第三部分 人際關係的重建
精簡社交：用可視化圖譜解決人際關係難題 作者：莫拉格·巴雷特 投票推薦 加入書簽 留言反饋
<h2>第7章 對話：改善人際關係的開始</h2>
你不能一直待在森林的角落裏等待別人來找你，有時候，你要去找他們。
——艾倫·亞曆山大·米恩《小熊維尼》
思考職場人際關係的性質是比較容易的部分。雖然你新發現的人際關係生態係統?可能會讓你有一點不知所措，但除非你選擇采取行動，否則它什麽作用都起不到。強化你在工作中的人際關係的最佳時間是下星期三。好吧，我是在開玩笑。擇日不如撞日！
接下來要說的就是四種人際關係對話策略。你可以做準備，尤其是麵臨艱難的對話時，但同樣，實際對話也可以不按你寫好的腳本走，這樣的情況很多。
一位參加我們項目的領導者對此打了個比方：這就像在十字路口，汽車和自行車狹路相逢，自行車有沒有先行權並不重要，隻要它在盲區，汽車鏡中看不到它，它就得讓行，這樣才能保證彼此都能順利通過路口。
應用到職場人際關係中，你對對方的認知多麽“準確”或“不準確”並不重要，你可能需要讓步。
但是，你有率先邁出第一步的主動權，放下過去（一直壓在你們的關係上的包袱），發起可以帶來改變的對話。你的成功取決於此。 培養誰？團結誰？掌控誰？對付誰
在考慮人際關係生態係統?中的每種人際關係的起點時，你的重點應該是：
·培養同盟者：人們很容易認為同盟關係幾乎不需要刻意維係，而在一些例子中確實也是這樣。想想我的人際關係網絡及利益相關者，對於有些人，我會把他們當作同盟者，並且我也是他們的同盟者。對於他們中的有些人，我每天都與其交談，而還有一些人，我可能已經好幾個月沒與其交談過了。
頻率不是問題，互動的質量才是。培養同盟關係可以像送一張生日卡或留個簡短的電話留言那樣簡單，也可能像各種日常項目及超額工作一樣複雜。關鍵在於，不要怠慢，要用心為之。
·團結支持者：支持者可以是一種福利，也可以是一種負擔。在應用這些戰略時，你的目標是團結支持者、強化你們的聯係並將其向同盟者的狀態推進。
·掌控競爭者：麵對競爭者，重點是掌控關係中可能出現的波動。如果你了解競爭者的觀點，並能夠預料他何時可能會支持你或反對你，那麽向敵對者行為退化的可能性就會減少，而支持關係將進一步增進。
·對付敵對者：就像我分享的我與一名敵對者共事的經曆那樣，你不能隻是無視問題並希望它自己消失。忍受敵對者行為會讓這些行為變本加厲，並可能影響其他人。雖然後麵提到的對話策略可以為如何對付敵對者提供一個框架，但我的建議是，在麵對迎麵而來的敵對者人際關係之前要三思。
另外，要知道，更有效的方法是，鞏固你與競爭者、支持者及同盟者的關係，讓它們轉而間接影響你的敵對者。 結盟的對話策略
我們為什麽不就彼此的期望值結成同盟，並大聲說明情況達成一致意見呢？關於這個問題，我常聽到的一個原因是：害怕被認為“軟弱”。一旦你掌握了一些對話技巧，你會找到大聲說出來的勇氣，而不再顧忌什麽風險。
對象：這一戰略最適合同盟、支持及競爭關係。
時機：大多時候，我們的注意力集中於要達成什麽樣的工作目標，而不是討論如何一起工作。如果現有關係並不緊張，或者如果有新的利益相關者，那麽，對話可以從上圖模型中心開始。
方法：結盟戰略中包含三種對話策略：
1.說明參與規則。
2.討論工作風格。
3.概述決策方式。
是的，這種情況下，我們是非常慎重的，但這樣做至少能帶來兩個巨大利益。首先，你會學到新技巧（是的，這有時候可能會讓人覺得像是回到了小學）。其次，我們是在訓練暫停我們的思維和情緒，並考慮新的行動（反應）方式。
·對話策略1——說明參與規則：在離開銀行業（一種真正的朝九晚五的環境）轉而加入一家美國電信公司三個月之後，我的一位同事問我：“為什麽你總是早退？”
我那時每天下午五點鍾離開辦公室，去趕發自倫敦的六點鍾的列車。原來，我們公司的工作時間是從上午九點到下午六點，以便用這多出來的一小時與美國同事協調工作。關於這一點，新的工作章程中有說明，但我沒注意到。這是新的參與規則，而其他人都以為我知道！一旦我發覺，這種情況很容易改變。
·對話策略2——了解工作風格： 如果參與規則指的是維持一種關係的規則手冊，那麽，每個人的個人工作風格都會對這些規則的貫徹程度產生影響。在同盟關係中，這種獨特性是會得到讚美的。
再舉一個個人的例子。我已經結婚近25年，並且認為婚姻是我最重要的同盟關係。所有認識我們的人都清楚我們在個性風格上的不同。我是個外向的人，並且有創意、樂觀且充滿熱情。我喜歡社交，但別指望我注意細節。我丈夫是個內向的人，他注重細節、崇尚實用主義並總能製訂出周詳的家庭及理財計劃。我們的優勢和團隊精神就來源於這些不同點。在一起時，我們都能成為更優秀的自己。
我還可以證明，在一起的這25年的時間裏，我們體驗過所有人際關係（同盟、支持、競爭及敵對）行為，有時候，這些行為甚至都發生在一天之內！
值得注意的是，這種包羅萬象的關係動態是最具決定性的。我們都有狀態不佳的時候：問題出現，失望、衝突隨即發生。如果雙方都拋棄了同盟者心態，傷害就會鑄成。
做一名同盟者，意味著在事情尚未確定之前先以善待人、保持好奇心並花點時間去問清楚發生了什麽事，然後告訴彼此我們需要怎樣來維持健康的對話。隻有當彼此對什麽有效及什麽無效進行公開討論之後，我們才能構建起有效的人際關係。在這種特定的對話策略中，利用disc、mbti?或其他評估工具可能會有助於找到共同語言。
·對話策略3——就決策級別達成一致：有些情況中，對方可能會以為你會事先征求意見，而你實際已經自己做出決定，沒有什麽比這種行為更能引起摩擦的了。決策對你們的關係有什麽樣的影響？如何做出最終決策？這些問題最好事先討論清楚。
合作中達成一致並不難，並且能夠確保，當艱難時刻到來（會有這樣的時刻）時，你知道向誰助求。 來者何人？同盟者還是敵對者
在有些不好相處的人際關係中，對方既不是競爭者，也不是敵對者，他們隻是另類或煩人。我想起曾經的一個項目，這個項目是為了協助一家銷售機構促成高效團隊。團隊中的兩名資深成員大衛和史蒂芬幾個月來一直針鋒相對。他們的關係惡化到大衛把史蒂芬視為他的敵對者，且實際上史蒂芬也確實是像對待敵對者一樣對待他的。
他們從未討論過他們的關係，也沒有討論過大衛把它當作一種敵對關係的事實，因此，他們都陷入了一種行為循環，而這種循環開始影響團隊裏的其他人。一如往常，兩個人麵對麵坐著，卻當彼此不存在。
我們的項目中包括一個環節，即利用mbti?（邁爾斯-布裏格斯性格分類法）人格剖析法讓團隊成員能夠更好地了解彼此及他們的客戶關係。經過討論mbti中的各類型並完成一係列令這一理論生動有趣的活動，大衛意識到，就各選項而言，同事的性格正好相反。他們並不是故意要惹惱對方，他們都隻是“忍不住”而已。
講習會的結果就是，他們最終能夠坐下來一起討論能夠令合作更有效的戰略（這些戰略均以雙方的一致之處為基礎），並確定各自可以調整的地方。這並不需要人格移植，而是要考慮每個人的不同需求，以及團隊的整體目標。 調整的對話策略
事情時有變化，“調整戰略”至關重要：提醒別人之前的承諾（結盟時談好的事情），或在事情優先級改變後進行調整。
對參與規則的“初次違規”可能意味著，“調整”對話會很簡單：提醒、道歉加對盟友的承諾。但如果涉及一種行為模式，或對話並非直接發生，那可能需要更多準備。
對象：同盟者、支持者、競爭者及敵對者
時機：當結盟時的承諾實際沒有得到切實的履行時，可使用這一戰略。
原因：有效的“調整”對話使得我們可以讓彼此對結盟時明確的期望值負責。我們都是人，這就意味著我們都會犯錯誤，我會忘記讓別人參與討論，也會做出各種假設。
方法：“調整”戰略中包含三種對話策略：
1.反饋
2.矯正路線
3.再見
“調整”對話要避免假設，並提供路線矯正方法，以防止新的（壞）習慣變得根深蒂固。
·對話策略1——反饋：“反饋”對話可能側重於個人、他們的方式以及他們對成功會有怎樣的幫助或阻礙。作為同盟者，確保你的反饋是別人需要（但可能不想）聽到的，並且進行及時的交流。“反饋”對話可能會帶你們探索出代替性行動路線、新的學習內容及日後如何運用它們的方法。
·對話策略2——矯正路線：這種對話可能更側重於協作流程，而非個人。矯正路線的對話也可能是改變事情優先級或工作計劃所要求的，你們不得不對今後的合作方式進行重新校準。
·對話策略3——再見：有時候，扭轉敵對或競爭關係所做的努力遠大於可以獲得的好處。認清這一點之後，你必須跟它說再見。表麵看，這聽起來好像是一種簡單直接的戰略：隻是停止參加他們的會議，或停止回複郵件。事實上，“再見”對話是很具挑戰性的。
這種對話側重於退出戰略，以及你們怎樣才能在不斷出現分歧的狀態下以一種相互尊重的方式合作下去。你們需要找到一種方式，可以讓你們在工作中相互尊重，並保證團隊目標的實現。培養有效的人際關係意味著知道什麽時候該向著一種關係前進，而什麽時候離開才是最好的選擇。
案例
裏奇意識到，他之前的同僚及現在的新老板斯科特是敵對者。並且，他也認為這種感覺是相互的。在開會時，他們似乎對每件事都有不同意見。
按照在我們的項目中學到的戰略，他決定與斯科特談一談。他問：“這究竟是怎麽回事？我們從來沒有在一個頻率上過，但我們都想要相同的東西，那就是成功！”他的新老板這樣回答：“你來開會時總是帶著固執的想法，你隻是告訴我們未來需要怎麽樣，但從來不聽也不問別人的意見。”
通過討論他們的溝通方式，裏奇有了一個“啊哈”時刻。他意識到，他是一個外向的人，總是邊說邊思考。當裏奇在分享某個想法時，他其實隻是想到什麽說什麽。他的老板是一個內向的人，在他聽來，這些邊思考邊說出來的話就變成了“這就是我們要做到的事情”。
對各自風格的討論帶來了很大的改變。爭論沒有了，他們的關係變好了。 包袱的對話策略
如果你的重要人際關係建立時間並不長，也許“結盟”對話就足夠了。但是，如果你的重要人際關係已經有一段“曆史”，而信任已被侵蝕或已不複存在，那麽，“包袱”對話可能就需要展開了。
對象：同盟者、支持者、競爭者及敵對者
時機：“包袱”對話旨在消除過去阻礙你們的關係朝著更健康的方向發展的各種分歧和誤會。不管參與規則有沒有明確確立過，一旦這些規則被打破，我們必然會從一個消極的角度來看待別人的行動。
“包袱”對話這種說法是由一個客戶提出的。在他們公司開展的領導力項目中，他負責改善兩種無法帶來有效成果的人際關係。他承諾與這兩種關係涉及的每個人談一談，以便把關係推向一個更富有成效的層次。在隨後的活動中，他分享了他的經驗。
對於第一種人際關係，他隻是坐下來並對對方說：“我們需要談一談。”他自己承認，對話進行得並不像他希望的那樣順利。反思這段經曆，他稍稍改變了針對第二種人際關係進行對話的方式。
他這樣開啟這次對話：“我們需要進行一次‘包袱’對話。”這樣的措辭激發了同事的好奇心，他們的對話最終很有成效。他指出，如果你不能放開過去，那你就別指望能開創一個更好的未來。聽口氣真像個處理“包袱”的好手！
“包袱”對話在我和班上的其他人中間產生了共鳴。從那之後，我們就用這個詞來描述人們必須要進行的艱難對話。這些對話會涉及一些個人風險，即，對話可能導致責備和相互指責；但是，無法識別障礙或者沒有勇氣喚起過去所能帶來的破壞力可能遠遠不止這些。
原因：成功的“包袱”對話會令人產生一種緊迫感以及對解決問題的責任感。它還能打破互相指責的模式，識別出緊張的來源及潛在的障礙。
方法：“包袱”戰略中包含三種對話策略：
1.道歉
2.原諒
3.指出明明存在卻避而不談的問題
當同盟關係或支持關係遭到某種破壞時，對“包袱”對話的需要就變得尤為迫切。
·對話策略1——道歉：在你已經越界的情況下，修複損傷意味著，審視你對當前問題應負有的責任，以及你需要做什麽來修複它（不是“你們雙方需要做什麽”或“對方需要做什麽”）。修複受損的人際關係要從你開始。
當你犯錯時（準備好接受一些明智的建議），為自己的行為道歉——“我很抱歉”。
要盡快說這句話，不要沉默，不要等待恰好的時機。那樣隻會導致關係的裂痕變成一道傷口，讓對話變得更艱難。真心實意地說“我道歉”。
最後一個小貼士：當你道歉時，或者說，如果你道歉，不要期待對方以同樣的對話內容回應你。隻需要等著，聽著對方說“謝謝”。就個人經驗而言，我知道，當我因為自己的過錯向別人道歉時，如果我不夠體貼，很容易會這樣認為：“哼，她並沒有因為……（原因一、二、三）而向我道歉。”於是我會陷入義憤填膺中，那就意味著，我又一次愚蠢地把事情攪亂了。道歉的重點是你想對對方說什麽，而不是他可能需要對你說什麽。
·對話策略2——原諒：原諒是雙重的。你可能既需要原諒別人，又需要原諒自己。如果沒理由道歉，或者道歉不可能發生，那麽，原諒你自己，讓事情過去。從這次情況中吸取教訓，花時間去了解你今後可以采用什麽樣的方式。另一方麵，如果你覺得對方也對關係的瓦解負有一定責任，你必須要原諒他們，或讓事情過去，把賬記在人類本性的頭上。為六個月前受到的一次怠慢心存芥蒂不會對你有什麽幫助。如果沒有原諒別人和向前看的能力，那麽接下來走向成功的步伐會受到限製。
·對話策略3——指出明明存在卻避而不談的問題：“包袱”戰略的最後一個對話策略是“指出明明存在卻避而不談的問題”。有時候，關係本身之外的一些挑戰可能會導致困難的出現。例如，也許你們的團隊目標隻是單純地不一致且無法改變。這種情況下，最好的做法就是指出明明存在卻避而不談的問題（或者也許可以接受這些問題），並找出在其存在的情況下進行合作的方式。
在準備進行“包袱”對話時，仔細想清楚你想告訴對方什麽。如果你可以放下某個問題，那麽，選擇不提這個問題並不是不真誠。如果爭論點有多個，那麽，這次對話中隻提一個。將對方令你失望的地方一一說明隻會把事情弄得更糟。在你們構建關係的過程中，你們稍後還可以再討論其他問題。 喝彩的對話策略
對於維護健康的人際關係來說，“喝彩”戰略可能是最關鍵的。然而，現實中，為他人慶祝成功的機會總是很容易被忽視。
對象：同盟者、支持者。（雖然我確信為競爭者或敵對者喝彩的可能性，但我確認真心誠意這樣做的可能性是有限的。）
時機：不斷有研究顯示，員工都很重視別人對他們的貢獻的認可，但如果你問：“你最近七天之內受到過稱讚或認可嗎？”絕大多數人的答案都是否定的。想一想自己的經曆，上一次有人真心感謝你是在什麽時候？
原因：對別人的價值和貢獻表示認可和感謝。
方法：“喝彩”戰略中的三種對話策略包括：
1.感謝
2.慶祝成功
3.我是你的同盟
在考慮這一戰略中的對話策略時，記住一點，你的“喝彩”永遠都不夠，而人際關係永遠都不會被真誠的讚美和認可破壞。
·對話策略1——感謝：我們很容易低估一句簡單的“謝謝”在培養有效的人際關係的過程中所起的作用。一張親手寫的便條可以改變整個世界，包括別人對你的感覺、你的職場人際關係以及整個公司。你有很多機會說“謝謝”：當同事放下自己手邊的工作來幫助你按時完成某個項目時；當有人為你提供所需要的輔導時；當客戶（無論是內部或外部客戶）為了幫助你取得成功而調整自己的流程時。注意放緩速度去認可和感謝別人的貢獻。
·對話策略2——慶祝成功：如果感謝是關於認可和感謝別人的貢獻，那麽，這種對話就是關於在一種“一對多”的環境中讚美他們。不管是借助公司的認可流程，還是向你的同盟者的直接管理者提交感謝信，或是提名他為某個獎項的候選人，積極尋找這些機會來慶祝他們的成功。慶祝成功意味著，你就是你的同盟者的啦啦隊隊長，你要讓其他人看到你的同盟者為團隊帶來的價值。
人力資源行業設立了無數獎項，用於表彰對該行業內員工發展做出貢獻的個人。在我們公司，我們定期對客戶正在進行的工作進行評審，以便發現可以推薦他們獲得認可的機會。這可以鞏固我們的“相信資源富足&慷慨大方”心態，從而強化工作中的人際關係。除此之外，這也是我們喜聞樂見的事情，你也會一樣。
·對話策略3——我是你的同盟者：如果你有一個同盟者，或者，更確切地說，你是別人的同盟者，告訴那個人你是他的同盟者。不，別為此感到尷尬！如果人家還不知道，那麽你們就不算是（還沒有建立起）同盟關係。你不一定非得用“我是你的同盟者”這樣的字眼，用你覺得適合的語言就好。不要猶豫，告訴某人你會支持他，確認你是他的同盟者，這會產生非常巨大的作用。
你不能一直待在森林的角落裏等待別人來找你，有時候，你要去找他們。
——艾倫·亞曆山大·米恩《小熊維尼》
思考職場人際關係的性質是比較容易的部分。雖然你新發現的人際關係生態係統?可能會讓你有一點不知所措，但除非你選擇采取行動，否則它什麽作用都起不到。強化你在工作中的人際關係的最佳時間是下星期三。好吧，我是在開玩笑。擇日不如撞日！
接下來要說的就是四種人際關係對話策略。你可以做準備，尤其是麵臨艱難的對話時，但同樣，實際對話也可以不按你寫好的腳本走，這樣的情況很多。
一位參加我們項目的領導者對此打了個比方：這就像在十字路口，汽車和自行車狹路相逢，自行車有沒有先行權並不重要，隻要它在盲區，汽車鏡中看不到它，它就得讓行，這樣才能保證彼此都能順利通過路口。
應用到職場人際關係中，你對對方的認知多麽“準確”或“不準確”並不重要，你可能需要讓步。
但是，你有率先邁出第一步的主動權，放下過去（一直壓在你們的關係上的包袱），發起可以帶來改變的對話。你的成功取決於此。 培養誰？團結誰？掌控誰？對付誰
在考慮人際關係生態係統?中的每種人際關係的起點時，你的重點應該是：
·培養同盟者：人們很容易認為同盟關係幾乎不需要刻意維係，而在一些例子中確實也是這樣。想想我的人際關係網絡及利益相關者，對於有些人，我會把他們當作同盟者，並且我也是他們的同盟者。對於他們中的有些人，我每天都與其交談，而還有一些人，我可能已經好幾個月沒與其交談過了。
頻率不是問題，互動的質量才是。培養同盟關係可以像送一張生日卡或留個簡短的電話留言那樣簡單，也可能像各種日常項目及超額工作一樣複雜。關鍵在於，不要怠慢，要用心為之。
·團結支持者：支持者可以是一種福利，也可以是一種負擔。在應用這些戰略時，你的目標是團結支持者、強化你們的聯係並將其向同盟者的狀態推進。
·掌控競爭者：麵對競爭者，重點是掌控關係中可能出現的波動。如果你了解競爭者的觀點，並能夠預料他何時可能會支持你或反對你，那麽向敵對者行為退化的可能性就會減少，而支持關係將進一步增進。
·對付敵對者：就像我分享的我與一名敵對者共事的經曆那樣，你不能隻是無視問題並希望它自己消失。忍受敵對者行為會讓這些行為變本加厲，並可能影響其他人。雖然後麵提到的對話策略可以為如何對付敵對者提供一個框架，但我的建議是，在麵對迎麵而來的敵對者人際關係之前要三思。
另外，要知道，更有效的方法是，鞏固你與競爭者、支持者及同盟者的關係，讓它們轉而間接影響你的敵對者。 結盟的對話策略
我們為什麽不就彼此的期望值結成同盟，並大聲說明情況達成一致意見呢？關於這個問題，我常聽到的一個原因是：害怕被認為“軟弱”。一旦你掌握了一些對話技巧，你會找到大聲說出來的勇氣，而不再顧忌什麽風險。
對象：這一戰略最適合同盟、支持及競爭關係。
時機：大多時候，我們的注意力集中於要達成什麽樣的工作目標，而不是討論如何一起工作。如果現有關係並不緊張，或者如果有新的利益相關者，那麽，對話可以從上圖模型中心開始。
方法：結盟戰略中包含三種對話策略：
1.說明參與規則。
2.討論工作風格。
3.概述決策方式。
是的，這種情況下，我們是非常慎重的，但這樣做至少能帶來兩個巨大利益。首先，你會學到新技巧（是的，這有時候可能會讓人覺得像是回到了小學）。其次，我們是在訓練暫停我們的思維和情緒，並考慮新的行動（反應）方式。
·對話策略1——說明參與規則：在離開銀行業（一種真正的朝九晚五的環境）轉而加入一家美國電信公司三個月之後，我的一位同事問我：“為什麽你總是早退？”
我那時每天下午五點鍾離開辦公室，去趕發自倫敦的六點鍾的列車。原來，我們公司的工作時間是從上午九點到下午六點，以便用這多出來的一小時與美國同事協調工作。關於這一點，新的工作章程中有說明，但我沒注意到。這是新的參與規則，而其他人都以為我知道！一旦我發覺，這種情況很容易改變。
·對話策略2——了解工作風格： 如果參與規則指的是維持一種關係的規則手冊，那麽，每個人的個人工作風格都會對這些規則的貫徹程度產生影響。在同盟關係中，這種獨特性是會得到讚美的。
再舉一個個人的例子。我已經結婚近25年，並且認為婚姻是我最重要的同盟關係。所有認識我們的人都清楚我們在個性風格上的不同。我是個外向的人，並且有創意、樂觀且充滿熱情。我喜歡社交，但別指望我注意細節。我丈夫是個內向的人，他注重細節、崇尚實用主義並總能製訂出周詳的家庭及理財計劃。我們的優勢和團隊精神就來源於這些不同點。在一起時，我們都能成為更優秀的自己。
我還可以證明，在一起的這25年的時間裏，我們體驗過所有人際關係（同盟、支持、競爭及敵對）行為，有時候，這些行為甚至都發生在一天之內！
值得注意的是，這種包羅萬象的關係動態是最具決定性的。我們都有狀態不佳的時候：問題出現，失望、衝突隨即發生。如果雙方都拋棄了同盟者心態，傷害就會鑄成。
做一名同盟者，意味著在事情尚未確定之前先以善待人、保持好奇心並花點時間去問清楚發生了什麽事，然後告訴彼此我們需要怎樣來維持健康的對話。隻有當彼此對什麽有效及什麽無效進行公開討論之後，我們才能構建起有效的人際關係。在這種特定的對話策略中，利用disc、mbti?或其他評估工具可能會有助於找到共同語言。
·對話策略3——就決策級別達成一致：有些情況中，對方可能會以為你會事先征求意見，而你實際已經自己做出決定，沒有什麽比這種行為更能引起摩擦的了。決策對你們的關係有什麽樣的影響？如何做出最終決策？這些問題最好事先討論清楚。
合作中達成一致並不難，並且能夠確保，當艱難時刻到來（會有這樣的時刻）時，你知道向誰助求。 來者何人？同盟者還是敵對者
在有些不好相處的人際關係中，對方既不是競爭者，也不是敵對者，他們隻是另類或煩人。我想起曾經的一個項目，這個項目是為了協助一家銷售機構促成高效團隊。團隊中的兩名資深成員大衛和史蒂芬幾個月來一直針鋒相對。他們的關係惡化到大衛把史蒂芬視為他的敵對者，且實際上史蒂芬也確實是像對待敵對者一樣對待他的。
他們從未討論過他們的關係，也沒有討論過大衛把它當作一種敵對關係的事實，因此，他們都陷入了一種行為循環，而這種循環開始影響團隊裏的其他人。一如往常，兩個人麵對麵坐著，卻當彼此不存在。
我們的項目中包括一個環節，即利用mbti?（邁爾斯-布裏格斯性格分類法）人格剖析法讓團隊成員能夠更好地了解彼此及他們的客戶關係。經過討論mbti中的各類型並完成一係列令這一理論生動有趣的活動，大衛意識到，就各選項而言，同事的性格正好相反。他們並不是故意要惹惱對方，他們都隻是“忍不住”而已。
講習會的結果就是，他們最終能夠坐下來一起討論能夠令合作更有效的戰略（這些戰略均以雙方的一致之處為基礎），並確定各自可以調整的地方。這並不需要人格移植，而是要考慮每個人的不同需求，以及團隊的整體目標。 調整的對話策略
事情時有變化，“調整戰略”至關重要：提醒別人之前的承諾（結盟時談好的事情），或在事情優先級改變後進行調整。
對參與規則的“初次違規”可能意味著，“調整”對話會很簡單：提醒、道歉加對盟友的承諾。但如果涉及一種行為模式，或對話並非直接發生，那可能需要更多準備。
對象：同盟者、支持者、競爭者及敵對者
時機：當結盟時的承諾實際沒有得到切實的履行時，可使用這一戰略。
原因：有效的“調整”對話使得我們可以讓彼此對結盟時明確的期望值負責。我們都是人，這就意味著我們都會犯錯誤，我會忘記讓別人參與討論，也會做出各種假設。
方法：“調整”戰略中包含三種對話策略：
1.反饋
2.矯正路線
3.再見
“調整”對話要避免假設，並提供路線矯正方法，以防止新的（壞）習慣變得根深蒂固。
·對話策略1——反饋：“反饋”對話可能側重於個人、他們的方式以及他們對成功會有怎樣的幫助或阻礙。作為同盟者，確保你的反饋是別人需要（但可能不想）聽到的，並且進行及時的交流。“反饋”對話可能會帶你們探索出代替性行動路線、新的學習內容及日後如何運用它們的方法。
·對話策略2——矯正路線：這種對話可能更側重於協作流程，而非個人。矯正路線的對話也可能是改變事情優先級或工作計劃所要求的，你們不得不對今後的合作方式進行重新校準。
·對話策略3——再見：有時候，扭轉敵對或競爭關係所做的努力遠大於可以獲得的好處。認清這一點之後，你必須跟它說再見。表麵看，這聽起來好像是一種簡單直接的戰略：隻是停止參加他們的會議，或停止回複郵件。事實上，“再見”對話是很具挑戰性的。
這種對話側重於退出戰略，以及你們怎樣才能在不斷出現分歧的狀態下以一種相互尊重的方式合作下去。你們需要找到一種方式，可以讓你們在工作中相互尊重，並保證團隊目標的實現。培養有效的人際關係意味著知道什麽時候該向著一種關係前進，而什麽時候離開才是最好的選擇。
案例
裏奇意識到，他之前的同僚及現在的新老板斯科特是敵對者。並且，他也認為這種感覺是相互的。在開會時，他們似乎對每件事都有不同意見。
按照在我們的項目中學到的戰略，他決定與斯科特談一談。他問：“這究竟是怎麽回事？我們從來沒有在一個頻率上過，但我們都想要相同的東西，那就是成功！”他的新老板這樣回答：“你來開會時總是帶著固執的想法，你隻是告訴我們未來需要怎麽樣，但從來不聽也不問別人的意見。”
通過討論他們的溝通方式，裏奇有了一個“啊哈”時刻。他意識到，他是一個外向的人，總是邊說邊思考。當裏奇在分享某個想法時，他其實隻是想到什麽說什麽。他的老板是一個內向的人，在他聽來，這些邊思考邊說出來的話就變成了“這就是我們要做到的事情”。
對各自風格的討論帶來了很大的改變。爭論沒有了，他們的關係變好了。 包袱的對話策略
如果你的重要人際關係建立時間並不長，也許“結盟”對話就足夠了。但是，如果你的重要人際關係已經有一段“曆史”，而信任已被侵蝕或已不複存在，那麽，“包袱”對話可能就需要展開了。
對象：同盟者、支持者、競爭者及敵對者
時機：“包袱”對話旨在消除過去阻礙你們的關係朝著更健康的方向發展的各種分歧和誤會。不管參與規則有沒有明確確立過，一旦這些規則被打破，我們必然會從一個消極的角度來看待別人的行動。
“包袱”對話這種說法是由一個客戶提出的。在他們公司開展的領導力項目中，他負責改善兩種無法帶來有效成果的人際關係。他承諾與這兩種關係涉及的每個人談一談，以便把關係推向一個更富有成效的層次。在隨後的活動中，他分享了他的經驗。
對於第一種人際關係，他隻是坐下來並對對方說：“我們需要談一談。”他自己承認，對話進行得並不像他希望的那樣順利。反思這段經曆，他稍稍改變了針對第二種人際關係進行對話的方式。
他這樣開啟這次對話：“我們需要進行一次‘包袱’對話。”這樣的措辭激發了同事的好奇心，他們的對話最終很有成效。他指出，如果你不能放開過去，那你就別指望能開創一個更好的未來。聽口氣真像個處理“包袱”的好手！
“包袱”對話在我和班上的其他人中間產生了共鳴。從那之後，我們就用這個詞來描述人們必須要進行的艱難對話。這些對話會涉及一些個人風險，即，對話可能導致責備和相互指責；但是，無法識別障礙或者沒有勇氣喚起過去所能帶來的破壞力可能遠遠不止這些。
原因：成功的“包袱”對話會令人產生一種緊迫感以及對解決問題的責任感。它還能打破互相指責的模式，識別出緊張的來源及潛在的障礙。
方法：“包袱”戰略中包含三種對話策略：
1.道歉
2.原諒
3.指出明明存在卻避而不談的問題
當同盟關係或支持關係遭到某種破壞時，對“包袱”對話的需要就變得尤為迫切。
·對話策略1——道歉：在你已經越界的情況下，修複損傷意味著，審視你對當前問題應負有的責任，以及你需要做什麽來修複它（不是“你們雙方需要做什麽”或“對方需要做什麽”）。修複受損的人際關係要從你開始。
當你犯錯時（準備好接受一些明智的建議），為自己的行為道歉——“我很抱歉”。
要盡快說這句話，不要沉默，不要等待恰好的時機。那樣隻會導致關係的裂痕變成一道傷口，讓對話變得更艱難。真心實意地說“我道歉”。
最後一個小貼士：當你道歉時，或者說，如果你道歉，不要期待對方以同樣的對話內容回應你。隻需要等著，聽著對方說“謝謝”。就個人經驗而言，我知道，當我因為自己的過錯向別人道歉時，如果我不夠體貼，很容易會這樣認為：“哼，她並沒有因為……（原因一、二、三）而向我道歉。”於是我會陷入義憤填膺中，那就意味著，我又一次愚蠢地把事情攪亂了。道歉的重點是你想對對方說什麽，而不是他可能需要對你說什麽。
·對話策略2——原諒：原諒是雙重的。你可能既需要原諒別人，又需要原諒自己。如果沒理由道歉，或者道歉不可能發生，那麽，原諒你自己，讓事情過去。從這次情況中吸取教訓，花時間去了解你今後可以采用什麽樣的方式。另一方麵，如果你覺得對方也對關係的瓦解負有一定責任，你必須要原諒他們，或讓事情過去，把賬記在人類本性的頭上。為六個月前受到的一次怠慢心存芥蒂不會對你有什麽幫助。如果沒有原諒別人和向前看的能力，那麽接下來走向成功的步伐會受到限製。
·對話策略3——指出明明存在卻避而不談的問題：“包袱”戰略的最後一個對話策略是“指出明明存在卻避而不談的問題”。有時候，關係本身之外的一些挑戰可能會導致困難的出現。例如，也許你們的團隊目標隻是單純地不一致且無法改變。這種情況下，最好的做法就是指出明明存在卻避而不談的問題（或者也許可以接受這些問題），並找出在其存在的情況下進行合作的方式。
在準備進行“包袱”對話時，仔細想清楚你想告訴對方什麽。如果你可以放下某個問題，那麽，選擇不提這個問題並不是不真誠。如果爭論點有多個，那麽，這次對話中隻提一個。將對方令你失望的地方一一說明隻會把事情弄得更糟。在你們構建關係的過程中，你們稍後還可以再討論其他問題。 喝彩的對話策略
對於維護健康的人際關係來說，“喝彩”戰略可能是最關鍵的。然而，現實中，為他人慶祝成功的機會總是很容易被忽視。
對象：同盟者、支持者。（雖然我確信為競爭者或敵對者喝彩的可能性，但我確認真心誠意這樣做的可能性是有限的。）
時機：不斷有研究顯示，員工都很重視別人對他們的貢獻的認可，但如果你問：“你最近七天之內受到過稱讚或認可嗎？”絕大多數人的答案都是否定的。想一想自己的經曆，上一次有人真心感謝你是在什麽時候？
原因：對別人的價值和貢獻表示認可和感謝。
方法：“喝彩”戰略中的三種對話策略包括：
1.感謝
2.慶祝成功
3.我是你的同盟
在考慮這一戰略中的對話策略時，記住一點，你的“喝彩”永遠都不夠，而人際關係永遠都不會被真誠的讚美和認可破壞。
·對話策略1——感謝：我們很容易低估一句簡單的“謝謝”在培養有效的人際關係的過程中所起的作用。一張親手寫的便條可以改變整個世界，包括別人對你的感覺、你的職場人際關係以及整個公司。你有很多機會說“謝謝”：當同事放下自己手邊的工作來幫助你按時完成某個項目時；當有人為你提供所需要的輔導時；當客戶（無論是內部或外部客戶）為了幫助你取得成功而調整自己的流程時。注意放緩速度去認可和感謝別人的貢獻。
·對話策略2——慶祝成功：如果感謝是關於認可和感謝別人的貢獻，那麽，這種對話就是關於在一種“一對多”的環境中讚美他們。不管是借助公司的認可流程，還是向你的同盟者的直接管理者提交感謝信，或是提名他為某個獎項的候選人，積極尋找這些機會來慶祝他們的成功。慶祝成功意味著，你就是你的同盟者的啦啦隊隊長，你要讓其他人看到你的同盟者為團隊帶來的價值。
人力資源行業設立了無數獎項，用於表彰對該行業內員工發展做出貢獻的個人。在我們公司，我們定期對客戶正在進行的工作進行評審，以便發現可以推薦他們獲得認可的機會。這可以鞏固我們的“相信資源富足&慷慨大方”心態，從而強化工作中的人際關係。除此之外，這也是我們喜聞樂見的事情，你也會一樣。
·對話策略3——我是你的同盟者：如果你有一個同盟者，或者，更確切地說，你是別人的同盟者，告訴那個人你是他的同盟者。不，別為此感到尷尬！如果人家還不知道，那麽你們就不算是（還沒有建立起）同盟關係。你不一定非得用“我是你的同盟者”這樣的字眼，用你覺得適合的語言就好。不要猶豫，告訴某人你會支持他，確認你是他的同盟者，這會產生非常巨大的作用。