管理，創業的保障
任正非：九死一生的堅持 作者：李洪文 投票推薦 加入書簽 留言反饋
君子所審者三：一曰德不當其位；二曰功不當其祿；三曰能不當其官，此三本者，治亂之源也。
——《立政》
華為的管理模式，非常有自己的特色。一開始的時候，它近乎是小作坊似的粗放管理，隨著華為公司的擴大，管理就出現了滯後的現象，任正非這時候請進來了一位“洋師父”，他不惜截趾適履，學習這位“洋師父”的管理方法，而且他還發表講話，說：“這套管理方法，五年之內不許變。”
華為公司一開始的時候是一家名不見經傳的小公司。公司一開始運作的時候，確實缺少指導思想。任正非是軍人出身，他喜歡研讀《毛澤東選集》，他不僅對毛主席的“農村包圍城市”的戰略非常欣賞，而且在華為公司的發展曆程中，也得到了靈活的運用。
華為的銷售人員不去城市去鄉鎮，他們避實就虛，專挑那些跨國公司看不上眼的偏遠地區去賣電信產品。華為公司那時的管理基本上是處在“華為是一群從青紗賬裏出來的土八路，還習慣於埋個地雷，端個炮樓的工作方法”！華為這種農民加手工作坊的創業方式，已經嚴重製約了華為公司的由小變大的第二次發展。
華為公司早期用的是粗放的管理，任正非無非做對了三件事情，即：大搞研發、營銷為重、降低成本。可是公司到了一定規模後，卻出現了增產不征收的現象，任正非心裏充滿了困惑，華為公司的出路究竟在何方？
華為公司由大變強，當它以“雄赳赳、氣昂昂”的姿態奔赴海外開拓市場，參與國際化的競爭後，華為的管理體製必須要因勢而變，努力與世界一流的企業接軌，否則華為公司無法形成一股強大的核心競爭力，沒有強大的競爭力，又如何參與國際博弈，最終取得更大的勝利？
任正非在《華為公司十大管理要點》中，這樣寫道：
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。為什麽要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨係統、中央收發係統、出納係統、訂單係統等很多係統，這些不被重視的係統就是短木板，前麵幹得再好，後麵發不出貨，還是等於沒幹。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體係，統一的考評體係，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。
比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現？創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。
1993年，北京中關村的大街上。任正非去中關村辦事，他身旁的同行者問他：“您怎麽評價方正公司？”
任正非答：“有技術，無管理。”
方正公司是由北京大學於1986年投資創辦，其電子排版係統正在快速終結著傳統的漢字印刷技術，是詮釋“創新”理念的典範企業之一。
同行者又問：“聯想呢？”
任正非答：“有管理，無技術。”
聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，富有創新性的國際化科技公司。
同行者繼續問：“你怎麽評價華為呢？”
任正非脫口答道：“既無技術，又無管理。”
任正非雖然有自謙的成分在裏麵，但華為公司的研發、銷售、生產等部門，確實存在著諸如浪費、效率不高和資金利用率低等諸多問題。
華為公司既然要向國外的大公司學習管理，那就應該向ibm學習，因為ibm不僅是“百年老店”，而且它是世界上除了政府之外，最複雜的機構之一。ibm曆經歲月的洗禮和市場殘酷的競爭，顯示它不僅管理異常嚴謹，而且是全球化運作最為成熟的公司。
華為早年的輝煌能否延續到21世紀，集團業務將如何實現整體轉型，企業文化和機製還將如何再造，這都是任正非積極思考的問題，這也是華為需要向ibm學習的地方。
1997年初，華為公司總裁任正非親自給ibm的ceo彭明盛寫信，希望效仿ibm的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務谘詢顧問，ibm公司自己的財務人員必須親自參與其中。
1997年7月，ibm邀請華為公司近10位財務相關人員坐飛機到美國總部進行了為期三天的訪問，以了解其財務係統的情況。不久，華為公司就正式啟動了ifs(集成財務轉型)項目。與此同時，ibm正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。
ibm不但為華為公司組建了一支由骨幹組成的全球團隊，還提供全方位的定製服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。
1998年，華為公司為了保證這場變革成功，任正非特別製定了“先僵化，後優化，再固化”，即先僵化接受，再固化運用，後優化改良的方針。華為公司不乏it精英，他們思想活躍，有時候難免自以為是，在執行ibm這一套管理方法的時候，難免會對這套舶來的方法進行曲解和自由發揮。
任正非在講話中這樣說：“在管理改進和學習西方先進的管理方麵，我們的方針是‘削足適履’對係統先僵化、後優化、再固化。我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業務流程是什麽就去開流程處方，結果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白ibm是怎麽做的，學習人家的先進經驗。我們通過培訓、考試上崗，即使他認為自己比ibm還要厲害，不能通過考試也要下崗。我們讓大家去穿‘美國鞋’，讓美國顧問告訴我們‘美國鞋’是什麽樣子。至於到了中國後，‘鞋’是不是可以變一點，隻有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創新一定要在理解的基礎上創新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去。”
華為的員工主觀能動性、團隊合作精神、艱苦奮鬥精神絕對不缺乏，可是華為的管理水平與國際同行差距太大。華為每年把銷售收入的10%投入研發，但研發的效益僅僅是ibm的1/6。供應鏈方麵，華為訂單及時交貨率隻有50%，而國際領先公司為94%。
任正非感慨：中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用製度、流程、係統把這種個體的“聰明”規範起來，5000年都受窮。
當年為了保證將ibm這套國際先進的管理體係不走樣地移植到華為，任正非下了死命令：“5年之內不許任何改良，不允許適應本地特色，即使不合理也不許動。5年之後把國際上的係統用慣了，再進行局部改動；至於結構性改動，那是10年之後的事情。”
ibm公司為華為設計的ipd和isc流程，更是華為流程國際化的標誌，該流程是華為整體競爭力的源泉，也是華為走向全麵國際化的體製保障。這兩個流程的成功引進，是華為國際化進程中的一個裏程碑。
——《立政》
華為的管理模式，非常有自己的特色。一開始的時候，它近乎是小作坊似的粗放管理，隨著華為公司的擴大，管理就出現了滯後的現象，任正非這時候請進來了一位“洋師父”，他不惜截趾適履，學習這位“洋師父”的管理方法，而且他還發表講話，說：“這套管理方法，五年之內不許變。”
華為公司一開始的時候是一家名不見經傳的小公司。公司一開始運作的時候，確實缺少指導思想。任正非是軍人出身，他喜歡研讀《毛澤東選集》，他不僅對毛主席的“農村包圍城市”的戰略非常欣賞，而且在華為公司的發展曆程中，也得到了靈活的運用。
華為的銷售人員不去城市去鄉鎮，他們避實就虛，專挑那些跨國公司看不上眼的偏遠地區去賣電信產品。華為公司那時的管理基本上是處在“華為是一群從青紗賬裏出來的土八路，還習慣於埋個地雷，端個炮樓的工作方法”！華為這種農民加手工作坊的創業方式，已經嚴重製約了華為公司的由小變大的第二次發展。
華為公司早期用的是粗放的管理，任正非無非做對了三件事情，即：大搞研發、營銷為重、降低成本。可是公司到了一定規模後，卻出現了增產不征收的現象，任正非心裏充滿了困惑，華為公司的出路究竟在何方？
華為公司由大變強，當它以“雄赳赳、氣昂昂”的姿態奔赴海外開拓市場，參與國際化的競爭後，華為的管理體製必須要因勢而變，努力與世界一流的企業接軌，否則華為公司無法形成一股強大的核心競爭力，沒有強大的競爭力，又如何參與國際博弈，最終取得更大的勝利？
任正非在《華為公司十大管理要點》中，這樣寫道：
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。為什麽要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨係統、中央收發係統、出納係統、訂單係統等很多係統，這些不被重視的係統就是短木板，前麵幹得再好，後麵發不出貨，還是等於沒幹。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體係，統一的考評體係，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。
比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現？創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。
1993年，北京中關村的大街上。任正非去中關村辦事，他身旁的同行者問他：“您怎麽評價方正公司？”
任正非答：“有技術，無管理。”
方正公司是由北京大學於1986年投資創辦，其電子排版係統正在快速終結著傳統的漢字印刷技術，是詮釋“創新”理念的典範企業之一。
同行者又問：“聯想呢？”
任正非答：“有管理，無技術。”
聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，富有創新性的國際化科技公司。
同行者繼續問：“你怎麽評價華為呢？”
任正非脫口答道：“既無技術，又無管理。”
任正非雖然有自謙的成分在裏麵，但華為公司的研發、銷售、生產等部門，確實存在著諸如浪費、效率不高和資金利用率低等諸多問題。
華為公司既然要向國外的大公司學習管理，那就應該向ibm學習，因為ibm不僅是“百年老店”，而且它是世界上除了政府之外，最複雜的機構之一。ibm曆經歲月的洗禮和市場殘酷的競爭，顯示它不僅管理異常嚴謹，而且是全球化運作最為成熟的公司。
華為早年的輝煌能否延續到21世紀，集團業務將如何實現整體轉型，企業文化和機製還將如何再造，這都是任正非積極思考的問題，這也是華為需要向ibm學習的地方。
1997年初，華為公司總裁任正非親自給ibm的ceo彭明盛寫信，希望效仿ibm的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務谘詢顧問，ibm公司自己的財務人員必須親自參與其中。
1997年7月，ibm邀請華為公司近10位財務相關人員坐飛機到美國總部進行了為期三天的訪問，以了解其財務係統的情況。不久，華為公司就正式啟動了ifs(集成財務轉型)項目。與此同時，ibm正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。
ibm不但為華為公司組建了一支由骨幹組成的全球團隊，還提供全方位的定製服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。
1998年，華為公司為了保證這場變革成功，任正非特別製定了“先僵化，後優化，再固化”，即先僵化接受，再固化運用，後優化改良的方針。華為公司不乏it精英，他們思想活躍，有時候難免自以為是，在執行ibm這一套管理方法的時候，難免會對這套舶來的方法進行曲解和自由發揮。
任正非在講話中這樣說：“在管理改進和學習西方先進的管理方麵，我們的方針是‘削足適履’對係統先僵化、後優化、再固化。我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業務流程是什麽就去開流程處方，結果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白ibm是怎麽做的，學習人家的先進經驗。我們通過培訓、考試上崗，即使他認為自己比ibm還要厲害，不能通過考試也要下崗。我們讓大家去穿‘美國鞋’，讓美國顧問告訴我們‘美國鞋’是什麽樣子。至於到了中國後，‘鞋’是不是可以變一點，隻有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創新一定要在理解的基礎上創新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去。”
華為的員工主觀能動性、團隊合作精神、艱苦奮鬥精神絕對不缺乏，可是華為的管理水平與國際同行差距太大。華為每年把銷售收入的10%投入研發，但研發的效益僅僅是ibm的1/6。供應鏈方麵，華為訂單及時交貨率隻有50%，而國際領先公司為94%。
任正非感慨：中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用製度、流程、係統把這種個體的“聰明”規範起來，5000年都受窮。
當年為了保證將ibm這套國際先進的管理體係不走樣地移植到華為，任正非下了死命令：“5年之內不許任何改良，不允許適應本地特色，即使不合理也不許動。5年之後把國際上的係統用慣了，再進行局部改動；至於結構性改動，那是10年之後的事情。”
ibm公司為華為設計的ipd和isc流程，更是華為流程國際化的標誌，該流程是華為整體競爭力的源泉，也是華為走向全麵國際化的體製保障。這兩個流程的成功引進，是華為國際化進程中的一個裏程碑。