第2節 互聯網出現之前的柔性化生產探索
互聯網+:從IT到DT 作者:阿裏研究院 投票推薦 加入書簽 留言反饋
從豐田生產方式開始,拉動式生產和柔性化供應鏈的商業價值日益顯現。但在過去的30年裏,隻有極少數企業能有洞察力也有資金采取這種模式。例如製造業的豐田,流通業的沃爾瑪,服裝業的zara。他們的共同點在於對終端數據的掌控、敏捷的供應鏈體係,以及遠高於競爭對手的營業利潤率。沒有互聯網的時代裏,要實現“拉動式柔性供應鏈”需要耗費巨大的資金,它們注定隻能成為企業巨頭的專利,如沃爾瑪20世紀80年代的衛星,zara 90年代的pos、sap,動輒幾億美元以上的lt投入,讓中小企業可望而不可即。
案例:戴爾的大規模定製
戴爾公司於1984年由邁克爾·戴爾創立。1996年開始通過網站.dell采用直銷手段銷售戴爾計算機產品,2004年5月,戴爾公司在全球電腦市場占有率排名第一,成為世界領先的電腦係統廠商。戴爾公司在20年的時間裏從一個電腦零配件組裝店發展成為世界500強的大公司,其直線訂購模式以及高效的供應鏈管理是它實現高速發展的保證。邁克爾·戴爾本人也曾被認為是近百年來最接近亨利·福特的人。英國《金融時報》評論道:“如果一切順利,邁克爾·戴爾可能終將成為信息時代的亨利·福特。”
戴爾公司創立之初是給客戶提供電腦組裝服務,先天在研發能力和核心技術方麵與業界的ibm、惠普等公司有著一定差距,要想在市場競爭中占據一席之地,必須進一步分拆計算機價值鏈的機會,依靠管理創新獲取成本優勢。因此,戴爾公司開發出了一套後來被稱之為“大規模定製”的商業模式,並大獲成功。
戴爾為客戶提供菜單式的有限選擇,這在當時已經是巨大的進步。但是,在顧客需求越來越強調個性化的環境下,顧客也許不滿足於自己隻能選擇不同規格的零部件來實現定製,而是要求產品從外觀到功能的全方位定製。這種情況下,就要求進一步倒逼上遊零部件、原材料的柔性化生產。無獨有偶,幾乎是同時期,服裝行業zara模式的興起在印證另外一種成功,這種模式不是定製化生產,而是按照市場需求“可大可小”的柔性化生產。《商業評論》把zara譽為“服裝行業的戴爾”,沃頓商學院等全球知名的商學院將zara視為研究未來製造業的典範。但實際上zara與戴爾模式並不一樣,它並不是通過內部模組化來應對個性化需求,更主要的是通過多款式來應對,同時用小批量、多頻次的出貨來降低庫存風險。對於大多數行業、大多數企業而言,zara模式更具普適意義。
戴爾和zara為我們提供了it時代柔性化生產的最佳典範。兩家公司之所以鶴立雞群、無人模仿,其中很重要的原因是高昂的信息化協同網絡投資所構築的進入壁壘。zara為了實現快速協同,甚至還開挖地下隧道上百公裏。在西班牙方圓200英裏的生產基地,集中了20家布料剪裁和印染中心,500家代工的終端廠。zara把這200英裏的地下都挖空,架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單,把最時興的布料準時送達終端廠,保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地,需要投資幾十億歐元。許多品牌服裝公司想模仿zara,可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。
柔性化生產的基礎是信息和數據協同,在互聯網之前,這方麵的投資讓大多數公司望塵莫及。而到了2000年之後,互聯網的快速普及應用,使信息協同和快速反應可以在更低的成本下延展開來,再加上互聯網徹底釋放出人的個性化需求,這一切都將加速。
案例:戴爾的大規模定製
戴爾公司於1984年由邁克爾·戴爾創立。1996年開始通過網站.dell采用直銷手段銷售戴爾計算機產品,2004年5月,戴爾公司在全球電腦市場占有率排名第一,成為世界領先的電腦係統廠商。戴爾公司在20年的時間裏從一個電腦零配件組裝店發展成為世界500強的大公司,其直線訂購模式以及高效的供應鏈管理是它實現高速發展的保證。邁克爾·戴爾本人也曾被認為是近百年來最接近亨利·福特的人。英國《金融時報》評論道:“如果一切順利,邁克爾·戴爾可能終將成為信息時代的亨利·福特。”
戴爾公司創立之初是給客戶提供電腦組裝服務,先天在研發能力和核心技術方麵與業界的ibm、惠普等公司有著一定差距,要想在市場競爭中占據一席之地,必須進一步分拆計算機價值鏈的機會,依靠管理創新獲取成本優勢。因此,戴爾公司開發出了一套後來被稱之為“大規模定製”的商業模式,並大獲成功。
戴爾為客戶提供菜單式的有限選擇,這在當時已經是巨大的進步。但是,在顧客需求越來越強調個性化的環境下,顧客也許不滿足於自己隻能選擇不同規格的零部件來實現定製,而是要求產品從外觀到功能的全方位定製。這種情況下,就要求進一步倒逼上遊零部件、原材料的柔性化生產。無獨有偶,幾乎是同時期,服裝行業zara模式的興起在印證另外一種成功,這種模式不是定製化生產,而是按照市場需求“可大可小”的柔性化生產。《商業評論》把zara譽為“服裝行業的戴爾”,沃頓商學院等全球知名的商學院將zara視為研究未來製造業的典範。但實際上zara與戴爾模式並不一樣,它並不是通過內部模組化來應對個性化需求,更主要的是通過多款式來應對,同時用小批量、多頻次的出貨來降低庫存風險。對於大多數行業、大多數企業而言,zara模式更具普適意義。
戴爾和zara為我們提供了it時代柔性化生產的最佳典範。兩家公司之所以鶴立雞群、無人模仿,其中很重要的原因是高昂的信息化協同網絡投資所構築的進入壁壘。zara為了實現快速協同,甚至還開挖地下隧道上百公裏。在西班牙方圓200英裏的生產基地,集中了20家布料剪裁和印染中心,500家代工的終端廠。zara把這200英裏的地下都挖空,架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單,把最時興的布料準時送達終端廠,保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地,需要投資幾十億歐元。許多品牌服裝公司想模仿zara,可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。
柔性化生產的基礎是信息和數據協同,在互聯網之前,這方麵的投資讓大多數公司望塵莫及。而到了2000年之後,互聯網的快速普及應用,使信息協同和快速反應可以在更低的成本下延展開來,再加上互聯網徹底釋放出人的個性化需求,這一切都將加速。