不是戰鬥機之間的比拚，而是飛行員之間的較量
不會被機器替代的人：智能時代的生存策略 作者：傑夫·科爾文 投票推薦 加入書簽 留言反饋
這個偉大的實驗緣起於兩個獨立的決定：海軍決定在停止轟炸的一年時間內開展新式訓練，空軍則沒有采用新方法。停止轟炸前的四年裏，海軍和空軍在越戰中的交換率基本相同，所以這項實驗和控製實驗一樣，能夠保證研究對象的同質性。一年後恢複轟炸和戰鬥，軍方就可以看出哪種訓練方法的效果更好。
實驗之前，戰鬥機飛行員的訓練基本沒有類似真實戰鬥的戰鬥練習環節，因為戰鬥練習和真實戰鬥一樣危險。“在戰鬥練習中，一失誤就會釀成大禍。”負責海軍新式訓練的少校羅納德·麥基翁後來在《武裝部隊雜誌》上說，“世人都會原諒一個傻子，但是飛行員被看作專業人士，發生（戰鬥）事故是不可以（被原諒）的。”飛行員進行戰鬥訓練時，對手是真實的飛行員，同樣駕駛著飛機，當然這和上越南戰場作戰還是不一樣的。麥基翁總結了以往的訓練方式：“f-4對陣f-4，參加訓練的人都盡力避免發生事故。”這種訓練可以使飛行員熟練操作設備，但並沒有掌握真正重要的東西：戰勝他們麵臨的敵人。在停止轟炸的一年裏，空軍就沿用了這種已有的訓練方法。
美國海軍在聖迭戈附近一個被稱為“海軍戰鬥機武器學校”的基地進行新式訓練。新式訓練堅持三項原則，我們在討論如何培養高價值技能時，會反複提及它們。 <blockquote>
? 訓練過程要錄像——每一次（模擬）射擊、導彈發射及其結果，每一句話，每架飛機的移動，所有這些都被錄下來。有了錄像，對訓練情況的了解就可以清晰無誤。項目中的一位記錄員後來這樣說：“再也不會出現第一個上講台的學員獲勝這種情況了。”
? 訓練中的敵人要盡可能真實，而且要更強大。培訓教官駕駛的不是學員駕駛的f-4一類的飛機，而是盡可能類似越南軍隊所使用的米格飛機，甚至連機身的顏色都噴成一樣，而且教官遵守的是越南軍隊的作戰原則。在訓練規定許可的範圍內，教官可以想方設法擊敗受培訓的學員。其中至關重要的一點是，教官是海軍中最優秀的飛行員，而學員則次於教官，這意味著，一般情況下總是教官擊敗學員，而且項目進展的時間越長，教官勝出的概率越高，因為學員接受為期兩周的訓練後返回原部隊，而教官每兩周換一批新學員，所以越來越精於擊落學員駕駛的飛機。
? 每一次訓練活動之後，都要進行一次檢視。所有參與者聚集在同一個房間裏，討論訓練過程。一般情況下，學員分析被擊落的原因：你為什麽要那樣做？你當時怎麽想的？假如當時你這樣做了，結果會怎樣？隻有大家直言不諱和開誠布公，討論才有意義，因為學員的目標是在戰爭中存活下來，所麵臨的風險高得無法再高。挽救麵子和自我欺騙的行為（例如，“但是我知道那時我向你開火了！”）根本不可能出現，因為有錄像。分析結束之後，再次進行訓練，就這樣反複訓練，整整兩周。 </blockquote>
一年後，停止轟炸期結束，海軍和空軍的空中戰鬥任務繼續，實驗的最後階段開始了。戰爭結束時的結果是：停止轟炸期結束後的四年裏，空軍的交換率和停止轟炸前幾乎一模一樣，實際上變得更糟糕，從2.3∶1降到了2.0∶1。然而，海軍的交換率提升幅度之大簡直難以置信，從2.4∶1飆升到了12.5∶1。
這是史無前例的進步。在此類訓練中，5%的增幅已經很受歡迎，而海軍取得了5倍的提升。軍方領導人恍然大悟，意識到一個重大發現：科技的影響完全比不上掌握科技的人的能力造成的影響，這個發現的意義遠遠超出訓練原則帶來的驚人效果。美軍在戰機方麵的明顯優勢並未能發揮關鍵作用，是因為戰爭不是我方和敵方戰鬥機之間的較量，而是我方飛行員與敵方飛行員之間的戰鬥。正如空軍上校約翰·博伊德曾經說的，“機器不作戰，作戰的是人，人是要動腦子的”。戰鬥機與戰鬥機交戰之際，飛行員彼此沒有對話，甚至彼此看不見，即便這樣，這首先還是屬於人際互動。幾乎沒有人認為這樣的練習有什麽同理心，但它的確有：要識別他人腦子裏在想什麽，還要做出恰當的反應。要取得勝利，就必須精於此道。
海軍戰鬥機武器學校名噪一時，“top gun”（高手）這個非正規代號遠遠超過了學校的知名度。它還在繼續為海軍訓練優秀的飛行員，新址在內華達州法倫市。 <h2>戈爾曼上將傳福音</h2>
美國空軍率先吸取“top gun”項目經驗，迅速調整戰鬥機飛行員的培訓方法，引入所有訓練原則。而陸軍對源自“top gun”項目的寶貴經驗認識最深刻，應用範圍也最廣。這並不是因為項目理念在陸軍領導人當中的推廣方式有效，恰恰相反，他們對新理念的接受與應用方式值得所有組織學習。
改變陸軍領導人的思維，並最終引發美國軍事訓練革命的，正是本故事的英雄人物保羅·戈爾曼上將。曾經擔任過越南戰爭指揮官的戈爾曼，被任命為陸軍訓練與條令司令部副參謀長，負責訓練任務。他深信“top gun”項目的價值，而且相信後來引進了“top gun”訓練原則的空軍的訓練經驗同樣富有啟示意義。幸運的是，恰好陸軍也在開展實驗，檢驗那些理念在陸軍訓練中的效果。實驗很簡單。首先，對多個小分隊進行測試，讓他們在模擬軍事行動中與專家組成的敵對力量作戰。接下來，所有小分隊進行為期大約一周的強化訓練，一半小分隊接受的是傳統訓練，其目的是“強調軍隊條令、原則、專用術語以及程序”，培訓官是當時最優秀的教官。另外一半小分隊采用“top gun”項目的訓練原則，先模擬軍事行動，然後開展任務後檢視。訓練結束後，所有小分隊再次接受測試，方法與訓練前相同，但增加了實驗組之間的對陣，分別來自兩個訓練小組的小分隊兩兩對決。
你肯定能猜到結果。訓練結束後的測試中，接受傳統訓練的陸軍小分隊表現和訓練前一樣糟糕，模擬戰爭開始後的15分鍾內就損失了70%的隊員。接受新式模擬訓練的小分隊隻損失了30%，給敵人造成的損失卻大得多。在小分隊之間的對決中，接受模擬訓練的小分隊比接受傳統訓練的小分隊好“2~6倍”。戈爾曼上將對此感到非常驚奇，僅一周之內竟產生了如此大的差距。如同“top gun”項目一樣，這些結果你是看不到的。
20世紀70年代末期，戈爾曼上將掛帥駐紮在德國的美軍第八步兵師，他繼續進行模擬訓練。這一次，他運用了更高端的科技，每支武器和每個目標都安裝了激光（陸軍發明了激光標簽），訓練成效異常突出。於是，他堅信全軍都應該采用新的訓練原則。
戈爾曼上將完全有理由如此看好這個訓練方法，從商業人士角度看，它同樣值得深思。總體上，商家很少開展培訓，有些根本就不培訓。它們不希望你進行實踐練習，而是希望你一來就能上手，在工作中學習提高。當然，你會犯錯誤，但這就是學習的過程。軍隊對於軍事行動取勝的態度與此驚人相似，這聽起來似乎不可能，因為軍隊的主要任務是訓練，隻在很小的一部分時間裏參加真正的戰鬥。然而，正如我們已經看到的，傳統的訓練方法與真實的戰爭毫無相似之處，嚴峻的現實情況是，大部分軍隊是在真實的戰鬥中學會作戰的。軍隊和商家的不同之處在於，軍事行動失誤付出的代價要高得多。
在兩次世界大戰中，正如越南戰爭初期的幾年裏，戰鬥機飛行員在參加第一次軍事行動之前，從未有過真正的戰鬥經曆，軍事行動理應是他們學習的機會。但是他們在行動中應用所學技術的機會渺茫，因為很少有第一次參加行動的飛行員能夠幸存下來，再第二次起飛。但是，飛行員一旦憑借自己的技術或運氣，從第一次飛行任務中存活下來，他們在未來的軍事行動中存活的可能性會迅速提升，完成的軍事行動越多，存活下來的可能性就越高。假如能夠完成5次，他們獲勝的概率就會達到95%。根據不同空軍部隊在多次戰爭中的經驗，連續多次完成戰鬥任務的飛行員，通常在被擊落前勝利完成任務的次數高達50~100次。
但是，這些結果到底能說明什麽？一種觀點認為，這當中根本沒有學習發生，數據僅顯示出適者生存的法則而已，這也是很多商業人士在評價新職員時所持的觀點。比較普遍的觀點是，人際交往能力不是通過學習獲得的技能，而是一個特質，天生具備某項工作所需能力的人能夠成功，其他人則不能。但是，我們從“top gun”和其他訓練項目中看到，訓練中有大量的內容需要學習。空戰中和不少商業中出現的問題是，學員也許永遠都沒有機會改正最初犯的錯誤。用戈爾曼上將的話來說，這種模式是“致命的訓練”。
這種現象存在於各行各業。第二次世界大戰中，美軍潛艇指揮官隻要能在軍事行動中幸存下來，並有機會應用自己所學技能，通過幾次行動，就能夠學到很多。一位研究人員發現，“一旦指揮官取得一次成功擊殺，那麽他再次獲勝而非損失潛艇的可能性就會增加3倍”。駐法美軍陸軍軍官在“發起攻擊日”（d-day）之後也有過同樣的經曆。戰爭剛開始的七周，第九十步兵師95%的陣亡軍官是中尉（排職軍官），他們的存活率低得可怕。最初的七周裏，每周都有48%的負責指揮步槍排和重武器排的軍官陣亡。“所以，中尉的壽命僅僅是兩周多一點。”威廉·德普上將說。他是戈爾曼在訓練與條令司令部的上司。第九十步兵師在法國浴血奮戰了五個月時間，終於抵達阿登高地，參加了最關鍵的突出部戰役（battle of the bulge）。在一定意義上，這是曆史上最凶險的戰役，美軍付出的代價無疑是最高的一次，傷亡人數達108000，其中19000名陣亡、26000名失蹤或被俘。戰況原本可能比這更糟糕。此役前後共七周，每周陣亡中尉的比例僅為10%。德普解釋，陸軍中尉存活率突然激增的原因是，“在先前五個月的戰鬥中，第九十步兵師學會了如何作戰”。
20世紀70年代，戈爾曼上將仔細研究了訓練實驗結果，包括最新結果。他發現，不論是在陸地、海上還是空中，都不隻是適者生存。士兵們從親身體驗中學習，但問題是，親身體驗往往會讓他們喪失生命。他從“top gun”訓練項目和空軍在內華達州內利斯空軍基地的飛行員新式訓練項目中發現，讓學員置身於真實卻又不會致命的戰鬥訓練，大大改進了學員的表現，幅度之大，史無前例。戈爾曼上將說，空軍訓練項目的目的是“讓每一位飛行員體驗‘決定性戰役’”，每人10次機會。在此之前，他們未曾有過實戰經曆。這些戰鬥訓練的目標是，在未來戰役“發起攻擊日”之後，執行首次飛行任務的飛行員折損率控製在5%左右，而不是40%，第二次、第三次，或者第n次執行任務時，飛行員和飛機的存活率進一步提高。 <h2>與內部敵人戰鬥</h2>
海軍有“top gun”項目，空軍有內利斯空軍基地項目，但是陸軍沒有任何項目應用這些有效原則，使陸軍部隊受益。戈爾曼上將提出了一個大膽、驚人的設想：在莫哈維沙漠中建設一個1000平方英裏（約2590平方千米）的訓練基地，以旅為單位，可容納3000~4000名士兵進行模擬實戰訓練。這個訓練不是把一個旅分成兩部分相互對抗，而是由長期駐紮在基地的一個旅對陣參訓之旅，參訓之旅不斷輪換，駐紮之旅和“top gun”項目中的飛行員教官一樣，固定不變。
雖然大量證據表明有必要建立國家培訓中心，但是沒有一個組織真正喜歡根本性變化。陸軍高級軍官內部分歧嚴重，“一半四星上將認為，建立國家培訓中心進行模擬軍事訓練，對於越戰後重振陸軍有至關重要的作用。”拉爾夫·查塔姆說，“另一半則認為，國家訓練中心會毀掉陸軍，因為這種訓練會讓部隊士兵看到他們的中尉有多差。”
有一次，戈爾曼在五角大樓向已退役的四星上將們推銷模擬軍事行動的設想。他站在台上，用圖表展示了這種訓練的顯著效果，隨後請大家提問。一位威風十足的人物站了起來，他是漢密爾頓·霍金斯·豪茲，史上最令人敬畏的軍隊傳統的化身。他出身於西點軍校，父親也是一名上將，曾任西點軍校校長。他的祖父，還是一位上將，曾經在美西戰爭期間與西奧多·羅斯福聯手指揮軍隊攻克聖胡安山。他的曾祖父是一名軍醫，在墨西哥戰役中陣亡。現在，這位代表四代軍隊精英的老將軍看著戈爾曼上將說：“如果我的理解是正確的，你評價的是模擬戰鬥雙方的傷亡情況。”
“是的，先生。”戈爾曼答道。
“你怎麽處理那些受傷的人員？”
“他們被淘汰出局，到任務後檢視階段，他們再參與進來，然後返回原部隊。”
“所以，受傷人員當天就得不到訓練了，對嗎？”
“不完全對，先生。首先，他們學會了如何模擬戰鬥，這是寶貴的一課。”
“我表示懷疑，”豪茲用瘦骨嶙峋的手指著戈爾曼說，“我懷疑你是在教他們如何去送死。”他認為，如果士兵們知道在模擬戰鬥中被“擊斃”等於放假一整天，他們肯定會想方設法被“擊斃”。豪茲轉過身，麵對其他四星級上將說：“先生們，這種做法很低級。”
戈爾曼感覺自己的改革運動已經到頭了。“我們死定了，”德普詢問他匯報情況如何時，他這樣說，“我被漢密爾頓·豪茲狠批了一通。”結果，他們並沒有“死”，但是這件事讓戈爾曼認識到了麵臨的挑戰有多大。“我所描述的與他們的成長曆程完全不同，差別如此之大，以致他們無法容忍。”這恰恰是所有組織中最被器重的人對根本性變化的反應。
傳統主義者最難容忍的變化，恰恰是整個體係中最重要的因素：行動後的回顧分析。這個想法看似簡單，卻很寶貴。然而，把它應用到主流軍事訓練中卻需要巨大的努力，這的確有點令人吃驚，但也很有教育意義。同樣令人驚訝的是，它給軍隊文化帶來了深刻和廣泛的影響。“它幾乎使陸軍改頭換麵。”當時在西點軍校負責領導力教學的湯姆·科蒂茨上校這樣對我說（他後來以準將軍銜退休，去耶魯大學管理學院任教）。拉爾夫·查塔姆也認同這個觀點。“如今，士兵們所做的一切，無論大小，都要經受任務後檢視階段的批判性分析。”他寫道，“現在，陸軍部隊是唯一一個把自我反省製度化的大型機構，部隊中上上下下各個級別都得開展。”
每次模擬練習後（在真實的戰鬥中，是在每次行動之後），所有參與者聚集起來，討論發生了什麽。這就是任務後檢視方法，但是真正使之奏效的並不是方法本身，其秘訣在於如何實施： <blockquote>
? 訓練活動結束後立即進行檢視，如果可能的話，有時可以在活動過程中進行。
? 除非是特別大規模的訓練活動，每個參與者都必須到場。如果是與敵對勢力對戰，而且活動已經結束，那麽敵對方的領導也可以出席。
? 討論的重點是訓練目標的完成情況：預期實現的目標是什麽？如何實現的？
? 討論始終是對三個層麵的表現進行評價：士兵、領導和整體。
? 檢視的目的不在於給每個小組打分，這幾乎毫無價值。目的在於找出對未來訓練有指導意義的優點和缺點。
? 最重要的是，討論一定要開誠布公，幾乎達到殘忍的程度，“毫無限製”是每個人常說的一個詞。“這個過程真正的關鍵是坦率，”科爾奇茲說，“官兵們齊聚一堂，人人都脫去象征身份地位的頭盔，不分等級，直言不諱地進行討論。如果軍官犯了錯，往往是下屬指出其錯誤。” </blockquote>
最後一個特征是激怒傳統主義者的主要因素。他們擔心，真正的任務後檢視會“毀掉秩序和紀律”，查塔姆告訴我，“軍隊非常擔心”。戈爾曼對此感受頗深。秩序森嚴的軍隊裏，大家在聽到他的想法的那一刻，就會立即把它扼殺掉，而且，戈爾曼後來評論，“當他們發現，在任務後檢視中，列兵可以批評中尉，中士可以批評連長，而且這種毫無限製的評論經常出現，情況就變得更糟了”。
這種評論從一開始就出現了。陸軍部對威脅到軍隊秩序的這項改革憂慮至深，派出全軍位列第二的四星上將、副總參謀長傑克·維西，坐鎮首批陸軍訓練的一次任務後檢視活動。他事後對查塔姆說，他坐在房間的後部，一名中士站起來說：“我翻過山頭，發現我們犯了大錯。”然後，他的上司，一名中尉，站起來說：“我知道，我誤聽了別人的話，本應該派你去另外一個地方……我還需要幫助。”中士回複說：“沒關係，中尉，我們會解決好問題。”
對於美國陸軍或其他部隊，這種看似平淡的交流實際上具有革命性意義。一名中士指出別人犯的嚴重錯誤，一名中尉承認自己的錯誤並請求幫助，中士提供幫助而且中尉接受了幫助。不分等級，沒有從屬鏈，沒有嚴格的程序，這一切多麽不可思議。當然，保守派會仇恨它。但是，任務後檢視並沒有毀掉陸軍，相反，卻使它更為強大，這是如何做到的，值得探究。其答案不僅適用於軍隊，而且可以推廣到所有企業。 <h2>為何所有組織都需要開展任務後檢視</h2>
任務後檢視活動表明，真正的人際交往比人與人之間機械的交往更強大、更有效，二者間的差異絕非杜撰。在過去，軍事交流大多是機械的，現在依然有不少機械式的交流。例如，西點軍校學員遇到軍官問話，隻能是四種回答：是的，長官；不，長官；沒有任何借口，長官；我不明白，長官。這是比較極端的例子，但其他交流也多是嚴格、正式的。在開展任務後檢視活動之前，訓練活動或行動往往是以軍官告訴下屬做錯了什麽而告終，別無他言。受嚴格控製的軍隊在訓練通報中對任務後檢視的評論是：“不鼓勵士兵評論。”
在任何組織中，任務後檢視可以將機械的交流轉變成更具人性化的交流，其裨益良多。 <blockquote>
? 每個人，包括領導，都能夠獲得更多信息。“不論技藝多麽高超，沒有一位軍官比實際參加訓練的士兵和領導人了解得更多。”陸軍任務後檢視活動指導員這樣說。獲取更多信息是做出更佳判斷的基礎，還可以提高對領導人的尊重。隻要下屬知道決策者缺乏某些特定信息，而他們恰恰掌握了這些信息，他們就不會全盤接受決策者的決定。
? 我們要調查發生了什麽、如何發生，在這個過程中，我們記憶和學習到更多信息。大量研究已經證明了這一論斷。其實無須研究我們也知道，作為人類，我們即刻就能明白。
? 當人們自發地了解自己的表現和改進方法的時候，總是很積極主動，會激勵自己進行更多訓練。已有研究證實了這一點。其實，我們打內心深處知道這是真的。 </blockquote>
雖然，任務後檢視活動降低了軍隊交流的機械性，使之更加人性化，但這並不意味著軍隊紀律變得隨便了，它依然有嚴格的等級，命令仍舊是命令，規定的條條框框還是數也數不清。這就是為什麽其他領域很難效仿軍隊的原因。在保持整體框架不變的情況下，軍隊發生了真正革命性的變化——解放人類，釋放真正的人類技能。 <h2>首場真實世界的檢驗</h2>
戈爾曼大膽構想的國家訓練中心，於1981年在加利福尼亞州歐文堡開放，其訓練方式與“top gun”相似，但規模更大，理念則完全相同，所開展的訓練基本上是個人與個人、組與組之間的對抗，不是設備與設備之間的較量。每個旅在中心訓練3~4周，每個營（600~800名士兵）進行8~10次模擬戰鬥。在模擬過程中，所有調動、開火以及交流都被錄製下來。當時，與之對陣的軍隊是一直駐紮在歐文堡的蘇聯模式摩托化步兵團，所以對當地的複雜地形了如指掌，同時掌握了每一組參訓士兵必犯的錯誤，戰勝對手的次數高達85%。和“top gun”項目中的駐地戰鬥機飛行員一樣，他們與真正的敵人非常相似，但比真正的敵人更強大。每一次模擬戰鬥結束後，立即開展任務後檢視。
訓練活動比“top gun”項目更清楚地表明，逼真的模擬訓練有助於參訓士兵理解敵人的想法，而且還有促進參訓士兵之間相互了解等其他收獲，這非常重要。在逼真的戰鬥環境中，了解戰友的想法，彼此信任對方的能力，都將被證明是勝負攸關的優勢。
國家訓練中心的早期訓練至少與過去的模擬訓練一樣卓有成效，軍事研究人員分析了好幾百場戰鬥，對比分析了經過係統訓練的軍隊和幾乎沒有參加過訓練的軍隊的戰鬥表現。步兵排在軍事行動中取勝的概率大約提升了30倍（不是30%，而是30倍），連隊（幾十名士兵）取勝的概率大約提高了15倍，而以營為單位的任務中，勝率提升了大約5倍。
這可是前所未有的輝煌成績。但是，人人都知道（包括戈爾曼），這僅僅是推測而已。真正重要的是實際戰鬥中的表現，尤其是雙方交戰的首場戰役，在這一點上，美國的記錄慘不忍睹。自1776年以來，美國在所有戰役的首場戰鬥中總是以慘敗告終。曆史學家約翰·夏伊（john shy）的結論是，“首場戰役的失敗，最好的情況是鮮血淋淋，最糟的情況是局勢無可挽回”。夏伊發現，問題在於“在首場戰役前，美軍缺乏真實的大規模訓練”。他這樣寫，並非為了論證建立國家訓練中心的必要性，因為那個時候國家訓練中心還是個新生事物，但他的結論起到了論證作用。
1990年，戈爾曼為美國國防部高級研究計劃局（darpa）寫了一份關於軍事訓練的報告。他在文中提到，當時的陸軍參謀長卡爾·沃諾上將告訴他，隻要他在位一日，就一定會資助國家訓練中心，因為他視之為美軍訓練的“首要驅動力”，還視之為未來戰爭首場戰役美國陸軍避免重蹈覆轍的保障。
戈爾曼的報告於1990年12月出版，當時無人知曉下一個決定命運的首場戰役將在何時發生。結果，僅兩個月以後它就發生了。
這就是“沙漠風暴行動”（operation desert storm），一項打擊伊拉克、意圖逆轉伊拉克入侵科威特戰局的軍事行動。這是對國家訓練中心的第一次實戰考驗，第一次把中心訓練過的軍隊投入真實的戰場。這次行動的結果聞名遐邇，地麵行動在開始100小時後就結束了。正如查塔姆所說，這次戰役不同於以往的首場災難性戰役，它“大獲全勝，無須進行第二場戰役”。傳統的觀點認為，這次勝利靠的是美國的科技優勢，美國的電視觀眾首次從錄像中見識到，激光製導導彈如何擊毀投彈手瞄準的目標。雖然伊拉克擁有蘇聯的技術，這是無可辯駁的事實，不過顯然不如美國的先進。但地麵部隊指揮官不同意依靠科技優勢取勝的傳統觀點，他們認為，軍隊接受的訓練才是決定性的因素。“那個時代的好幾位上將告訴我，有了國家訓練中心，即便是和敵人交換了武器裝備，我們也同樣能取得勝利。”查塔姆說。 <h2>“東73”戰役</h2>
有一次軍事行動，特別能說明國家訓練中心的訓練在真實戰鬥中的實際成效，同時開啟了一次至今仍在進行的更重要的訓練革命。1991年2月26日，“沙漠風暴”剛開始的幾個小時裏，美國第二裝甲騎兵團的三支坦克部隊接到命令：向東進軍，確定伊拉克精銳戰鬥部隊共和國衛隊的防禦陣地。大部隊將隨後跟進，利用先頭部隊偵察到的情報，製訂進攻計劃。
美軍坦克組成v字形前進，中間的坦克上坐著部隊指揮官，一位28歲的上尉，名叫h. r.麥克馬斯特。美軍士兵不知道，他們已經進入了伊拉克一個重要戰鬥區域，而且他們遭遇的任何一支部隊都對那裏的地形了如指掌。那天下午晚些時候，一名陸軍上士不小心把布萊德雷戰車開進了伊拉克軍隊的觀察掩體，戰鬥打響了。
根據麥克馬斯特上尉的回憶，起初，美軍隻受到來自臨近村莊的火力攻擊，但是他們到達沙漠中一個“不易覺察的高地”時，突然遭遇了共和國衛隊的8輛坦克，隨後來了更多坦克、其他裝甲車，還有嚴陣以待的步兵，準備抵抗美軍。麥克馬斯特的部隊有能力摧毀所有車輛，驅散、俘獲或者擊斃步兵，但他麵臨一個重大決定。他已經完成了定位共和國衛隊的防禦陣地的任務，而且已經引敵出動。他接到的命令是進軍到“東70”即可（“東70”是指地圖上的一條網格坐標線）。他的部隊剛剛突破伊拉克的首道防禦線時，他收到了一份來自中尉的無線電報，“我知道現在你不想知道這個消息，但你已經抵達進軍界線，到了‘東70’”。麥克馬斯特的回複是，“給他們匯報，我們不能停止進軍，我們已經交火了，不得不繼續戰鬥。告訴他們，我很抱歉”。
麥克馬斯特的部隊繼續向東挺進，到達另外一個高地頂部，這一次，是在“東73”網格坐標線上。他們發現，伊拉克軍隊在數量上遠遠超過他們，並且嚴陣以待，做好了抵禦準備。然而，麥克馬斯特的部隊勇猛作戰，全力攻擊，摧毀了共和國衛隊的部隊。實際上，他們摧毀了所能見到的一切。後來，麥克馬斯特給西點軍校一個班的學員講，“部隊已經沒有可以攻擊的目標了，我們停止了戰鬥”。
戰況如下：麥克馬斯特的部隊隻有9輛坦克，卻摧毀了57輛伊拉克坦克、28輛步兵戰鬥車、11輛輕裝甲履帶車輛、45輛卡車以及3架防空炮，美軍沒有任何傷亡，這一切在短短23分鍾內完成。
這次行動被稱作“東73戰役”，在軍校學生當中如雷貫耳，因為它是在力量懸殊的情況下取得的一邊倒勝利。顯然，大家想問為什麽。
這絕非因為美軍在數量上占優勢，因為此次戰鬥當中，伊拉克軍隊在數量和裝備上遠遠超過美軍。美軍先進的科技的確很重要，在揚沙環境下，gps（全球定位係統）導航和熱成像使美軍坦克比伊拉克使用的蘇式坦克更容易操控，射擊更有效，而且美軍坦克重新裝彈開炮的速度比對方快兩倍，布萊德雷戰車發射的反坦克導彈準確率極高。
然而，麥克馬斯特認為，科技並非勝利的關鍵。關鍵是美軍士兵學會了協同作戰，相互之間充滿信心。“我相信，最關鍵的因素是士兵的進攻精神，各班、排以及部隊整體的進攻行動。”他對學員們說，“所有的士兵英勇對抗具備防禦優勢和數量優勢的敵軍，毫不猶豫。”這種至關重要的進攻精神“源自真實訓練樹立起來的信心”。麥克馬斯特不斷強調真實訓練的價值。他對學員說：“一定要在與現實戰鬥環境非常相似的環境中進行訓練。”
正如查塔姆所說，我們反複總結的經驗是“訓練勝過科技”。他說的不是裝備使用方麵的訓練，而是訓練服役人員如何讀懂敵人和同伴。
“東73戰役”取得如此輝煌的勝利，參議院武裝部隊委員會請麥克馬斯特解釋原因，這是如何做到的？“如果不了解我們的訓練經曆，你就沒法理解這次戰鬥。”麥克馬斯特回答。“東73戰役”報告的撰寫人說，訓練的關鍵是“在國家訓練中心的無數次訓練活動中，士兵們要應對各種模擬戰鬥環境，而軍官要製訂各種不同模擬訓練的方案”。
作為對國家訓練中心訓練效果的第一次現實檢驗，“東73戰役”成為具有高度說服力的自然實驗。美軍士兵俘獲伊拉克軍隊指揮官時大吃一驚：他也曾在美國陸軍中接受過訓練。多年前，當伊拉克與美國還是盟友時，他在佐治亞州本寧堡參加過步兵軍官高級課程，但他和下屬都未去過國家訓練中心。所以，這是一次老式訓練與新式訓練的較量。戰爭中的其他重要因素——美軍的科技優勢和伊拉克在軍隊數量和對陣地的熟悉程度方麵的優勢，基本能相互抵消。真正的差異在於真實訓練中與“真實”敵人對陣。
回溯到“top gun”項目的早期，據報道，戰鬥機飛行員執行完行動任務返回航空母艦後，這樣談論敵人的米格戰鬥機飛行員：“與他們作戰，好比與‘top gun’訓練的對手作戰，隻不過他們沒有那麽優秀。”同樣，“東73戰役”之後，一名美軍坦克炮手說，他從來沒有害怕過，因為“我們的訓練非常艱苦，而且很頻繁，上了戰場，感覺像是又一次進入了訓練場”。 <h2>數字化巡禮的開始</h2>
“東73戰役”之所以重要，還有另外一個原因，它與國家訓練中心的一個重大缺陷有關。該中心龐大而複雜，難以複製，而且每年承接的訓練人數有限。在路易斯安那州和德國建立的衛星中心，與國家訓練中心相似，但規模小得多。它們的理念很先進，規模卻不夠大。真正適合訓練的大麵積場地數量有限，而且運營成本昂貴。國防部從未透露過國家訓練中心的運營成本，但是，要在那裏開展訓練，每隔幾周，數千人的部隊就得帶著全部裝備，包括坦克和其他武器，進入或離開莫哈維沙漠。大部分部隊每三年才能去國家訓練中心一次，很多預備役部隊和國民衛隊從來沒有去那裏訓練過。
戈爾曼上將最早提出建立規模龐大的國家訓練中心的設想時，似乎過於異想天開。但戲劇化的是，國家訓練中心的另外一個缺陷恰恰是它的規模不夠大，無法滿足軍隊模擬正在進行或將會進行的大型戰役。一場真正的戰役，戰場比國家訓練中心大得多，且投入的兵力也遠遠超過它所能容納的一兩個營的兵力，還會有航載戰鬥機或其他遠程設備，沒有哪個真實的訓練場能夠容納所有這些。
有限的容量，巨額的開銷，麵積的擴展，這些問題的解決辦法，早在1991年已經很明確，就是用計算機來解決。在電腦屏幕上至少可以再現部分訓練過程，還可以計算機聯網，把所有陸、海、空元素包括進來，其成本僅是真實模擬訓練的一小部分。作為第一步，陸軍采取了全新的行動，用軟件再現了“東73戰役”。
製作軟件所需的信息，大部分已經有錄像資料，軟件設計師采訪了參加過戰鬥的士兵，獲取了更多信息，他們還利用衛星照片和gps數據再現戰場地形。結果，軟件準確呈現了“東73戰役”，成為一種新的教學工具。當時製作了不同版本的軟件，在某些版本中，你可以從任何角度觀看——從高空俯視，從美軍布萊德雷戰車中、從伊拉克坦克炮手的角度或者從任何一個參戰人員的角度，你可以隨便切換視角。在另外一些版本中，你可以嚐試不同的假設——假如當時天氣晴朗沒有揚沙，戰況會怎樣？假如美軍逼近時，伊拉克坦克所處的位置不同，結果會怎樣？軟件把兩個關鍵因素充分結合了起來。1992年，戈爾曼和麥克馬斯特向參議院武裝部隊委員會演示了軟件，委員會主席、佐治亞州參議員山姆·納恩大加讚賞，說它“非常、非常引人注目，令人著迷”。
按照現代標準，那隻不過是一個很初級的軟件，但朝著改善高度複雜的人際交流的方向邁進了一大步。我們將會看到，在某些方麵，它比真實的模擬訓練更有效。
一場23分鍾的戰鬥成為一個關鍵事件，幫助我們理解不同領域中的人如何發展與其他有思想和情感的人交往的能力。在現實中，它檢測了我們的論點：隻要遵循特定原則，真實的集體訓練（不隻針對個人）就可以顯著改進人的行為表現，並確鑿地證明了論點的有效性。
這兩種訓練方式——真實的和虛擬的——對於幫助人們改進人際交往能力，不僅有效，而且有價值。也許你認為，戰鬥與你麵臨的挑戰完全不同，從中學不到什麽。你想從不同於戰場上大規模軍隊的角度看待所討論的問題，這完全可以。但是，我們將會看到，國家訓練中心的原則不僅適用於戰鬥，而且應用範圍廣闊，在所有領域中都有助於人們改善人際交往。結果表明，美國軍方的訓練成效恰恰是你所希望得到的。 <h2>訓練會話，而非格鬥</h2>
2001年10月7日，美國發動阿富汗戰爭；2003年3月20日，發動伊拉克戰爭。在這些戰爭中，軍方的任務發生了根本性變化。美軍麵對的敵人主要是叛亂分子，他們可能會身著軍裝，也可能假扮平民，重要的軍事行動不是發生在戰場上，而是在村莊裏。戰爭的勝利，越來越取決於人際交往，類似於我們日常生活中所進行的交往——對話、協商、問詢、閑聊等，同時也越來越取決於無法描述的人類技能，如感知他人的可信任度和意圖，根據他人的眼睛、姿勢、語調等細節做出價值判斷，盡管在不同文化中，這些因素可能傳遞的意義會有所不同。正如第四章中喬治·弗林上將指出的，軍隊已經涉入“人性領域”。
為了應對新的任務，國家訓練中心開始轉型。它不再為每三周一期的坦克大戰訓練做準備，而是在1000平方英裏（約2590平方千米）的訓練場上，建立了非常逼真的伊拉克村莊（伊拉克戰爭中卷入的村莊有13個），並且雇用了數百平民百姓，包括很多伊拉克人，扮演村民、叛亂分子、半島電視台新聞人員以及其他角色，還創設了各種劇情和情節線索，讓輪流參加訓練的士兵自主發現。
日常生活中的常規變得生死攸關。曾有一度，國家訓練中心的劇組成員中，最擅長“殺死”美國士兵的是一個賣熱狗的攤販（在現實中，是一個來自內華達州斯巴克斯市的緩刑犯監督員）。他對《紐約時報》記者解釋說，他把同一個詭計用在每一批來訓練的士兵身上。士兵們到他的小攤前，他總是和他們聊天，然後問能否讓他到附近的美軍基地中賣熱狗，“額外賺點錢養家糊口”。士兵總是答應他，於是他就每天開著滿載熱狗和木炭的小卡車進入美軍基地。剛開始的幾天，士兵會嚴格搜查小卡車，漸漸地對小攤販產生了信任，他們就不再檢查了。一兩天後，攤販就用“炸藥”（實際上是好萊塢拍電影用的那種偽造炸藥）替代了木炭，開著卡車深入基地，然後引爆炸藥。這個詭計每次都能奏效，據他計算，他“殺死了”數百名美軍。
與之類似的情節會以無數方式扮演出來，例如老農、地方警察、兒童、伊瑪目（領拜人）以及美軍可能遇到的任何一個人。這是“非運動”軍事行動訓練，而非機動戰訓練，盡管訓練的方式千差萬別，但獲勝的原理相同。 <blockquote>
? 模擬練習規模大，且很真實。演員絕不能破壞人物角色，如果某個角色講的不是英語，那麽演員絕不能說英語，說話必須有翻譯。培訓人員發現，要使環境逼真，關鍵要依靠聲音、氣味以及溫度，於是他們不遺餘力地仿造伊拉克村莊中的聲音和氣味，沙漠中的溫度基本和伊拉克村莊的相似，所以無須費心。
? 所有發生的一切都要錄像。所有交往活動都被錄像機錄下來，正如所有模擬戰鬥都通過激光技術和其他科技跟蹤記錄一樣。
? 培訓人員比受訓者優秀。假扮的村民熟悉村莊裏的角角落落、每一個藏身之處和每一個地道，而且，就像賣熱狗的攤販一樣，他們深諳詭計，欺騙新來的美國士兵。
? 每次模擬練習之後，都要認真開展“毫不設限”的行動後檢視。 </blockquote>
新型訓練的原則與傳統戰爭訓練原則相同，成效也同樣顯著。國家訓練中心的劇組成員匯報，執行軍事任務回來的士兵有時會去感謝演員，他們說，自己若非在國家訓練中心的訓練中被“殺死”，肯定就會在伊拉克被幹掉。 <h2>關於團隊獲得成功的新見解</h2>
軍方在不斷革新訓練方式的曆程中，最大的收獲之一是樹立了新的理念：不僅要進行個人訓練，還要進行集體訓練。真實的模擬訓練不僅提升了個人的能力，而且使每個人既對自己和隊友的能力產生了信心，又對團隊的能力充滿了信心。團隊成員迅速發明了各種信號和慣例，增強了理解力，大大提升了效率和成效，其結果是整體信心的提升。這正是麥克馬斯特所說的團隊獲得成功的最關鍵因素。
當今時代團隊比以往任何時候的工作都多，每一個團隊就是一個社會單位，其社會交往的質量，包括團隊內部的和團隊之間的，決定著未來的成敗。到底是什麽帶來團隊工作的效率，似乎再難有新的發現。但是，為進一步了解未來經濟體中高價值的工作，這的確值得我們繼續探究。
實驗之前，戰鬥機飛行員的訓練基本沒有類似真實戰鬥的戰鬥練習環節，因為戰鬥練習和真實戰鬥一樣危險。“在戰鬥練習中，一失誤就會釀成大禍。”負責海軍新式訓練的少校羅納德·麥基翁後來在《武裝部隊雜誌》上說，“世人都會原諒一個傻子，但是飛行員被看作專業人士，發生（戰鬥）事故是不可以（被原諒）的。”飛行員進行戰鬥訓練時，對手是真實的飛行員，同樣駕駛著飛機，當然這和上越南戰場作戰還是不一樣的。麥基翁總結了以往的訓練方式：“f-4對陣f-4，參加訓練的人都盡力避免發生事故。”這種訓練可以使飛行員熟練操作設備，但並沒有掌握真正重要的東西：戰勝他們麵臨的敵人。在停止轟炸的一年裏，空軍就沿用了這種已有的訓練方法。
美國海軍在聖迭戈附近一個被稱為“海軍戰鬥機武器學校”的基地進行新式訓練。新式訓練堅持三項原則，我們在討論如何培養高價值技能時，會反複提及它們。 <blockquote>
? 訓練過程要錄像——每一次（模擬）射擊、導彈發射及其結果，每一句話，每架飛機的移動，所有這些都被錄下來。有了錄像，對訓練情況的了解就可以清晰無誤。項目中的一位記錄員後來這樣說：“再也不會出現第一個上講台的學員獲勝這種情況了。”
? 訓練中的敵人要盡可能真實，而且要更強大。培訓教官駕駛的不是學員駕駛的f-4一類的飛機，而是盡可能類似越南軍隊所使用的米格飛機，甚至連機身的顏色都噴成一樣，而且教官遵守的是越南軍隊的作戰原則。在訓練規定許可的範圍內，教官可以想方設法擊敗受培訓的學員。其中至關重要的一點是，教官是海軍中最優秀的飛行員，而學員則次於教官，這意味著，一般情況下總是教官擊敗學員，而且項目進展的時間越長，教官勝出的概率越高，因為學員接受為期兩周的訓練後返回原部隊，而教官每兩周換一批新學員，所以越來越精於擊落學員駕駛的飛機。
? 每一次訓練活動之後，都要進行一次檢視。所有參與者聚集在同一個房間裏，討論訓練過程。一般情況下，學員分析被擊落的原因：你為什麽要那樣做？你當時怎麽想的？假如當時你這樣做了，結果會怎樣？隻有大家直言不諱和開誠布公，討論才有意義，因為學員的目標是在戰爭中存活下來，所麵臨的風險高得無法再高。挽救麵子和自我欺騙的行為（例如，“但是我知道那時我向你開火了！”）根本不可能出現，因為有錄像。分析結束之後，再次進行訓練，就這樣反複訓練，整整兩周。 </blockquote>
一年後，停止轟炸期結束，海軍和空軍的空中戰鬥任務繼續，實驗的最後階段開始了。戰爭結束時的結果是：停止轟炸期結束後的四年裏，空軍的交換率和停止轟炸前幾乎一模一樣，實際上變得更糟糕，從2.3∶1降到了2.0∶1。然而，海軍的交換率提升幅度之大簡直難以置信，從2.4∶1飆升到了12.5∶1。
這是史無前例的進步。在此類訓練中，5%的增幅已經很受歡迎，而海軍取得了5倍的提升。軍方領導人恍然大悟，意識到一個重大發現：科技的影響完全比不上掌握科技的人的能力造成的影響，這個發現的意義遠遠超出訓練原則帶來的驚人效果。美軍在戰機方麵的明顯優勢並未能發揮關鍵作用，是因為戰爭不是我方和敵方戰鬥機之間的較量，而是我方飛行員與敵方飛行員之間的戰鬥。正如空軍上校約翰·博伊德曾經說的，“機器不作戰，作戰的是人，人是要動腦子的”。戰鬥機與戰鬥機交戰之際，飛行員彼此沒有對話，甚至彼此看不見，即便這樣，這首先還是屬於人際互動。幾乎沒有人認為這樣的練習有什麽同理心，但它的確有：要識別他人腦子裏在想什麽，還要做出恰當的反應。要取得勝利，就必須精於此道。
海軍戰鬥機武器學校名噪一時，“top gun”（高手）這個非正規代號遠遠超過了學校的知名度。它還在繼續為海軍訓練優秀的飛行員，新址在內華達州法倫市。 <h2>戈爾曼上將傳福音</h2>
美國空軍率先吸取“top gun”項目經驗，迅速調整戰鬥機飛行員的培訓方法，引入所有訓練原則。而陸軍對源自“top gun”項目的寶貴經驗認識最深刻，應用範圍也最廣。這並不是因為項目理念在陸軍領導人當中的推廣方式有效，恰恰相反，他們對新理念的接受與應用方式值得所有組織學習。
改變陸軍領導人的思維，並最終引發美國軍事訓練革命的，正是本故事的英雄人物保羅·戈爾曼上將。曾經擔任過越南戰爭指揮官的戈爾曼，被任命為陸軍訓練與條令司令部副參謀長，負責訓練任務。他深信“top gun”項目的價值，而且相信後來引進了“top gun”訓練原則的空軍的訓練經驗同樣富有啟示意義。幸運的是，恰好陸軍也在開展實驗，檢驗那些理念在陸軍訓練中的效果。實驗很簡單。首先，對多個小分隊進行測試，讓他們在模擬軍事行動中與專家組成的敵對力量作戰。接下來，所有小分隊進行為期大約一周的強化訓練，一半小分隊接受的是傳統訓練，其目的是“強調軍隊條令、原則、專用術語以及程序”，培訓官是當時最優秀的教官。另外一半小分隊采用“top gun”項目的訓練原則，先模擬軍事行動，然後開展任務後檢視。訓練結束後，所有小分隊再次接受測試，方法與訓練前相同，但增加了實驗組之間的對陣，分別來自兩個訓練小組的小分隊兩兩對決。
你肯定能猜到結果。訓練結束後的測試中，接受傳統訓練的陸軍小分隊表現和訓練前一樣糟糕，模擬戰爭開始後的15分鍾內就損失了70%的隊員。接受新式模擬訓練的小分隊隻損失了30%，給敵人造成的損失卻大得多。在小分隊之間的對決中，接受模擬訓練的小分隊比接受傳統訓練的小分隊好“2~6倍”。戈爾曼上將對此感到非常驚奇，僅一周之內竟產生了如此大的差距。如同“top gun”項目一樣，這些結果你是看不到的。
20世紀70年代末期，戈爾曼上將掛帥駐紮在德國的美軍第八步兵師，他繼續進行模擬訓練。這一次，他運用了更高端的科技，每支武器和每個目標都安裝了激光（陸軍發明了激光標簽），訓練成效異常突出。於是，他堅信全軍都應該采用新的訓練原則。
戈爾曼上將完全有理由如此看好這個訓練方法，從商業人士角度看，它同樣值得深思。總體上，商家很少開展培訓，有些根本就不培訓。它們不希望你進行實踐練習，而是希望你一來就能上手，在工作中學習提高。當然，你會犯錯誤，但這就是學習的過程。軍隊對於軍事行動取勝的態度與此驚人相似，這聽起來似乎不可能，因為軍隊的主要任務是訓練，隻在很小的一部分時間裏參加真正的戰鬥。然而，正如我們已經看到的，傳統的訓練方法與真實的戰爭毫無相似之處，嚴峻的現實情況是，大部分軍隊是在真實的戰鬥中學會作戰的。軍隊和商家的不同之處在於，軍事行動失誤付出的代價要高得多。
在兩次世界大戰中，正如越南戰爭初期的幾年裏，戰鬥機飛行員在參加第一次軍事行動之前，從未有過真正的戰鬥經曆，軍事行動理應是他們學習的機會。但是他們在行動中應用所學技術的機會渺茫，因為很少有第一次參加行動的飛行員能夠幸存下來，再第二次起飛。但是，飛行員一旦憑借自己的技術或運氣，從第一次飛行任務中存活下來，他們在未來的軍事行動中存活的可能性會迅速提升，完成的軍事行動越多，存活下來的可能性就越高。假如能夠完成5次，他們獲勝的概率就會達到95%。根據不同空軍部隊在多次戰爭中的經驗，連續多次完成戰鬥任務的飛行員，通常在被擊落前勝利完成任務的次數高達50~100次。
但是，這些結果到底能說明什麽？一種觀點認為，這當中根本沒有學習發生，數據僅顯示出適者生存的法則而已，這也是很多商業人士在評價新職員時所持的觀點。比較普遍的觀點是，人際交往能力不是通過學習獲得的技能，而是一個特質，天生具備某項工作所需能力的人能夠成功，其他人則不能。但是，我們從“top gun”和其他訓練項目中看到，訓練中有大量的內容需要學習。空戰中和不少商業中出現的問題是，學員也許永遠都沒有機會改正最初犯的錯誤。用戈爾曼上將的話來說，這種模式是“致命的訓練”。
這種現象存在於各行各業。第二次世界大戰中，美軍潛艇指揮官隻要能在軍事行動中幸存下來，並有機會應用自己所學技能，通過幾次行動，就能夠學到很多。一位研究人員發現，“一旦指揮官取得一次成功擊殺，那麽他再次獲勝而非損失潛艇的可能性就會增加3倍”。駐法美軍陸軍軍官在“發起攻擊日”（d-day）之後也有過同樣的經曆。戰爭剛開始的七周，第九十步兵師95%的陣亡軍官是中尉（排職軍官），他們的存活率低得可怕。最初的七周裏，每周都有48%的負責指揮步槍排和重武器排的軍官陣亡。“所以，中尉的壽命僅僅是兩周多一點。”威廉·德普上將說。他是戈爾曼在訓練與條令司令部的上司。第九十步兵師在法國浴血奮戰了五個月時間，終於抵達阿登高地，參加了最關鍵的突出部戰役（battle of the bulge）。在一定意義上，這是曆史上最凶險的戰役，美軍付出的代價無疑是最高的一次，傷亡人數達108000，其中19000名陣亡、26000名失蹤或被俘。戰況原本可能比這更糟糕。此役前後共七周，每周陣亡中尉的比例僅為10%。德普解釋，陸軍中尉存活率突然激增的原因是，“在先前五個月的戰鬥中，第九十步兵師學會了如何作戰”。
20世紀70年代，戈爾曼上將仔細研究了訓練實驗結果，包括最新結果。他發現，不論是在陸地、海上還是空中，都不隻是適者生存。士兵們從親身體驗中學習，但問題是，親身體驗往往會讓他們喪失生命。他從“top gun”訓練項目和空軍在內華達州內利斯空軍基地的飛行員新式訓練項目中發現，讓學員置身於真實卻又不會致命的戰鬥訓練，大大改進了學員的表現，幅度之大，史無前例。戈爾曼上將說，空軍訓練項目的目的是“讓每一位飛行員體驗‘決定性戰役’”，每人10次機會。在此之前，他們未曾有過實戰經曆。這些戰鬥訓練的目標是，在未來戰役“發起攻擊日”之後，執行首次飛行任務的飛行員折損率控製在5%左右，而不是40%，第二次、第三次，或者第n次執行任務時，飛行員和飛機的存活率進一步提高。 <h2>與內部敵人戰鬥</h2>
海軍有“top gun”項目，空軍有內利斯空軍基地項目，但是陸軍沒有任何項目應用這些有效原則，使陸軍部隊受益。戈爾曼上將提出了一個大膽、驚人的設想：在莫哈維沙漠中建設一個1000平方英裏（約2590平方千米）的訓練基地，以旅為單位，可容納3000~4000名士兵進行模擬實戰訓練。這個訓練不是把一個旅分成兩部分相互對抗，而是由長期駐紮在基地的一個旅對陣參訓之旅，參訓之旅不斷輪換，駐紮之旅和“top gun”項目中的飛行員教官一樣，固定不變。
雖然大量證據表明有必要建立國家培訓中心，但是沒有一個組織真正喜歡根本性變化。陸軍高級軍官內部分歧嚴重，“一半四星上將認為，建立國家培訓中心進行模擬軍事訓練，對於越戰後重振陸軍有至關重要的作用。”拉爾夫·查塔姆說，“另一半則認為，國家訓練中心會毀掉陸軍，因為這種訓練會讓部隊士兵看到他們的中尉有多差。”
有一次，戈爾曼在五角大樓向已退役的四星上將們推銷模擬軍事行動的設想。他站在台上，用圖表展示了這種訓練的顯著效果，隨後請大家提問。一位威風十足的人物站了起來，他是漢密爾頓·霍金斯·豪茲，史上最令人敬畏的軍隊傳統的化身。他出身於西點軍校，父親也是一名上將，曾任西點軍校校長。他的祖父，還是一位上將，曾經在美西戰爭期間與西奧多·羅斯福聯手指揮軍隊攻克聖胡安山。他的曾祖父是一名軍醫，在墨西哥戰役中陣亡。現在，這位代表四代軍隊精英的老將軍看著戈爾曼上將說：“如果我的理解是正確的，你評價的是模擬戰鬥雙方的傷亡情況。”
“是的，先生。”戈爾曼答道。
“你怎麽處理那些受傷的人員？”
“他們被淘汰出局，到任務後檢視階段，他們再參與進來，然後返回原部隊。”
“所以，受傷人員當天就得不到訓練了，對嗎？”
“不完全對，先生。首先，他們學會了如何模擬戰鬥，這是寶貴的一課。”
“我表示懷疑，”豪茲用瘦骨嶙峋的手指著戈爾曼說，“我懷疑你是在教他們如何去送死。”他認為，如果士兵們知道在模擬戰鬥中被“擊斃”等於放假一整天，他們肯定會想方設法被“擊斃”。豪茲轉過身，麵對其他四星級上將說：“先生們，這種做法很低級。”
戈爾曼感覺自己的改革運動已經到頭了。“我們死定了，”德普詢問他匯報情況如何時，他這樣說，“我被漢密爾頓·豪茲狠批了一通。”結果，他們並沒有“死”，但是這件事讓戈爾曼認識到了麵臨的挑戰有多大。“我所描述的與他們的成長曆程完全不同，差別如此之大，以致他們無法容忍。”這恰恰是所有組織中最被器重的人對根本性變化的反應。
傳統主義者最難容忍的變化，恰恰是整個體係中最重要的因素：行動後的回顧分析。這個想法看似簡單，卻很寶貴。然而，把它應用到主流軍事訓練中卻需要巨大的努力，這的確有點令人吃驚，但也很有教育意義。同樣令人驚訝的是，它給軍隊文化帶來了深刻和廣泛的影響。“它幾乎使陸軍改頭換麵。”當時在西點軍校負責領導力教學的湯姆·科蒂茨上校這樣對我說（他後來以準將軍銜退休，去耶魯大學管理學院任教）。拉爾夫·查塔姆也認同這個觀點。“如今，士兵們所做的一切，無論大小，都要經受任務後檢視階段的批判性分析。”他寫道，“現在，陸軍部隊是唯一一個把自我反省製度化的大型機構，部隊中上上下下各個級別都得開展。”
每次模擬練習後（在真實的戰鬥中，是在每次行動之後），所有參與者聚集起來，討論發生了什麽。這就是任務後檢視方法，但是真正使之奏效的並不是方法本身，其秘訣在於如何實施： <blockquote>
? 訓練活動結束後立即進行檢視，如果可能的話，有時可以在活動過程中進行。
? 除非是特別大規模的訓練活動，每個參與者都必須到場。如果是與敵對勢力對戰，而且活動已經結束，那麽敵對方的領導也可以出席。
? 討論的重點是訓練目標的完成情況：預期實現的目標是什麽？如何實現的？
? 討論始終是對三個層麵的表現進行評價：士兵、領導和整體。
? 檢視的目的不在於給每個小組打分，這幾乎毫無價值。目的在於找出對未來訓練有指導意義的優點和缺點。
? 最重要的是，討論一定要開誠布公，幾乎達到殘忍的程度，“毫無限製”是每個人常說的一個詞。“這個過程真正的關鍵是坦率，”科爾奇茲說，“官兵們齊聚一堂，人人都脫去象征身份地位的頭盔，不分等級，直言不諱地進行討論。如果軍官犯了錯，往往是下屬指出其錯誤。” </blockquote>
最後一個特征是激怒傳統主義者的主要因素。他們擔心，真正的任務後檢視會“毀掉秩序和紀律”，查塔姆告訴我，“軍隊非常擔心”。戈爾曼對此感受頗深。秩序森嚴的軍隊裏，大家在聽到他的想法的那一刻，就會立即把它扼殺掉，而且，戈爾曼後來評論，“當他們發現，在任務後檢視中，列兵可以批評中尉，中士可以批評連長，而且這種毫無限製的評論經常出現，情況就變得更糟了”。
這種評論從一開始就出現了。陸軍部對威脅到軍隊秩序的這項改革憂慮至深，派出全軍位列第二的四星上將、副總參謀長傑克·維西，坐鎮首批陸軍訓練的一次任務後檢視活動。他事後對查塔姆說，他坐在房間的後部，一名中士站起來說：“我翻過山頭，發現我們犯了大錯。”然後，他的上司，一名中尉，站起來說：“我知道，我誤聽了別人的話，本應該派你去另外一個地方……我還需要幫助。”中士回複說：“沒關係，中尉，我們會解決好問題。”
對於美國陸軍或其他部隊，這種看似平淡的交流實際上具有革命性意義。一名中士指出別人犯的嚴重錯誤，一名中尉承認自己的錯誤並請求幫助，中士提供幫助而且中尉接受了幫助。不分等級，沒有從屬鏈，沒有嚴格的程序，這一切多麽不可思議。當然，保守派會仇恨它。但是，任務後檢視並沒有毀掉陸軍，相反，卻使它更為強大，這是如何做到的，值得探究。其答案不僅適用於軍隊，而且可以推廣到所有企業。 <h2>為何所有組織都需要開展任務後檢視</h2>
任務後檢視活動表明，真正的人際交往比人與人之間機械的交往更強大、更有效，二者間的差異絕非杜撰。在過去，軍事交流大多是機械的，現在依然有不少機械式的交流。例如，西點軍校學員遇到軍官問話，隻能是四種回答：是的，長官；不，長官；沒有任何借口，長官；我不明白，長官。這是比較極端的例子，但其他交流也多是嚴格、正式的。在開展任務後檢視活動之前，訓練活動或行動往往是以軍官告訴下屬做錯了什麽而告終，別無他言。受嚴格控製的軍隊在訓練通報中對任務後檢視的評論是：“不鼓勵士兵評論。”
在任何組織中，任務後檢視可以將機械的交流轉變成更具人性化的交流，其裨益良多。 <blockquote>
? 每個人，包括領導，都能夠獲得更多信息。“不論技藝多麽高超，沒有一位軍官比實際參加訓練的士兵和領導人了解得更多。”陸軍任務後檢視活動指導員這樣說。獲取更多信息是做出更佳判斷的基礎，還可以提高對領導人的尊重。隻要下屬知道決策者缺乏某些特定信息，而他們恰恰掌握了這些信息，他們就不會全盤接受決策者的決定。
? 我們要調查發生了什麽、如何發生，在這個過程中，我們記憶和學習到更多信息。大量研究已經證明了這一論斷。其實無須研究我們也知道，作為人類，我們即刻就能明白。
? 當人們自發地了解自己的表現和改進方法的時候，總是很積極主動，會激勵自己進行更多訓練。已有研究證實了這一點。其實，我們打內心深處知道這是真的。 </blockquote>
雖然，任務後檢視活動降低了軍隊交流的機械性，使之更加人性化，但這並不意味著軍隊紀律變得隨便了，它依然有嚴格的等級，命令仍舊是命令，規定的條條框框還是數也數不清。這就是為什麽其他領域很難效仿軍隊的原因。在保持整體框架不變的情況下，軍隊發生了真正革命性的變化——解放人類，釋放真正的人類技能。 <h2>首場真實世界的檢驗</h2>
戈爾曼大膽構想的國家訓練中心，於1981年在加利福尼亞州歐文堡開放，其訓練方式與“top gun”相似，但規模更大，理念則完全相同，所開展的訓練基本上是個人與個人、組與組之間的對抗，不是設備與設備之間的較量。每個旅在中心訓練3~4周，每個營（600~800名士兵）進行8~10次模擬戰鬥。在模擬過程中，所有調動、開火以及交流都被錄製下來。當時，與之對陣的軍隊是一直駐紮在歐文堡的蘇聯模式摩托化步兵團，所以對當地的複雜地形了如指掌，同時掌握了每一組參訓士兵必犯的錯誤，戰勝對手的次數高達85%。和“top gun”項目中的駐地戰鬥機飛行員一樣，他們與真正的敵人非常相似，但比真正的敵人更強大。每一次模擬戰鬥結束後，立即開展任務後檢視。
訓練活動比“top gun”項目更清楚地表明，逼真的模擬訓練有助於參訓士兵理解敵人的想法，而且還有促進參訓士兵之間相互了解等其他收獲，這非常重要。在逼真的戰鬥環境中，了解戰友的想法，彼此信任對方的能力，都將被證明是勝負攸關的優勢。
國家訓練中心的早期訓練至少與過去的模擬訓練一樣卓有成效，軍事研究人員分析了好幾百場戰鬥，對比分析了經過係統訓練的軍隊和幾乎沒有參加過訓練的軍隊的戰鬥表現。步兵排在軍事行動中取勝的概率大約提升了30倍（不是30%，而是30倍），連隊（幾十名士兵）取勝的概率大約提高了15倍，而以營為單位的任務中，勝率提升了大約5倍。
這可是前所未有的輝煌成績。但是，人人都知道（包括戈爾曼），這僅僅是推測而已。真正重要的是實際戰鬥中的表現，尤其是雙方交戰的首場戰役，在這一點上，美國的記錄慘不忍睹。自1776年以來，美國在所有戰役的首場戰鬥中總是以慘敗告終。曆史學家約翰·夏伊（john shy）的結論是，“首場戰役的失敗，最好的情況是鮮血淋淋，最糟的情況是局勢無可挽回”。夏伊發現，問題在於“在首場戰役前，美軍缺乏真實的大規模訓練”。他這樣寫，並非為了論證建立國家訓練中心的必要性，因為那個時候國家訓練中心還是個新生事物，但他的結論起到了論證作用。
1990年，戈爾曼為美國國防部高級研究計劃局（darpa）寫了一份關於軍事訓練的報告。他在文中提到，當時的陸軍參謀長卡爾·沃諾上將告訴他，隻要他在位一日，就一定會資助國家訓練中心，因為他視之為美軍訓練的“首要驅動力”，還視之為未來戰爭首場戰役美國陸軍避免重蹈覆轍的保障。
戈爾曼的報告於1990年12月出版，當時無人知曉下一個決定命運的首場戰役將在何時發生。結果，僅兩個月以後它就發生了。
這就是“沙漠風暴行動”（operation desert storm），一項打擊伊拉克、意圖逆轉伊拉克入侵科威特戰局的軍事行動。這是對國家訓練中心的第一次實戰考驗，第一次把中心訓練過的軍隊投入真實的戰場。這次行動的結果聞名遐邇，地麵行動在開始100小時後就結束了。正如查塔姆所說，這次戰役不同於以往的首場災難性戰役，它“大獲全勝，無須進行第二場戰役”。傳統的觀點認為，這次勝利靠的是美國的科技優勢，美國的電視觀眾首次從錄像中見識到，激光製導導彈如何擊毀投彈手瞄準的目標。雖然伊拉克擁有蘇聯的技術，這是無可辯駁的事實，不過顯然不如美國的先進。但地麵部隊指揮官不同意依靠科技優勢取勝的傳統觀點，他們認為，軍隊接受的訓練才是決定性的因素。“那個時代的好幾位上將告訴我，有了國家訓練中心，即便是和敵人交換了武器裝備，我們也同樣能取得勝利。”查塔姆說。 <h2>“東73”戰役</h2>
有一次軍事行動，特別能說明國家訓練中心的訓練在真實戰鬥中的實際成效，同時開啟了一次至今仍在進行的更重要的訓練革命。1991年2月26日，“沙漠風暴”剛開始的幾個小時裏，美國第二裝甲騎兵團的三支坦克部隊接到命令：向東進軍，確定伊拉克精銳戰鬥部隊共和國衛隊的防禦陣地。大部隊將隨後跟進，利用先頭部隊偵察到的情報，製訂進攻計劃。
美軍坦克組成v字形前進，中間的坦克上坐著部隊指揮官，一位28歲的上尉，名叫h. r.麥克馬斯特。美軍士兵不知道，他們已經進入了伊拉克一個重要戰鬥區域，而且他們遭遇的任何一支部隊都對那裏的地形了如指掌。那天下午晚些時候，一名陸軍上士不小心把布萊德雷戰車開進了伊拉克軍隊的觀察掩體，戰鬥打響了。
根據麥克馬斯特上尉的回憶，起初，美軍隻受到來自臨近村莊的火力攻擊，但是他們到達沙漠中一個“不易覺察的高地”時，突然遭遇了共和國衛隊的8輛坦克，隨後來了更多坦克、其他裝甲車，還有嚴陣以待的步兵，準備抵抗美軍。麥克馬斯特的部隊有能力摧毀所有車輛，驅散、俘獲或者擊斃步兵，但他麵臨一個重大決定。他已經完成了定位共和國衛隊的防禦陣地的任務，而且已經引敵出動。他接到的命令是進軍到“東70”即可（“東70”是指地圖上的一條網格坐標線）。他的部隊剛剛突破伊拉克的首道防禦線時，他收到了一份來自中尉的無線電報，“我知道現在你不想知道這個消息，但你已經抵達進軍界線，到了‘東70’”。麥克馬斯特的回複是，“給他們匯報，我們不能停止進軍，我們已經交火了，不得不繼續戰鬥。告訴他們，我很抱歉”。
麥克馬斯特的部隊繼續向東挺進，到達另外一個高地頂部，這一次，是在“東73”網格坐標線上。他們發現，伊拉克軍隊在數量上遠遠超過他們，並且嚴陣以待，做好了抵禦準備。然而，麥克馬斯特的部隊勇猛作戰，全力攻擊，摧毀了共和國衛隊的部隊。實際上，他們摧毀了所能見到的一切。後來，麥克馬斯特給西點軍校一個班的學員講，“部隊已經沒有可以攻擊的目標了，我們停止了戰鬥”。
戰況如下：麥克馬斯特的部隊隻有9輛坦克，卻摧毀了57輛伊拉克坦克、28輛步兵戰鬥車、11輛輕裝甲履帶車輛、45輛卡車以及3架防空炮，美軍沒有任何傷亡，這一切在短短23分鍾內完成。
這次行動被稱作“東73戰役”，在軍校學生當中如雷貫耳，因為它是在力量懸殊的情況下取得的一邊倒勝利。顯然，大家想問為什麽。
這絕非因為美軍在數量上占優勢，因為此次戰鬥當中，伊拉克軍隊在數量和裝備上遠遠超過美軍。美軍先進的科技的確很重要，在揚沙環境下，gps（全球定位係統）導航和熱成像使美軍坦克比伊拉克使用的蘇式坦克更容易操控，射擊更有效，而且美軍坦克重新裝彈開炮的速度比對方快兩倍，布萊德雷戰車發射的反坦克導彈準確率極高。
然而，麥克馬斯特認為，科技並非勝利的關鍵。關鍵是美軍士兵學會了協同作戰，相互之間充滿信心。“我相信，最關鍵的因素是士兵的進攻精神，各班、排以及部隊整體的進攻行動。”他對學員們說，“所有的士兵英勇對抗具備防禦優勢和數量優勢的敵軍，毫不猶豫。”這種至關重要的進攻精神“源自真實訓練樹立起來的信心”。麥克馬斯特不斷強調真實訓練的價值。他對學員說：“一定要在與現實戰鬥環境非常相似的環境中進行訓練。”
正如查塔姆所說，我們反複總結的經驗是“訓練勝過科技”。他說的不是裝備使用方麵的訓練，而是訓練服役人員如何讀懂敵人和同伴。
“東73戰役”取得如此輝煌的勝利，參議院武裝部隊委員會請麥克馬斯特解釋原因，這是如何做到的？“如果不了解我們的訓練經曆，你就沒法理解這次戰鬥。”麥克馬斯特回答。“東73戰役”報告的撰寫人說，訓練的關鍵是“在國家訓練中心的無數次訓練活動中，士兵們要應對各種模擬戰鬥環境，而軍官要製訂各種不同模擬訓練的方案”。
作為對國家訓練中心訓練效果的第一次現實檢驗，“東73戰役”成為具有高度說服力的自然實驗。美軍士兵俘獲伊拉克軍隊指揮官時大吃一驚：他也曾在美國陸軍中接受過訓練。多年前，當伊拉克與美國還是盟友時，他在佐治亞州本寧堡參加過步兵軍官高級課程，但他和下屬都未去過國家訓練中心。所以，這是一次老式訓練與新式訓練的較量。戰爭中的其他重要因素——美軍的科技優勢和伊拉克在軍隊數量和對陣地的熟悉程度方麵的優勢，基本能相互抵消。真正的差異在於真實訓練中與“真實”敵人對陣。
回溯到“top gun”項目的早期，據報道，戰鬥機飛行員執行完行動任務返回航空母艦後，這樣談論敵人的米格戰鬥機飛行員：“與他們作戰，好比與‘top gun’訓練的對手作戰，隻不過他們沒有那麽優秀。”同樣，“東73戰役”之後，一名美軍坦克炮手說，他從來沒有害怕過，因為“我們的訓練非常艱苦，而且很頻繁，上了戰場，感覺像是又一次進入了訓練場”。 <h2>數字化巡禮的開始</h2>
“東73戰役”之所以重要，還有另外一個原因，它與國家訓練中心的一個重大缺陷有關。該中心龐大而複雜，難以複製，而且每年承接的訓練人數有限。在路易斯安那州和德國建立的衛星中心，與國家訓練中心相似，但規模小得多。它們的理念很先進，規模卻不夠大。真正適合訓練的大麵積場地數量有限，而且運營成本昂貴。國防部從未透露過國家訓練中心的運營成本，但是，要在那裏開展訓練，每隔幾周，數千人的部隊就得帶著全部裝備，包括坦克和其他武器，進入或離開莫哈維沙漠。大部分部隊每三年才能去國家訓練中心一次，很多預備役部隊和國民衛隊從來沒有去那裏訓練過。
戈爾曼上將最早提出建立規模龐大的國家訓練中心的設想時，似乎過於異想天開。但戲劇化的是，國家訓練中心的另外一個缺陷恰恰是它的規模不夠大，無法滿足軍隊模擬正在進行或將會進行的大型戰役。一場真正的戰役，戰場比國家訓練中心大得多，且投入的兵力也遠遠超過它所能容納的一兩個營的兵力，還會有航載戰鬥機或其他遠程設備，沒有哪個真實的訓練場能夠容納所有這些。
有限的容量，巨額的開銷，麵積的擴展，這些問題的解決辦法，早在1991年已經很明確，就是用計算機來解決。在電腦屏幕上至少可以再現部分訓練過程，還可以計算機聯網，把所有陸、海、空元素包括進來，其成本僅是真實模擬訓練的一小部分。作為第一步，陸軍采取了全新的行動，用軟件再現了“東73戰役”。
製作軟件所需的信息，大部分已經有錄像資料，軟件設計師采訪了參加過戰鬥的士兵，獲取了更多信息，他們還利用衛星照片和gps數據再現戰場地形。結果，軟件準確呈現了“東73戰役”，成為一種新的教學工具。當時製作了不同版本的軟件，在某些版本中，你可以從任何角度觀看——從高空俯視，從美軍布萊德雷戰車中、從伊拉克坦克炮手的角度或者從任何一個參戰人員的角度，你可以隨便切換視角。在另外一些版本中，你可以嚐試不同的假設——假如當時天氣晴朗沒有揚沙，戰況會怎樣？假如美軍逼近時，伊拉克坦克所處的位置不同，結果會怎樣？軟件把兩個關鍵因素充分結合了起來。1992年，戈爾曼和麥克馬斯特向參議院武裝部隊委員會演示了軟件，委員會主席、佐治亞州參議員山姆·納恩大加讚賞，說它“非常、非常引人注目，令人著迷”。
按照現代標準，那隻不過是一個很初級的軟件，但朝著改善高度複雜的人際交流的方向邁進了一大步。我們將會看到，在某些方麵，它比真實的模擬訓練更有效。
一場23分鍾的戰鬥成為一個關鍵事件，幫助我們理解不同領域中的人如何發展與其他有思想和情感的人交往的能力。在現實中，它檢測了我們的論點：隻要遵循特定原則，真實的集體訓練（不隻針對個人）就可以顯著改進人的行為表現，並確鑿地證明了論點的有效性。
這兩種訓練方式——真實的和虛擬的——對於幫助人們改進人際交往能力，不僅有效，而且有價值。也許你認為，戰鬥與你麵臨的挑戰完全不同，從中學不到什麽。你想從不同於戰場上大規模軍隊的角度看待所討論的問題，這完全可以。但是，我們將會看到，國家訓練中心的原則不僅適用於戰鬥，而且應用範圍廣闊，在所有領域中都有助於人們改善人際交往。結果表明，美國軍方的訓練成效恰恰是你所希望得到的。 <h2>訓練會話，而非格鬥</h2>
2001年10月7日，美國發動阿富汗戰爭；2003年3月20日，發動伊拉克戰爭。在這些戰爭中，軍方的任務發生了根本性變化。美軍麵對的敵人主要是叛亂分子，他們可能會身著軍裝，也可能假扮平民，重要的軍事行動不是發生在戰場上，而是在村莊裏。戰爭的勝利，越來越取決於人際交往，類似於我們日常生活中所進行的交往——對話、協商、問詢、閑聊等，同時也越來越取決於無法描述的人類技能，如感知他人的可信任度和意圖，根據他人的眼睛、姿勢、語調等細節做出價值判斷，盡管在不同文化中，這些因素可能傳遞的意義會有所不同。正如第四章中喬治·弗林上將指出的，軍隊已經涉入“人性領域”。
為了應對新的任務，國家訓練中心開始轉型。它不再為每三周一期的坦克大戰訓練做準備，而是在1000平方英裏（約2590平方千米）的訓練場上，建立了非常逼真的伊拉克村莊（伊拉克戰爭中卷入的村莊有13個），並且雇用了數百平民百姓，包括很多伊拉克人，扮演村民、叛亂分子、半島電視台新聞人員以及其他角色，還創設了各種劇情和情節線索，讓輪流參加訓練的士兵自主發現。
日常生活中的常規變得生死攸關。曾有一度，國家訓練中心的劇組成員中，最擅長“殺死”美國士兵的是一個賣熱狗的攤販（在現實中，是一個來自內華達州斯巴克斯市的緩刑犯監督員）。他對《紐約時報》記者解釋說，他把同一個詭計用在每一批來訓練的士兵身上。士兵們到他的小攤前，他總是和他們聊天，然後問能否讓他到附近的美軍基地中賣熱狗，“額外賺點錢養家糊口”。士兵總是答應他，於是他就每天開著滿載熱狗和木炭的小卡車進入美軍基地。剛開始的幾天，士兵會嚴格搜查小卡車，漸漸地對小攤販產生了信任，他們就不再檢查了。一兩天後，攤販就用“炸藥”（實際上是好萊塢拍電影用的那種偽造炸藥）替代了木炭，開著卡車深入基地，然後引爆炸藥。這個詭計每次都能奏效，據他計算，他“殺死了”數百名美軍。
與之類似的情節會以無數方式扮演出來，例如老農、地方警察、兒童、伊瑪目（領拜人）以及美軍可能遇到的任何一個人。這是“非運動”軍事行動訓練，而非機動戰訓練，盡管訓練的方式千差萬別，但獲勝的原理相同。 <blockquote>
? 模擬練習規模大，且很真實。演員絕不能破壞人物角色，如果某個角色講的不是英語，那麽演員絕不能說英語，說話必須有翻譯。培訓人員發現，要使環境逼真，關鍵要依靠聲音、氣味以及溫度，於是他們不遺餘力地仿造伊拉克村莊中的聲音和氣味，沙漠中的溫度基本和伊拉克村莊的相似，所以無須費心。
? 所有發生的一切都要錄像。所有交往活動都被錄像機錄下來，正如所有模擬戰鬥都通過激光技術和其他科技跟蹤記錄一樣。
? 培訓人員比受訓者優秀。假扮的村民熟悉村莊裏的角角落落、每一個藏身之處和每一個地道，而且，就像賣熱狗的攤販一樣，他們深諳詭計，欺騙新來的美國士兵。
? 每次模擬練習之後，都要認真開展“毫不設限”的行動後檢視。 </blockquote>
新型訓練的原則與傳統戰爭訓練原則相同，成效也同樣顯著。國家訓練中心的劇組成員匯報，執行軍事任務回來的士兵有時會去感謝演員，他們說，自己若非在國家訓練中心的訓練中被“殺死”，肯定就會在伊拉克被幹掉。 <h2>關於團隊獲得成功的新見解</h2>
軍方在不斷革新訓練方式的曆程中，最大的收獲之一是樹立了新的理念：不僅要進行個人訓練，還要進行集體訓練。真實的模擬訓練不僅提升了個人的能力，而且使每個人既對自己和隊友的能力產生了信心，又對團隊的能力充滿了信心。團隊成員迅速發明了各種信號和慣例，增強了理解力，大大提升了效率和成效，其結果是整體信心的提升。這正是麥克馬斯特所說的團隊獲得成功的最關鍵因素。
當今時代團隊比以往任何時候的工作都多，每一個團隊就是一個社會單位，其社會交往的質量，包括團隊內部的和團隊之間的，決定著未來的成敗。到底是什麽帶來團隊工作的效率，似乎再難有新的發現。但是，為進一步了解未來經濟體中高價值的工作，這的確值得我們繼續探究。