第二部分 繪製你的人際關係圖譜
精簡社交：用可視化圖譜解決人際關係難題 作者：莫拉格·巴雷特 投票推薦 加入書簽 留言反饋
<h2>第5章 什麽會影響你的人際關係圖譜</h2>
在如此瘋狂的一項事業中，你知道有這樣一個人，他真的很聰明，你在乎他、對他感興趣，而且他和你朝著共同的方向努力，那就是夥伴。
——羅恩·霍華德（ron howard）
《談布萊恩·格雷澤》<i>（about brian grazer）</i>
人際關係生態係統?是一種用於了解你在工作中的人際關係的健康度的模型。在開發這一模型及我們的課程時，我的目的是提供一種表達方式，讓大家能夠討論如何一起工作以及怎樣采取行動來提高互動質量。我們想要得到以下結果：
·確保就參與規則達成一致。
·最終了解彼此的動機是什麽。
·識別出可能妨礙出色表現的因素。
·加強協作、坦誠及團隊精神，為明確的目標提供支持。
·提高個人適應能力及有效駕馭變化的能力。
這一模型的目的是打下一個基礎，為假設和經驗設定一種評估基準，為探索什麽有效和什麽無效提供一種表達方式。這一模型還會幫你評估正在經曆的衝突和壓力，以便你能夠做出合理的調整。
就構建人際關係而言，人際關係生態係統?模型的中心是內心的、微觀層麵的——你與利害關係人之間可能進行的互動。這一模型可應用於個體人際關係，也可應用於團隊。
在詳細討論模型中心之前，我們先退一步，看看整體情況。宏觀層麵如圖形的外環所示，側重於三個區域：
·你的人際關係背景；已存在的人際關係的曆史及隨之產生的包袱。
·你的人際關係所處的機構文化。
·你用來構建這種人際關係的交流方式以及對話。
右腦型讀者請緊跟我的思路。我們對這一主題的仔細審視是為了拓展世界觀、增強技能及獲得成功！這一生態係統還能測定機構的發展是否健康，我們可以“跟著感覺走”，或者嚐試逆向構建我們的成功事業，但如果我們肯花一些時間，把這一模型應用到職業生涯和工作場所中，我們會成長得更快一些。
因為在任何一種環境中，人際關係生態係統?中的每一個元素都是相互依賴的。沒有任何一種魔力藥水能夠改變職場人際關係的這一性質！但是，你可以挑選一定的策略及解決方案來助推你的事業走向成功。
彼得·聖吉（peter senge）這樣描述係統思維：“用於看清整體的訓練……一種框架，用於看清相互關係，而非事物本身，看清變化模式，而非靜止的‘快照’。”係統思維考慮的是所有事物是如何關聯在一起的。當我們把它應用於人際關係時，它將從根本上改變“六度分隔”的理念，並促成一種新方法，即“六度關聯法”。 文化
···
新的運作心態是“六度關聯法”。
···
你的工作環境會有消極的方麵，也會有積極的方麵。你要清楚，你所處的職場文化對於培養積極的環境是必不可少的。
職場文化包括機構價值觀、願景、語言（行話和縮略詞）、體係、標誌、習慣及信仰（所講述的神話與傳說）。這些構成了工作開展方式、常規流程、行為及心態的基礎。
例如，如果團隊成員之間習慣於大喊大叫，不懂得相互尊重，如果人們總想著說人閑話和背後放冷箭，當眾訓斥別人的事情時有發生，那麽，你很可能處於一種不健康的文化中，久而久之會發生破壞性衝突。
健康的文化中依舊可能發生衝突，但這種衝突是一種增進相互了解的途徑。當意見不一致時，大家會以一種相互尊重的方式來處理問題，最終結果是強化（而非損害）人際關係。人們願意討論那些艱難的問題，坦率的反饋是常態。
有些公司的文化（方針、流程、宣傳海報、願景聲明及使命宣言等）通過文件明確告訴你，而有些未成文的規則，通常要靠給新員工進行入職培訓的老員工來總結，他會告訴你“這裏的事情實際是怎樣運行的”。
其中包括“房間裏的大象”和“角落裏的大猩猩”，即大多數人心知肚明但卻選擇避而不談的問題和話題，因為他們害怕對方的反應。
一家公司的文化會影響人與人之間、團隊與團隊之間的互動方式，並跨越公司的範圍去影響客戶體驗。
再講得複雜一點，我常常會遇到各種次文化，它們可能與機構的整體環境一致，也可能與之衝突。這些次文化的存在可能是地域差異的結果（如一家跨國企業），也可能由不同的領導風格導致的。
···
在健康的文化中，錯誤會被當作學習機會，公司注重對員工的投入和培養，以便開啟他們的全部潛能。
···
擁有建設性文化的公司願意對員工投入，以開啟他們的全部潛能，從而更好地調動他們的積極性。員工有足夠的信心去承擔未知的風險，錯誤被當作學習機會，而非懲罰的理由。交流是經常性的、開放式的、有效果的。員工會為他們的工作、新產品及品牌感到自豪。
健康的人際關係生態係統所帶來的成果很容易分辨：富於創新及創造力、重質量勝於重數量、持續改善是常態，以及從團隊層麵而非個人層麵去評判價值及作用。
···
在不健康的文化中，糾錯和掃除錯誤成為一種榮耀徽章。
···
在崇尚不健康文化的機構中，重點更多地被放在需要完成的任務上，而非放在完成這些任務的人身上。成功是個人的需求，甚至不惜以犧牲整個團隊的成功為代價。在一種毒性的生態係統中，我們會看到不斷增加的壓力和團隊間的衝突，糾錯成為一種榮耀徽章，決策變得更具控製性，頭銜說了算，而有相關專業知識的人卻總是說不上話，互動也是為了保護自己的地盤。最終，業績受損，公司和個人均難逃損失。
在這樣不健康的公司中，請求幫助會被當作軟弱的表現。人際關係圍繞內部競爭而建立，人們做事針鋒相對，而非擰成一股繩。對短期利益的關注和“我優先”的想法導致企業忽視競爭格局。 背景
人勒是深初於換靜中的升物。是時上，沒油雨鏡，我們就五法月度。隻耀詞餘的地一個和最厚一個字幕保持原為，起他的到不是很中要。
這堆亂七八糟的東西，展示了人類大腦如何利用背景加工其所接受到的信息，預測接下來要發生的事情，及決定采取何種行動。
為什麽我們會覺得跟著音樂唱歌比清唱簡單？因為有背景。同樣的，我們在工作中偶遇某個有業務往來的人時，能記起他或她的名字，而周六下午在雜貨店裏遇到這個人時，卻怎麽也無法把名字和這張臉對上號。
同樣，當我們看到一堆字母或詞語時，就會立刻腦補接下來的內容，試圖用以往的經驗來解讀它們想表達的內容。
我們評估人際關係時，背景很重要。曆史，以及已經存在的包袱，可能會強化有效的人際關係，也可能會壓垮它。
我們希望，對方能夠像我們回應他們那樣來回應我們的問題、要求或建議。當一種人際關係具有建設性並有著積極互動的傳統時，它才能夠為關係的健康發展提供基礎。換言之，我們過去的經驗不僅會告訴我你可能會對某種情況做出何種反應，或者你想要收到什麽樣的資料，而且還會告訴我什麽會讓你大笑、感興趣及亢奮。
聯係過去，我還知道什麽會令你感到沮喪、什麽時候你的精力會下滑，以及如何扭轉這類情況。例如，一位同事告訴你，相比詳盡的數據表，她更喜歡圖示和圖表，那麽當下一次你們一起解決問題時，你會記得她的偏好。（順便說一句，我也偏愛使用圖表和圖示，你可能還沒注意到。）
在一種充滿負擔的人際關係中，互動常常是壓抑和謹慎的，彼此之間並不分享真正的想法，對話總是圍著既有事實兜圈子，卻很少花時間去確保這些事實得到正確的理解。談話重心始終停留在表麵，而不去挖掘全新理解。
我在工作中常會遇到一些經過機構內部提升進入領導層的高管人員。他們昨天還是其他員工的平級同事和朋友，今天就變成了他們的領導。我聽過很多管理者說這樣的話：“但是我們是多年的朋友，沒關係。”然而，在這種情況下，關係的性質確實已經發生了改變。
當你變成領導時，權力的強弱發生了轉變；在某個時刻，你將不得不給予從前的平級同事強硬的反饋。你要從有限的資金池中分配資產，還要就項目和升職做出決策。這些選擇將影響他們對你的看法以及你們之間的關係。
從同事轉為領導，是時候就新參與規則展開一次對話了：談一談你們要保留什麽，以及需要改變什麽。我們將介紹一些實用的對話工具，從而幫助你維護你們的友誼，並在此基礎之上開啟一段新的職業旅程。
背景是隨時間發展的。隨著我們在人際關係生態係統?中的進一步深入，考慮一下，目前你的人際關係經驗是一次性的，還是代表著你診斷人際關係健康度的一種行為模式。
有益識地時別你的中要利意相管著，並頭入時見去身入了結塌們。每詞對花都是一刺陪養治勝人及觀係的機匯。 交流方式
繼續探討，接下來我所用到的詞語旨在描述大家在人際關係中經曆的各種行為，它們並不是附屬於某個人的標簽或形容詞。我們所討論的，對事不對人。思維不要局限於同事範圍，這樣會限製你看到改變機遇的能力。
我故意挑選了一些刺激性詞語。目的在於讓你停下來，考慮一下你對別人的影響，以及這種影響是否符合你的本意。同時，這應該也能引起你額外的思考——你是怎樣（有意識或無意識地）給別人貼上標簽的。
當人際關係緊張時，我們容易口不擇言地去描述對方，無論是在公共場合還是在私底下，在我們的故事中，我們傾向於把別人描述成反派角色。通常，我們避免進行可能引發不適當行為或調整關係本質的對話，而任由情況繼續惡化。即便我們肯交談，有時候也會因為急於表達而導致情況更糟糕。
我近期主持了一個主管發展計劃。其中一名參與者分享了她的遭遇，在與另一位同事相處的過程中，他們的關係因承諾未得到履行，以及這位同事在麵對問題時的爆炸式反應而破裂。當時，她希望別人能就如何改善關係提意見，但在說明的過程中，她稱對方為一個“三歲孩子”。
用這樣的詞，她給對方貼上了（不成熟的）反麵角色的標簽，同時也讓自己失去了采取積極措施的動力。把對方當成小孩子，她是在強化自己的行為，這會讓人覺得她很自大。要緩和二人之間的關係，第一步很簡單，卻很有效，即：改變描述對方的語言。
人際關係的建立（或破壞）往往就是一次對話的事。
在主管培訓中，參訓人員常常會分享他們艱辛的互動經曆。當我問是否告訴過對方他們很失望時，答案幾乎總是一個快速的“沒有”，或者“我試過，但情況更糟了”。
為了推動事情向前發展，我們必須與對方交談。如果不把事情說出來，你會用行為表現出來。
你可以問問你的朋友或家人，他們是怎麽知道你失望的。我敢保證，他們有很多話可說。我的經驗表明，在工作場合中，“撲克臉”副作用更大。當你對同事或其他人感到失望時，他們其實都知道。涉及人際關係時，“沉默是金”這句古老的格言是錯的。
在開發人際關係生態係統?時，我的目的是為你提供一個目標框架，讓你能夠停下來，做人際關係的主人。到後麵，我會為你提供一種可用於設計這類對話的工具，並且，我會提供更多的圖表！
···
做人際關係的主人，不要放棄它。
···
前往下一章節之前，我想再分享最後一個觀點。無法了解全局會導致我們走上一條破壞性道路，在這條路上，其他人會被刻畫成反麵角色，而我們會把自己的困難歸咎於別人的錯。於是，我們會編織出一些為自己的行為辯護的故事，從而強化一種“你還指望什麽”的態度。基於這類態度和行動的故事會促成一種“自我實現”的怪圈，在這個怪圈中，每個人都固守自己的想法，導致關係繼續惡化。
記住一點，隔壁辦公室的人可能也在讀這本書。他們想要改變的不和諧關係，可能正好與你有關。
總結
·培養有效的人際關係需要從實際出發，考慮文化、背景及交流方式等各方麵因素。
〇文化是一個機構中所有員工的集體行為。
〇背景是現有人際關係的曆史和包袱。
〇交流方式指用什麽語言來描述關係動態或其他人。
·人際關係的建立或破壞往往就是一次對話的事。
進階練習
·如果可以用三個詞總結你所在公司的文化，你會用哪三個詞？
·你所在公司的文化是怎樣支持或妨礙有效的職場人際關係的？
·反思一下以前的對話，阻礙順暢溝通的“包袱”出現在哪裏？
·在哪些關係中你會抗拒交流？
·為什麽你沒有把話說出來？
·不說出來的影響是什麽？
·這樣做對你的人際關係有什麽好處？
·如果你注重改善這一關係，你們雙方會得到什麽好處？
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. cultivatethebook
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人際關係生態係統?是一種用於了解你在工作中的人際關係的健康度的模型。在開發這一模型及我們的課程時，我的目的是提供一種表達方式，讓大家能夠討論如何一起工作以及怎樣采取行動來提高互動質量。我們想要得到以下結果：
·確保就參與規則達成一致。
·最終了解彼此的動機是什麽。
·識別出可能妨礙出色表現的因素。
·加強協作、坦誠及團隊精神，為明確的目標提供支持。
·提高個人適應能力及有效駕馭變化的能力。
這一模型的目的是打下一個基礎，為假設和經驗設定一種評估基準，為探索什麽有效和什麽無效提供一種表達方式。這一模型還會幫你評估正在經曆的衝突和壓力，以便你能夠做出合理的調整。
就構建人際關係而言，人際關係生態係統?模型的中心是內心的、微觀層麵的——你與利害關係人之間可能進行的互動。這一模型可應用於個體人際關係，也可應用於團隊。
在詳細討論模型中心之前，我們先退一步，看看整體情況。宏觀層麵如圖形的外環所示，側重於三個區域：
·你的人際關係背景；已存在的人際關係的曆史及隨之產生的包袱。
·你的人際關係所處的機構文化。
·你用來構建這種人際關係的交流方式以及對話。
右腦型讀者請緊跟我的思路。我們對這一主題的仔細審視是為了拓展世界觀、增強技能及獲得成功！這一生態係統還能測定機構的發展是否健康，我們可以“跟著感覺走”，或者嚐試逆向構建我們的成功事業，但如果我們肯花一些時間，把這一模型應用到職業生涯和工作場所中，我們會成長得更快一些。
因為在任何一種環境中，人際關係生態係統?中的每一個元素都是相互依賴的。沒有任何一種魔力藥水能夠改變職場人際關係的這一性質！但是，你可以挑選一定的策略及解決方案來助推你的事業走向成功。
彼得·聖吉（peter senge）這樣描述係統思維：“用於看清整體的訓練……一種框架，用於看清相互關係，而非事物本身，看清變化模式，而非靜止的‘快照’。”係統思維考慮的是所有事物是如何關聯在一起的。當我們把它應用於人際關係時，它將從根本上改變“六度分隔”的理念，並促成一種新方法，即“六度關聯法”。 文化
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新的運作心態是“六度關聯法”。
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你的工作環境會有消極的方麵，也會有積極的方麵。你要清楚，你所處的職場文化對於培養積極的環境是必不可少的。
職場文化包括機構價值觀、願景、語言（行話和縮略詞）、體係、標誌、習慣及信仰（所講述的神話與傳說）。這些構成了工作開展方式、常規流程、行為及心態的基礎。
例如，如果團隊成員之間習慣於大喊大叫，不懂得相互尊重，如果人們總想著說人閑話和背後放冷箭，當眾訓斥別人的事情時有發生，那麽，你很可能處於一種不健康的文化中，久而久之會發生破壞性衝突。
健康的文化中依舊可能發生衝突，但這種衝突是一種增進相互了解的途徑。當意見不一致時，大家會以一種相互尊重的方式來處理問題，最終結果是強化（而非損害）人際關係。人們願意討論那些艱難的問題，坦率的反饋是常態。
有些公司的文化（方針、流程、宣傳海報、願景聲明及使命宣言等）通過文件明確告訴你，而有些未成文的規則，通常要靠給新員工進行入職培訓的老員工來總結，他會告訴你“這裏的事情實際是怎樣運行的”。
其中包括“房間裏的大象”和“角落裏的大猩猩”，即大多數人心知肚明但卻選擇避而不談的問題和話題，因為他們害怕對方的反應。
一家公司的文化會影響人與人之間、團隊與團隊之間的互動方式，並跨越公司的範圍去影響客戶體驗。
再講得複雜一點，我常常會遇到各種次文化，它們可能與機構的整體環境一致，也可能與之衝突。這些次文化的存在可能是地域差異的結果（如一家跨國企業），也可能由不同的領導風格導致的。
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在健康的文化中，錯誤會被當作學習機會，公司注重對員工的投入和培養，以便開啟他們的全部潛能。
···
擁有建設性文化的公司願意對員工投入，以開啟他們的全部潛能，從而更好地調動他們的積極性。員工有足夠的信心去承擔未知的風險，錯誤被當作學習機會，而非懲罰的理由。交流是經常性的、開放式的、有效果的。員工會為他們的工作、新產品及品牌感到自豪。
健康的人際關係生態係統所帶來的成果很容易分辨：富於創新及創造力、重質量勝於重數量、持續改善是常態，以及從團隊層麵而非個人層麵去評判價值及作用。
···
在不健康的文化中，糾錯和掃除錯誤成為一種榮耀徽章。
···
在崇尚不健康文化的機構中，重點更多地被放在需要完成的任務上，而非放在完成這些任務的人身上。成功是個人的需求，甚至不惜以犧牲整個團隊的成功為代價。在一種毒性的生態係統中，我們會看到不斷增加的壓力和團隊間的衝突，糾錯成為一種榮耀徽章，決策變得更具控製性，頭銜說了算，而有相關專業知識的人卻總是說不上話，互動也是為了保護自己的地盤。最終，業績受損，公司和個人均難逃損失。
在這樣不健康的公司中，請求幫助會被當作軟弱的表現。人際關係圍繞內部競爭而建立，人們做事針鋒相對，而非擰成一股繩。對短期利益的關注和“我優先”的想法導致企業忽視競爭格局。 背景
人勒是深初於換靜中的升物。是時上，沒油雨鏡，我們就五法月度。隻耀詞餘的地一個和最厚一個字幕保持原為，起他的到不是很中要。
這堆亂七八糟的東西，展示了人類大腦如何利用背景加工其所接受到的信息，預測接下來要發生的事情，及決定采取何種行動。
為什麽我們會覺得跟著音樂唱歌比清唱簡單？因為有背景。同樣的，我們在工作中偶遇某個有業務往來的人時，能記起他或她的名字，而周六下午在雜貨店裏遇到這個人時，卻怎麽也無法把名字和這張臉對上號。
同樣，當我們看到一堆字母或詞語時，就會立刻腦補接下來的內容，試圖用以往的經驗來解讀它們想表達的內容。
我們評估人際關係時，背景很重要。曆史，以及已經存在的包袱，可能會強化有效的人際關係，也可能會壓垮它。
我們希望，對方能夠像我們回應他們那樣來回應我們的問題、要求或建議。當一種人際關係具有建設性並有著積極互動的傳統時，它才能夠為關係的健康發展提供基礎。換言之，我們過去的經驗不僅會告訴我你可能會對某種情況做出何種反應，或者你想要收到什麽樣的資料，而且還會告訴我什麽會讓你大笑、感興趣及亢奮。
聯係過去，我還知道什麽會令你感到沮喪、什麽時候你的精力會下滑，以及如何扭轉這類情況。例如，一位同事告訴你，相比詳盡的數據表，她更喜歡圖示和圖表，那麽當下一次你們一起解決問題時，你會記得她的偏好。（順便說一句，我也偏愛使用圖表和圖示，你可能還沒注意到。）
在一種充滿負擔的人際關係中，互動常常是壓抑和謹慎的，彼此之間並不分享真正的想法，對話總是圍著既有事實兜圈子，卻很少花時間去確保這些事實得到正確的理解。談話重心始終停留在表麵，而不去挖掘全新理解。
我在工作中常會遇到一些經過機構內部提升進入領導層的高管人員。他們昨天還是其他員工的平級同事和朋友，今天就變成了他們的領導。我聽過很多管理者說這樣的話：“但是我們是多年的朋友，沒關係。”然而，在這種情況下，關係的性質確實已經發生了改變。
當你變成領導時，權力的強弱發生了轉變；在某個時刻，你將不得不給予從前的平級同事強硬的反饋。你要從有限的資金池中分配資產，還要就項目和升職做出決策。這些選擇將影響他們對你的看法以及你們之間的關係。
從同事轉為領導，是時候就新參與規則展開一次對話了：談一談你們要保留什麽，以及需要改變什麽。我們將介紹一些實用的對話工具，從而幫助你維護你們的友誼，並在此基礎之上開啟一段新的職業旅程。
背景是隨時間發展的。隨著我們在人際關係生態係統?中的進一步深入，考慮一下，目前你的人際關係經驗是一次性的，還是代表著你診斷人際關係健康度的一種行為模式。
有益識地時別你的中要利意相管著，並頭入時見去身入了結塌們。每詞對花都是一刺陪養治勝人及觀係的機匯。 交流方式
繼續探討，接下來我所用到的詞語旨在描述大家在人際關係中經曆的各種行為，它們並不是附屬於某個人的標簽或形容詞。我們所討論的，對事不對人。思維不要局限於同事範圍，這樣會限製你看到改變機遇的能力。
我故意挑選了一些刺激性詞語。目的在於讓你停下來，考慮一下你對別人的影響，以及這種影響是否符合你的本意。同時，這應該也能引起你額外的思考——你是怎樣（有意識或無意識地）給別人貼上標簽的。
當人際關係緊張時，我們容易口不擇言地去描述對方，無論是在公共場合還是在私底下，在我們的故事中，我們傾向於把別人描述成反派角色。通常，我們避免進行可能引發不適當行為或調整關係本質的對話，而任由情況繼續惡化。即便我們肯交談，有時候也會因為急於表達而導致情況更糟糕。
我近期主持了一個主管發展計劃。其中一名參與者分享了她的遭遇，在與另一位同事相處的過程中，他們的關係因承諾未得到履行，以及這位同事在麵對問題時的爆炸式反應而破裂。當時，她希望別人能就如何改善關係提意見，但在說明的過程中，她稱對方為一個“三歲孩子”。
用這樣的詞，她給對方貼上了（不成熟的）反麵角色的標簽，同時也讓自己失去了采取積極措施的動力。把對方當成小孩子，她是在強化自己的行為，這會讓人覺得她很自大。要緩和二人之間的關係，第一步很簡單，卻很有效，即：改變描述對方的語言。
人際關係的建立（或破壞）往往就是一次對話的事。
在主管培訓中，參訓人員常常會分享他們艱辛的互動經曆。當我問是否告訴過對方他們很失望時，答案幾乎總是一個快速的“沒有”，或者“我試過，但情況更糟了”。
為了推動事情向前發展，我們必須與對方交談。如果不把事情說出來，你會用行為表現出來。
你可以問問你的朋友或家人，他們是怎麽知道你失望的。我敢保證，他們有很多話可說。我的經驗表明，在工作場合中，“撲克臉”副作用更大。當你對同事或其他人感到失望時，他們其實都知道。涉及人際關係時，“沉默是金”這句古老的格言是錯的。
在開發人際關係生態係統?時，我的目的是為你提供一個目標框架，讓你能夠停下來，做人際關係的主人。到後麵，我會為你提供一種可用於設計這類對話的工具，並且，我會提供更多的圖表！
···
做人際關係的主人，不要放棄它。
···
前往下一章節之前，我想再分享最後一個觀點。無法了解全局會導致我們走上一條破壞性道路，在這條路上，其他人會被刻畫成反麵角色，而我們會把自己的困難歸咎於別人的錯。於是，我們會編織出一些為自己的行為辯護的故事，從而強化一種“你還指望什麽”的態度。基於這類態度和行動的故事會促成一種“自我實現”的怪圈，在這個怪圈中，每個人都固守自己的想法，導致關係繼續惡化。
記住一點，隔壁辦公室的人可能也在讀這本書。他們想要改變的不和諧關係，可能正好與你有關。
總結
·培養有效的人際關係需要從實際出發，考慮文化、背景及交流方式等各方麵因素。
〇文化是一個機構中所有員工的集體行為。
〇背景是現有人際關係的曆史和包袱。
〇交流方式指用什麽語言來描述關係動態或其他人。
·人際關係的建立或破壞往往就是一次對話的事。
進階練習
·如果可以用三個詞總結你所在公司的文化，你會用哪三個詞？
·你所在公司的文化是怎樣支持或妨礙有效的職場人際關係的？
·反思一下以前的對話，阻礙順暢溝通的“包袱”出現在哪裏？
·在哪些關係中你會抗拒交流？
·為什麽你沒有把話說出來？
·不說出來的影響是什麽？
·這樣做對你的人際關係有什麽好處？
·如果你注重改善這一關係，你們雙方會得到什麽好處？
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