勵”。
華為對中層幹部的管理也是非常有特色。簡而言之，可分為選拔、輪崗和考察三個方麵。
華為“基本法”的起草人彭劍鋒談到華為的幹部管理，曾經這樣說道：“華為最大的特點就是幹部能上能下，下了還能上。國內的企業就不一樣了，你犯了錯下來以後就永遠也沒有機會了！”
華為有一個完整的幹部選拔六大標準：
一、具有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？
二、具有獻身精神，不能斤斤計較。
三、具有責任心和使命感，這將決定管理者是否能完全接受企業的文化，擔負起企業發展的重擔。
四、管理者必須具有培養超越自己的接班人的意識，具有承受變革的素質，這是企業源源不斷發展的動力。
五、企業對候選的管理者要進行深入的了解與溝通。
六、凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的，一律不能提拔為管理層，哪怕是博士也不行。學曆再高，如果沒有實踐經曆，也不可能成為一個合格的管理者。
華為公司在選拔幹部的時候，從來不搞民主推薦、競爭上崗那一套，而是通過成熟的製度，嚴格的標準來選擇幹部。幹部一旦通過華為公司嚴格的認證，便會公示半個月，讓全體員工提意見，接下來是幹部的適應期。在適應期，華為公司還會給新幹部安排導師。適應期結束，有關部門和導師公認此人合格，這個幹部才會轉正。
幹部轉正後，就需要去第一線，到能聽到炮火聲的地方展開工作。工作過一段時間後，華為會按照標準，繼續考察合格的幹部，凡是責任結果好，幹出了成績，品德也好的幹部，都會得到提拔，反之，責任結果不好，品德也不好的幹部，就會被清退。
中國有句古話：流水不腐，戶樞不蠹。這句話來形容“輪崗製”是再合適不過了。輪崗製是消除企業沉澱層、培養企業多麵手、挖掘人才潛力、激勵人才成長、消除內部腐敗等的重要手段。經過實踐證明，華為有許多高層幹部，就是通過輪崗得到了鍛煉，最後成為了華為核心的管理人才。
任正非在華為大學幹部高級研討班上這樣說：“我認為最好的幹部是什麽樣的人呢？就是眼睛老盯著客戶，盯著做事，屁股是對著我的，腳也是對著我的，他是千裏馬，跑快了，踢了我一腳，我認為這才是好幹部，一天盯著做事的幹部才是好幹部，才是我們要挖掘出來的優秀幹部，而不是那種會“做人”的幹部。所以我們在中基層要重新修改我們的口號，要先學會做事，再學會做人……總之一句話，吃得苦中苦，方為人上人，在華為，你想投機沒門兒。”