問題可分為已經發生的問題跟未發生的問題，針對已發生的問題提出解決之道稱為應變性決策；預防尚未發生的問題稱為前瞻性決策。任何行政作業、項目管理的流程中，決策關係著成敗。決策意指麵臨問題時，研擬、選擇各種可行的解決方案，以順利達成預訂目標的曆程。
不論是處理已經發生的問題，或是預防尚未發生的問題，其階段會因不同的觀點或涵蓋的內容項目而略有差異，但不外乎包含了：（一）發現各種問題與確認關鍵問題，（二）分析關鍵問題產生的原因，（三）針對問題的原因提出各種解決方案，（四）決定解決方案的優先級，（五）解決方案的策略分析、計劃與實施，（六）實施進度的追蹤與成效評估。其中第一、二、三階段又包括了擴散式的創造思考與聚斂式的批判思考，第四、五、六階段則較偏向於聚斂式的批判思考，每個階段常用的工具如下頁表。
預防重於治療，麵對分析並預防未發生的問題，美國紐約州立大學水牛城分校創造力中心所發展的創造性問題解決模式（creative problem solving，cps）是一種有效的方式，cps是由學者帕尼斯（sid parnes）與奧斯蒙（alex osborn）在1966年所發展的，包括了三種成分、六個階段，每個階段又分為擴散式的創造思考與聚斂式的批判思考兩階段。
由是觀之，要分析問題與解決問題，思維導圖法能幫助你兼顧擴散與收斂性思考。本章將就常見的模式逐一說明。
階段
工具
擴散式的創造思考
聚斂式的批判思考
1.發現各種問題與確認關鍵問題
□腦力激蕩法□思維導圖
□柏拉圖
2.分析關鍵問題產生的原因
□腦力激蕩法□思維導圖
□思維導圖□魚骨圖
3.針對問題的原因提出各種解決方案
□腦力激蕩法□思維導圖
□思維導圖□魚骨圖
4.決定解決方案的優先級
□決策矩陣分析法□雙值分析法□判定樹
5.解決方案的策略分析、計劃與實施
□steep分析□swot分析□pdca循環
6.實施進度的追蹤與成效評估
□甘特圖□檢核表
問題分析與解決的階段與工具
問題分析與解決的思維導圖
<h2>第1節 問題分析與解決：係統思考思維導圖</h2>
“不要隻帶著問題來開會，還要準備好各種可能的解決方案”，這句話是職場新鮮人的守則之一。有價值的員工不是要讓主管喜歡你，而是需要你，主管需要的人才是碰到問題時能夠分析問題並提出解決方案的人。
1972年起源於日本的新qc七大手法的係統圖又稱樹形圖，被應用為針對問題有係統地尋求實現目標的手段，是一種以樹狀結構展開多層次的分析方法，直到提出最佳解決方案的圖解工具。樹狀結構必須有係統、合乎邏輯，盡可能達到窮盡的理想境界。其類型分為兩種：第一類是著重問題分析，將構成問題的要因做樹狀展開；另一類型則是著重問題的改善與解決，將解決問題的方法做樹狀展開。
思維導圖本身就是典型的樹狀結構，再配合顏色運用做管理，將問題的“分析”與“改善、解決”合並在一張圖中，更能一目了然，刺激想法產生，掌握彼此的關聯性，也更具說服力。在下圖中，藍色代表“問題”，黃色代表“原因”，綠色代表“改善或解決”建議方案。最後再把每一個建議方案以可行性與效果性的高低，做出最後的決策。
<h2>第2節 解決兩難的困惑：雙值分析思維導圖</h2>
去吃西餐還是中餐？搭飛機還是搭高鐵？留在台北總公司還是調到台中分公司？買房子還是租房子？研究所是出國念還是留在國內讀？類似這種需要在不同狀況之間做出選擇的情況，是否經常出現在我們的生活周遭？碰到兩難的時候該怎麽辦？
選擇a有優點也有缺點，選擇b有優點也有缺點。美國開國功臣本傑明·富蘭克林做決策的時候，習慣拿出兩張紙，分別在上麵畫一條直線，第一張左邊寫上選擇a的好處，右邊寫上選擇a的缺點，第二張左邊寫上選擇b的好處，右邊寫上選擇b的缺點。後來這個方法廣泛應用在銷售上，稱之為“富蘭克林成交法”。這種以理性分析比較雙邊數據，是一種增強說服力的方式。
這種用兩個變項分析數據的方法稱為雙值分析，要分析的數據可分成三種類型：第一種是介於兩個變項之間的數據，例如，兩個變項是工作壓力大與工作壓力小，要分析的數據是介於壓力大與壓力小之間各種不同程度的壓力；第二種是個別屬於這兩個變項之內的數據，例如，性別變項，分別分析男性與女性的相關資料；第三種是前兩種的綜合形式，例如，年齡作為婚姻研究的變項，夫妻有不同的年齡，不同家庭的夫妻平均年齡也不相同。
分析兩難情況的問題可以運用雙值分析的第二種類型。就a、b兩種選項分別分析其優點與缺點，然後根據分析的結果，給每個項目打分數（權重），如果該項目出現有幾率的因素，那麽權重分數還要乘以幾率，然後把優點分數加總減去缺點分數加總，得出總分數；兩邊以同樣的方式算出，比較之後便可做出選擇。由於給予權重關乎個人主觀意識，且會受情境影響，表麵看似量化分析，實際上帶有質性的成分，因此結果並不完全客觀，隻能作為決策的參考。
傳統的雙值分析是以條列式方式來書寫優缺點，難免又要陷入腦袋打結的窘境。因此，英國腦力協會與博讚中心共同創辦人諾斯采用富蘭克林成交法的概念，將某個決策所需考慮的因素，以思維導圖展開第一階項目，接著針對每個項目再描述說明兩種不同選擇所產生的影響，然後根據每個項目、不同選擇時的影響因素，分別從-100到100之間給予評分，最後再分別把同一種選擇的分數相加，得到不同選擇的總分，以作為決策的參考依據。諾斯稱此為關鍵要項雙值分析思維導圖，在此例中，搬遷的總分是＋50，不搬遷的總分是-15，因此搬遷對公司而言比較有利。
以思維導圖水平思考模式列出在乎的事項，也會影響決策的變項是哪些因素，再思考每個變項在不同選擇時會產生哪些影響，這屬於問題分析時的定性分析。然後根據每個變項不同選擇的影響，給予量化的權重分數，這屬於定量分析。關鍵要項雙值分析思維導圖決策模式可以避免過於主觀、隻憑直覺或在考慮不周的情況下做出決策。
關鍵要項雙值分析思維導圖模式
在諾斯與博讚合寫的get ahead：mind map your way to sess中，提出另一種雙值分析的模式，這是麵對不同選擇（a或b，yes或no）時，每種選擇都展開優點與缺點兩個分支，意即思維導圖中的第一、二階層分別有兩種狀況的分析架構，再從分支之後列出優點、缺點的項目，以供決策參考。
決策時采用優缺因素雙值分析思維導圖模式容易產生一種困惑，yes的優點極有可能就是no的缺點，因而無從判斷。根據我擔任文官學院課程講師十餘年的經驗，將優缺因素雙值分析思維導圖融入改編自哈羅德·拉斯韋爾（haroldsswell）《社會傳播的結構與功能》5w傳播模式的“五個為什麽分析”，更能發掘問題背後真正的問題，而不會隻看到表象，就好比醫生開處方之前不會隻看表麵的征兆，而是會去探究背後的原因。“五個為什麽分析”又稱“為什麽—為什麽分析”，是一種診斷性技術，在企業管理中用來識別與說明因果關係。可以用來定義問題，尋找出問題的根源，防止問題重複發生。操作方式就是不斷提問前一個事件為什麽會發生，所謂“五個”並不是一個確定的數字，可以多幾個也可以少幾個，重點是找到問題的真正根源為止。例如發現屋頂漏水：
諾斯的優缺因素雙值分析思維導圖模式
提問：“為什麽屋頂會漏水？”答案：“因為有裂縫。”
提問：“為什麽屋頂有裂縫？”答案：“因為質量不良。”
提問：“為什麽屋頂品質不良？”答案：“因為偷工減料。”
提問：“為什麽施工偷工減料？”答案：“因為廠商沒有利潤。”
提問：“為什麽廠商沒有利潤？”答案：“因為廠商送紅包。”
於是找到屋頂漏水的根源是收受廠商賄賂。
這模式與思維導圖法的往下位階延伸的深度思考，以及樹狀結構中的因果關係不謀而合。雙值分析的思維導圖針對雙邊選項考慮每個優缺點因素，除了多思考幾階深度之外，同時也以擴展同一位階的方式增加思考的廣度，讓問題分析兼具廣度與深度，我稱之為5w（why）雙值分析思維導圖模式。上頁圖是一個範例，但囿於版麵限製隻示範思維導圖右邊內容。
5w雙值分析思維導圖模式
思維導圖法在問題分析時建議每個線條上盡量隻寫一個關鍵詞，以便思考到更多的可能性。例如：“增廣見聞”寫成“增加”、“見聞”，從“增加”又可想到“人脈”。分別用不同的顏色來代表不同的“概念”階層，可以容易理解總共發展了多少階的深度思考，往後隻要自己清楚，不見得需要用不同的顏色來代表不同階層的概念。除非是團體討論，為避免他人混淆，則可運用之。
但光憑項目的優缺點和數量的多寡，往往不見得足以協助做出決策，優點項目很多，但很可能都是無關緊要的優點，缺點項目不多，但每個項目有可能都是關鍵，反之亦然。因此可以在不同選項的優缺點上給予量化的權重分數，再把權重分數分別加總，優點總分減去缺點總分，得到某一選擇的量化分數，這種方法可以平衡優缺點項目的數量與質量。不過給予量化權重也會受到個人情境因素的影響，總分也與項目的多寡有關，因此這案例示範的並不是科學化的量化分析，卻可以提供決策者較清晰的思路與判斷的依據。
<h2>第3節 創造性問題解決的應用</h2>
在眾多的問題解決模式中，帕尼斯與奧斯蒙在1966年發展的創造性問題解決模式（cps）算是相當周延的一種思考曆程，也是預防問題發生的好方法。
最早的模式是線性的解題五階段，後來經由崔芬格（donald j.treffinger）、伊薩克森（scott g.isaksen）等學者修正內容，將其分為三大部分、六個階段，每個階段又分為擴散性思考與聚斂性思考兩階段。
在擴散性思考階段運用思維導圖法的圖像思考方式，讓自己融入問題的情境中；並以關鍵詞的方式思考，將重心放在真正關心的議題上；透過樹狀結構，將關鍵詞以分類階層化（chm）模式有係統地展開；在收斂階段則將大量發想出的概念，依屬性以迷你思維導圖匯整成心智總圖做歸納整理，或從分類階層化（chm）模式所發展出的樹狀結構，決定出關鍵路徑與元素。
思維導圖法解決創造性問題過程的三大部分、六個階段如下：
一、了解挑戰
1.發現困惑：尋找問題的階段，角色就像清潔者，主要任務在於集中心力在特定區域思考。
（1）擴散階段：運用思維導圖法的圖像思考，讓自己融入過去的類似經驗、角色與情境中，腦海浮現麵臨問題的畫麵，從中找出目前狀況的困惑，並運用思維導圖法的分類階層化（chm）原則，以樹狀結構將所麵臨的困惑做出分類，並用網狀脈絡指出不同類型困惑之間的關聯。
（2）聚斂階段：接受各種挑戰，並以係統性方法解決問題。從思維導圖的分類結構中，有係統、有脈絡地找出關鍵要素。
2.發現資料：探索事實的階段，角色就像偵探，主要任務在於探索症結與事實。
（1）擴散階段：配合5w1h策略，再次運用思維導圖法的分類階層化（chm）原則，盡量搜集、整理相關資料，由許多不同的訊息及觀點來審視問題的情境。
（2）聚斂階段：將擴散階段所發想出的內容，選擇重要的議題數據做出定義與分析，並整理成若幹迷你思維導圖。
3.發現問題：建構問題的階段，角色就像醫生，主要任務在於找出病源與問題。
（1）擴散階段：同樣再以思維導圖法的分類階層化（chm）樹狀結構與網狀脈絡的原則，從二階段聚斂所得到的重要議題數據，思考其形成各種可能的原因。
（2）聚斂階段：可配合運用柏拉圖（paretodiagram）篩選出有意義的關鍵問題之原因並清晰陳述，然後運用不同的顏色標示出問題不同程度的重要性與優先級。
二、激發點子
4.發現點子：產生主意的階段，角色就像收集家，主要任務在於收集點子與主意。
（1）擴散階段：延續第三階段的聚斂思考，以思維導圖法將選定的問題當做中心主題，第一階層展開造成此一問題的各種可能的原因，第二階層則發展出各個原因的不同解決方案。
（2）聚斂階段：從思維導圖中選擇較具獨創及實用的意見。
三、準備行動
5.發現解答：發展解決方法的階段，角色就像發明家，主要任務在於發明解決方法。
（1）擴散階段：列出各種可能的批判或評量標準，例如：重要性與可行性。
（2）聚斂階段：選出幾個重要的批判或評量標準，針對點子加以評價，以便產生更好的解決方案。例如，以四象限分析，以重要性的高低與可行性的高低，評估各種解決方案。
6.尋求接受：建立接受的階段，角色就像推銷員，主要任務在於解決方法的推銷與執行。
（1）擴散階段：例如，以思維導圖法的世界咖啡館模式，邀請相關利害關係人一起來討論優點與缺點、考慮所有可能的助力與阻力，並且發展出實行的步驟。
（2）聚斂階段：找出最有希望的解決方案，形成實施計劃並采取行動。
cps的六大階段
<h2>第4節 應用pest、swots與swoces</h2>
pest與swot分析是策略規劃與決策不可或缺的工作，從分析整個大環境到自己的公司、部門與個人。就如同神通集團董事長苗豐強所言：“任何企業，隻要好好認識自己，並且看清楚周遭環境，右手握住大環境變化（pest），左手把握自己的條件（swot），就可以運用科學算命，掌握自己的命運。”透過理性思維的科學算命是企業經營方向控管的重要分析過程。本節將就pest與swot分析說明含義與思維導圖法的應用技巧。
pest分析
pest是分析總體環境中的政治（political）、經濟（economic）、社會（social）與科技（technological）四種因素的模型，做市場調查時外部分析的一部分，能讓我們了解、掌握總體環境中不同因素的概貌。近年來由於環境生態議題備受重視，因此多加了一項生態（ecology）。透過peest分析（或稱steep分析）能有效了解市場的成長或衰退、目前企業的處境、潛力與未來的營運方向。在peest分析的思維導圖中，先從“政治”、“經濟”、“生態”、“社會”與“科技”五大主軸展開，在每一主題之下再依照自己關心的方向列出次主題，接著從每一個次主題做市場調查、了解事實真相，把搜集來的信息整理到各個次主題，成為一個有係統的樹狀結構，以供決策者參考。
peest分析思維導圖
swots分析與swoces分析
swots主要是用來分析組織或個人內部的優勢（strength）與劣勢（weakness），以及外部環境的機會（opportunity）與威脅（threat），以製定出未來發展的策略（strategy）。它是一個很有效率的工具，結構雖然簡單，但是可以用來處理非常複雜的事務。
針對企業組織進行swots分析時，sw可以參考哈佛商學院教授波特（michael e.porter）在《競爭優勢》一書中提出的價值鏈來做分析，ot則是經由peest分析中檢視大環境得到的結果。
下一頁的上圖是以思維導圖作為swots分析的工具，運用放射思考與顏色管理，透過樹狀結構展開代表swot的四大主題內容，並以合適的顏色分別代表。最後再以代表策略的藍色線條，分別從swot各個項目之後展開，說明強化優勢的策略、改善劣勢的策略、落實機會的策略與去除威脅的策略。
思維導圖法的思考模式特別強調“正麵積極”，然而“威脅”（threat）給人負麵的感覺。因此在思維導圖法中以正麵字眼“挑戰”（challenge）來取代。不但能以理性的方式比較，且能借此自省。
另外，在分析優勢的時候，往往會將“所有的”優點都列出來。然而麵對事實的環境，有些優點與目前的問題無關，為避免膨脹太多無關的優勢，可將其另建一個潛能（energy）主要分支，以樹狀結構列出目前用不上的優點，可作為思考備案或替代性選擇方案的參考依據。最後在swoce的每一項目下，再以代表策略（strategy）的藍色線條，分別從swoce各個項目之後展開，說明強化優勢的策略、改善劣勢的策略、落實機會的策略、麵對挑戰的策略與善用潛能的策略。
以上將“威脅”修改為“挑戰”，另增加“潛能”的模式，稱之為核心職能導向的正麵積極swoce分析，由我在20世紀末期提出，發表於《多元知識管你係統：思維導圖法進階篇》（2000年）中。
綜合本節所述，可以運用思維導圖法的原則，先從steep分析中掌握大環境的各項因素，接著再根據steep分析的結果，進行組織或個人在此大環境之下的swoce分析，以發展出下一階段行動方案。
然而，分析問題與解決問題不見得隻使用思維導圖法，必須與各項策略或其他工具適當搭配，常見的策略與工具請參考下頁圖。
swots分析思維導圖
swoces分析思維導圖
常見的問題分析策略與工具
不論是處理已經發生的問題，或是預防尚未發生的問題，其階段會因不同的觀點或涵蓋的內容項目而略有差異，但不外乎包含了：（一）發現各種問題與確認關鍵問題，（二）分析關鍵問題產生的原因，（三）針對問題的原因提出各種解決方案，（四）決定解決方案的優先級，（五）解決方案的策略分析、計劃與實施，（六）實施進度的追蹤與成效評估。其中第一、二、三階段又包括了擴散式的創造思考與聚斂式的批判思考，第四、五、六階段則較偏向於聚斂式的批判思考，每個階段常用的工具如下頁表。
預防重於治療，麵對分析並預防未發生的問題，美國紐約州立大學水牛城分校創造力中心所發展的創造性問題解決模式（creative problem solving，cps）是一種有效的方式，cps是由學者帕尼斯（sid parnes）與奧斯蒙（alex osborn）在1966年所發展的，包括了三種成分、六個階段，每個階段又分為擴散式的創造思考與聚斂式的批判思考兩階段。
由是觀之，要分析問題與解決問題，思維導圖法能幫助你兼顧擴散與收斂性思考。本章將就常見的模式逐一說明。
階段
工具
擴散式的創造思考
聚斂式的批判思考
1.發現各種問題與確認關鍵問題
□腦力激蕩法□思維導圖
□柏拉圖
2.分析關鍵問題產生的原因
□腦力激蕩法□思維導圖
□思維導圖□魚骨圖
3.針對問題的原因提出各種解決方案
□腦力激蕩法□思維導圖
□思維導圖□魚骨圖
4.決定解決方案的優先級
□決策矩陣分析法□雙值分析法□判定樹
5.解決方案的策略分析、計劃與實施
□steep分析□swot分析□pdca循環
6.實施進度的追蹤與成效評估
□甘特圖□檢核表
問題分析與解決的階段與工具
問題分析與解決的思維導圖
<h2>第1節 問題分析與解決：係統思考思維導圖</h2>
“不要隻帶著問題來開會，還要準備好各種可能的解決方案”，這句話是職場新鮮人的守則之一。有價值的員工不是要讓主管喜歡你，而是需要你，主管需要的人才是碰到問題時能夠分析問題並提出解決方案的人。
1972年起源於日本的新qc七大手法的係統圖又稱樹形圖，被應用為針對問題有係統地尋求實現目標的手段，是一種以樹狀結構展開多層次的分析方法，直到提出最佳解決方案的圖解工具。樹狀結構必須有係統、合乎邏輯，盡可能達到窮盡的理想境界。其類型分為兩種：第一類是著重問題分析，將構成問題的要因做樹狀展開；另一類型則是著重問題的改善與解決，將解決問題的方法做樹狀展開。
思維導圖本身就是典型的樹狀結構，再配合顏色運用做管理，將問題的“分析”與“改善、解決”合並在一張圖中，更能一目了然，刺激想法產生，掌握彼此的關聯性，也更具說服力。在下圖中，藍色代表“問題”，黃色代表“原因”，綠色代表“改善或解決”建議方案。最後再把每一個建議方案以可行性與效果性的高低，做出最後的決策。
<h2>第2節 解決兩難的困惑：雙值分析思維導圖</h2>
去吃西餐還是中餐？搭飛機還是搭高鐵？留在台北總公司還是調到台中分公司？買房子還是租房子？研究所是出國念還是留在國內讀？類似這種需要在不同狀況之間做出選擇的情況，是否經常出現在我們的生活周遭？碰到兩難的時候該怎麽辦？
選擇a有優點也有缺點，選擇b有優點也有缺點。美國開國功臣本傑明·富蘭克林做決策的時候，習慣拿出兩張紙，分別在上麵畫一條直線，第一張左邊寫上選擇a的好處，右邊寫上選擇a的缺點，第二張左邊寫上選擇b的好處，右邊寫上選擇b的缺點。後來這個方法廣泛應用在銷售上，稱之為“富蘭克林成交法”。這種以理性分析比較雙邊數據，是一種增強說服力的方式。
這種用兩個變項分析數據的方法稱為雙值分析，要分析的數據可分成三種類型：第一種是介於兩個變項之間的數據，例如，兩個變項是工作壓力大與工作壓力小，要分析的數據是介於壓力大與壓力小之間各種不同程度的壓力；第二種是個別屬於這兩個變項之內的數據，例如，性別變項，分別分析男性與女性的相關資料；第三種是前兩種的綜合形式，例如，年齡作為婚姻研究的變項，夫妻有不同的年齡，不同家庭的夫妻平均年齡也不相同。
分析兩難情況的問題可以運用雙值分析的第二種類型。就a、b兩種選項分別分析其優點與缺點，然後根據分析的結果，給每個項目打分數（權重），如果該項目出現有幾率的因素，那麽權重分數還要乘以幾率，然後把優點分數加總減去缺點分數加總，得出總分數；兩邊以同樣的方式算出，比較之後便可做出選擇。由於給予權重關乎個人主觀意識，且會受情境影響，表麵看似量化分析，實際上帶有質性的成分，因此結果並不完全客觀，隻能作為決策的參考。
傳統的雙值分析是以條列式方式來書寫優缺點，難免又要陷入腦袋打結的窘境。因此，英國腦力協會與博讚中心共同創辦人諾斯采用富蘭克林成交法的概念，將某個決策所需考慮的因素，以思維導圖展開第一階項目，接著針對每個項目再描述說明兩種不同選擇所產生的影響，然後根據每個項目、不同選擇時的影響因素，分別從-100到100之間給予評分，最後再分別把同一種選擇的分數相加，得到不同選擇的總分，以作為決策的參考依據。諾斯稱此為關鍵要項雙值分析思維導圖，在此例中，搬遷的總分是＋50，不搬遷的總分是-15，因此搬遷對公司而言比較有利。
以思維導圖水平思考模式列出在乎的事項，也會影響決策的變項是哪些因素，再思考每個變項在不同選擇時會產生哪些影響，這屬於問題分析時的定性分析。然後根據每個變項不同選擇的影響，給予量化的權重分數，這屬於定量分析。關鍵要項雙值分析思維導圖決策模式可以避免過於主觀、隻憑直覺或在考慮不周的情況下做出決策。
關鍵要項雙值分析思維導圖模式
在諾斯與博讚合寫的get ahead：mind map your way to sess中，提出另一種雙值分析的模式，這是麵對不同選擇（a或b，yes或no）時，每種選擇都展開優點與缺點兩個分支，意即思維導圖中的第一、二階層分別有兩種狀況的分析架構，再從分支之後列出優點、缺點的項目，以供決策參考。
決策時采用優缺因素雙值分析思維導圖模式容易產生一種困惑，yes的優點極有可能就是no的缺點，因而無從判斷。根據我擔任文官學院課程講師十餘年的經驗，將優缺因素雙值分析思維導圖融入改編自哈羅德·拉斯韋爾（haroldsswell）《社會傳播的結構與功能》5w傳播模式的“五個為什麽分析”，更能發掘問題背後真正的問題，而不會隻看到表象，就好比醫生開處方之前不會隻看表麵的征兆，而是會去探究背後的原因。“五個為什麽分析”又稱“為什麽—為什麽分析”，是一種診斷性技術，在企業管理中用來識別與說明因果關係。可以用來定義問題，尋找出問題的根源，防止問題重複發生。操作方式就是不斷提問前一個事件為什麽會發生，所謂“五個”並不是一個確定的數字，可以多幾個也可以少幾個，重點是找到問題的真正根源為止。例如發現屋頂漏水：
諾斯的優缺因素雙值分析思維導圖模式
提問：“為什麽屋頂會漏水？”答案：“因為有裂縫。”
提問：“為什麽屋頂有裂縫？”答案：“因為質量不良。”
提問：“為什麽屋頂品質不良？”答案：“因為偷工減料。”
提問：“為什麽施工偷工減料？”答案：“因為廠商沒有利潤。”
提問：“為什麽廠商沒有利潤？”答案：“因為廠商送紅包。”
於是找到屋頂漏水的根源是收受廠商賄賂。
這模式與思維導圖法的往下位階延伸的深度思考，以及樹狀結構中的因果關係不謀而合。雙值分析的思維導圖針對雙邊選項考慮每個優缺點因素，除了多思考幾階深度之外，同時也以擴展同一位階的方式增加思考的廣度，讓問題分析兼具廣度與深度，我稱之為5w（why）雙值分析思維導圖模式。上頁圖是一個範例，但囿於版麵限製隻示範思維導圖右邊內容。
5w雙值分析思維導圖模式
思維導圖法在問題分析時建議每個線條上盡量隻寫一個關鍵詞，以便思考到更多的可能性。例如：“增廣見聞”寫成“增加”、“見聞”，從“增加”又可想到“人脈”。分別用不同的顏色來代表不同的“概念”階層，可以容易理解總共發展了多少階的深度思考，往後隻要自己清楚，不見得需要用不同的顏色來代表不同階層的概念。除非是團體討論，為避免他人混淆，則可運用之。
但光憑項目的優缺點和數量的多寡，往往不見得足以協助做出決策，優點項目很多，但很可能都是無關緊要的優點，缺點項目不多，但每個項目有可能都是關鍵，反之亦然。因此可以在不同選項的優缺點上給予量化的權重分數，再把權重分數分別加總，優點總分減去缺點總分，得到某一選擇的量化分數，這種方法可以平衡優缺點項目的數量與質量。不過給予量化權重也會受到個人情境因素的影響，總分也與項目的多寡有關，因此這案例示範的並不是科學化的量化分析，卻可以提供決策者較清晰的思路與判斷的依據。
<h2>第3節 創造性問題解決的應用</h2>
在眾多的問題解決模式中，帕尼斯與奧斯蒙在1966年發展的創造性問題解決模式（cps）算是相當周延的一種思考曆程，也是預防問題發生的好方法。
最早的模式是線性的解題五階段，後來經由崔芬格（donald j.treffinger）、伊薩克森（scott g.isaksen）等學者修正內容，將其分為三大部分、六個階段，每個階段又分為擴散性思考與聚斂性思考兩階段。
在擴散性思考階段運用思維導圖法的圖像思考方式，讓自己融入問題的情境中；並以關鍵詞的方式思考，將重心放在真正關心的議題上；透過樹狀結構，將關鍵詞以分類階層化（chm）模式有係統地展開；在收斂階段則將大量發想出的概念，依屬性以迷你思維導圖匯整成心智總圖做歸納整理，或從分類階層化（chm）模式所發展出的樹狀結構，決定出關鍵路徑與元素。
思維導圖法解決創造性問題過程的三大部分、六個階段如下：
一、了解挑戰
1.發現困惑：尋找問題的階段，角色就像清潔者，主要任務在於集中心力在特定區域思考。
（1）擴散階段：運用思維導圖法的圖像思考，讓自己融入過去的類似經驗、角色與情境中，腦海浮現麵臨問題的畫麵，從中找出目前狀況的困惑，並運用思維導圖法的分類階層化（chm）原則，以樹狀結構將所麵臨的困惑做出分類，並用網狀脈絡指出不同類型困惑之間的關聯。
（2）聚斂階段：接受各種挑戰，並以係統性方法解決問題。從思維導圖的分類結構中，有係統、有脈絡地找出關鍵要素。
2.發現資料：探索事實的階段，角色就像偵探，主要任務在於探索症結與事實。
（1）擴散階段：配合5w1h策略，再次運用思維導圖法的分類階層化（chm）原則，盡量搜集、整理相關資料，由許多不同的訊息及觀點來審視問題的情境。
（2）聚斂階段：將擴散階段所發想出的內容，選擇重要的議題數據做出定義與分析，並整理成若幹迷你思維導圖。
3.發現問題：建構問題的階段，角色就像醫生，主要任務在於找出病源與問題。
（1）擴散階段：同樣再以思維導圖法的分類階層化（chm）樹狀結構與網狀脈絡的原則，從二階段聚斂所得到的重要議題數據，思考其形成各種可能的原因。
（2）聚斂階段：可配合運用柏拉圖（paretodiagram）篩選出有意義的關鍵問題之原因並清晰陳述，然後運用不同的顏色標示出問題不同程度的重要性與優先級。
二、激發點子
4.發現點子：產生主意的階段，角色就像收集家，主要任務在於收集點子與主意。
（1）擴散階段：延續第三階段的聚斂思考，以思維導圖法將選定的問題當做中心主題，第一階層展開造成此一問題的各種可能的原因，第二階層則發展出各個原因的不同解決方案。
（2）聚斂階段：從思維導圖中選擇較具獨創及實用的意見。
三、準備行動
5.發現解答：發展解決方法的階段，角色就像發明家，主要任務在於發明解決方法。
（1）擴散階段：列出各種可能的批判或評量標準，例如：重要性與可行性。
（2）聚斂階段：選出幾個重要的批判或評量標準，針對點子加以評價，以便產生更好的解決方案。例如，以四象限分析，以重要性的高低與可行性的高低，評估各種解決方案。
6.尋求接受：建立接受的階段，角色就像推銷員，主要任務在於解決方法的推銷與執行。
（1）擴散階段：例如，以思維導圖法的世界咖啡館模式，邀請相關利害關係人一起來討論優點與缺點、考慮所有可能的助力與阻力，並且發展出實行的步驟。
（2）聚斂階段：找出最有希望的解決方案，形成實施計劃並采取行動。
cps的六大階段
<h2>第4節 應用pest、swots與swoces</h2>
pest與swot分析是策略規劃與決策不可或缺的工作，從分析整個大環境到自己的公司、部門與個人。就如同神通集團董事長苗豐強所言：“任何企業，隻要好好認識自己，並且看清楚周遭環境，右手握住大環境變化（pest），左手把握自己的條件（swot），就可以運用科學算命，掌握自己的命運。”透過理性思維的科學算命是企業經營方向控管的重要分析過程。本節將就pest與swot分析說明含義與思維導圖法的應用技巧。
pest分析
pest是分析總體環境中的政治（political）、經濟（economic）、社會（social）與科技（technological）四種因素的模型，做市場調查時外部分析的一部分，能讓我們了解、掌握總體環境中不同因素的概貌。近年來由於環境生態議題備受重視，因此多加了一項生態（ecology）。透過peest分析（或稱steep分析）能有效了解市場的成長或衰退、目前企業的處境、潛力與未來的營運方向。在peest分析的思維導圖中，先從“政治”、“經濟”、“生態”、“社會”與“科技”五大主軸展開，在每一主題之下再依照自己關心的方向列出次主題，接著從每一個次主題做市場調查、了解事實真相，把搜集來的信息整理到各個次主題，成為一個有係統的樹狀結構，以供決策者參考。
peest分析思維導圖
swots分析與swoces分析
swots主要是用來分析組織或個人內部的優勢（strength）與劣勢（weakness），以及外部環境的機會（opportunity）與威脅（threat），以製定出未來發展的策略（strategy）。它是一個很有效率的工具，結構雖然簡單，但是可以用來處理非常複雜的事務。
針對企業組織進行swots分析時，sw可以參考哈佛商學院教授波特（michael e.porter）在《競爭優勢》一書中提出的價值鏈來做分析，ot則是經由peest分析中檢視大環境得到的結果。
下一頁的上圖是以思維導圖作為swots分析的工具，運用放射思考與顏色管理，透過樹狀結構展開代表swot的四大主題內容，並以合適的顏色分別代表。最後再以代表策略的藍色線條，分別從swot各個項目之後展開，說明強化優勢的策略、改善劣勢的策略、落實機會的策略與去除威脅的策略。
思維導圖法的思考模式特別強調“正麵積極”，然而“威脅”（threat）給人負麵的感覺。因此在思維導圖法中以正麵字眼“挑戰”（challenge）來取代。不但能以理性的方式比較，且能借此自省。
另外，在分析優勢的時候，往往會將“所有的”優點都列出來。然而麵對事實的環境，有些優點與目前的問題無關，為避免膨脹太多無關的優勢，可將其另建一個潛能（energy）主要分支，以樹狀結構列出目前用不上的優點，可作為思考備案或替代性選擇方案的參考依據。最後在swoce的每一項目下，再以代表策略（strategy）的藍色線條，分別從swoce各個項目之後展開，說明強化優勢的策略、改善劣勢的策略、落實機會的策略、麵對挑戰的策略與善用潛能的策略。
以上將“威脅”修改為“挑戰”，另增加“潛能”的模式，稱之為核心職能導向的正麵積極swoce分析，由我在20世紀末期提出，發表於《多元知識管你係統：思維導圖法進階篇》（2000年）中。
綜合本節所述，可以運用思維導圖法的原則，先從steep分析中掌握大環境的各項因素，接著再根據steep分析的結果，進行組織或個人在此大環境之下的swoce分析，以發展出下一階段行動方案。
然而，分析問題與解決問題不見得隻使用思維導圖法，必須與各項策略或其他工具適當搭配，常見的策略與工具請參考下頁圖。
swots分析思維導圖
swoces分析思維導圖
常見的問題分析策略與工具