“我做了18年的外企hr，而這一刻我不知道怎麽做hr了。”2012年10月，曾鬆柏在彭蕾的辦公室裏，向自己的上司說出了心中的困惑。這位花名為“藺相如”的中年人，現在是螞蟻金服人力資源資深副總裁和總監。講這番話時，他入職支付寶不到一年。
在中國的外企hr界，曾鬆柏有很高的知名度。他早年曾做過大學老師，後來到外企工作，在英美煙草公司、百威英國啤酒公司、麥當勞中國區都做過資深的hr高管。2012年，他辭掉了麥當勞中國區hr總監，來到了螞蟻金服。當時出於兩個原因：一是認為互聯網公司是未來的發展方向，二是想用自己在外企的“先進經驗”來幫助中國的民營企業發展。
阿裏巴巴和支付寶都是非常重視hr的公司，在阿裏巴巴創業之初，馬雲就異乎尋常地關注人才，他總是善於從員工身上發現閃光點。馬雲認為，人是阿裏巴巴最寶貴的資產。在這種思想的影響下，集團每年都會進行人才盤點，而每次盤點時，馬雲都會參加。
這一點，曾鬆柏在來之前就有耳聞。在考慮是否加盟時，他曾找了幾本關於馬雲的書。他看到馬雲很少講公司業績，談得最多的反而是組織的使命、願景和價值觀。他很認同馬雲提到的這些普世的價值理念，但在那時，他還沒有意識到這些正是打造組織文化最根本的價值觀。
事實上，對於任何一個組織而言，組織文化都是核心。螞蟻金服之所以能走到今天，強有力的組織文化起到了關鍵的作用。現任賽富投資基金首席合夥人閻焱是國內非常知名的投資人，曾經代表軟銀出任了三年阿裏巴巴的董事。他在一次公開演講中指出，如今做互聯網投資時，麵臨的最大難題是怎樣估值一家互聯網公司，原來使用的現金流折現、pe（私募股權投資）等估值方法都失效了，這時突然發現了社會組織理論的重要性。[1]
2012年2月，藺相如正式來支付寶上班。像所有剛來公司的新人一樣，前半年是“蜜月期”，他一門心思地想把外企那一套“先進”的東西搬到支付寶來，解決當時公司中這樣或者那樣的漏洞。然而半年之後他發現，很多原本在麥當勞等快消企業行之有效的套路，在互聯網公司卻沒有適用的場景。
老革命遇到了新問題。在接下來的兩個月（2012年9～10月），藺相如看到了問題的嚴重性，公司新的hr體係並沒有如他所願運轉起來。對於在新的環境和組織中開展hr業務，他產生了困惑，於是就有了他和彭蕾的那番話。
事實上，當時支付寶的hr雖然在體係化上沒有外企那麽“規範”，但是其對組織文化的重視觸到了組織建設的本質，這一點是藺相如後來才意識到的。現在，他覺得從外企到支付寶其實是“從一家落後的傳統企業，到了一家先進的互聯網企業”。但是當時他完全沒有意識到。
“你是集團的cpo（首席人才官），又是支付寶ceo，還那麽懂hr，在你手下，是不是大樹底下不長草呢？”藺相如說出了自己的困惑，彭蕾沒有給他具體的建議，隻是說了一些其他的事情。
這種沉默比批評更讓藺相如感到沮喪。他隱約感到，公司可能已經對自己喪失了信心。但也正是這個時候，天生不服輸的他，暗自下定決心：隻要公司不炒，自己就一定要幹出個樣子來。
於是，他開始想辦法。那段時間，他重新讀了自己非常推崇的戴維·尤裏奇的書《人力資源轉型》，戴維·尤裏奇是美國密歇根大學羅斯商學院教授，人力資源領域的管理大師。他主張，在新的形勢下，人力資源部不能僅是行政支持部門，還應該是企業的策略夥伴、變革先鋒、專業日常管理部門和員工的主心骨。企業要為人力資源部門製定全新的職能和綱領，讓它不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統工作上，而是放在結果上。
在來支付寶之前，藺相如還拿這本書給兩千多人上過公開課。此時，重翻此書，他有了新的感悟：“以前我覺得自己理解得挺透徹的，現在回過頭來看有點誤人子弟的感覺。”
恰巧，這段時間藺相如的太太在香港上了一門戴維·尤裏奇的課，叫作“人力資源轉型”。戴維·尤裏奇在這門課上講了他對這個領域最新的理解，藺相如又仔細地看了太太拿回家的講義。
在重讀hr理論的同時，藺相如也開始深入業務實踐中。從2012年9月起，他就已經開始忙碌地找各個業務的主管聊天。這些人平時工作很忙，他就晚上約。那時的藺相如經常“貓”在各個樓層，看到哪個業務主管閑下來有時間，就主動去聊業務。一來二去，他對公司業務的了解迅速加深。
正在這時，藺相如開始有一點感覺了。螞蟻金服向來是一家注重業務結果的公司，在這裏有一句非常著名的話：“我們為過程鼓掌，但是隻為結果付薪。”結合戴維·尤裏奇的觀點和公司的實際，藺相如隱約感覺到，自己所引進的那套外企hr管理方法是無效的，在互聯網公司，hr也許一定要和業務結合在一起，才能幫助組織取得更好的結果。
在中國的外企hr界，曾鬆柏有很高的知名度。他早年曾做過大學老師，後來到外企工作，在英美煙草公司、百威英國啤酒公司、麥當勞中國區都做過資深的hr高管。2012年，他辭掉了麥當勞中國區hr總監，來到了螞蟻金服。當時出於兩個原因：一是認為互聯網公司是未來的發展方向，二是想用自己在外企的“先進經驗”來幫助中國的民營企業發展。
阿裏巴巴和支付寶都是非常重視hr的公司，在阿裏巴巴創業之初，馬雲就異乎尋常地關注人才，他總是善於從員工身上發現閃光點。馬雲認為，人是阿裏巴巴最寶貴的資產。在這種思想的影響下，集團每年都會進行人才盤點，而每次盤點時，馬雲都會參加。
這一點，曾鬆柏在來之前就有耳聞。在考慮是否加盟時，他曾找了幾本關於馬雲的書。他看到馬雲很少講公司業績，談得最多的反而是組織的使命、願景和價值觀。他很認同馬雲提到的這些普世的價值理念，但在那時，他還沒有意識到這些正是打造組織文化最根本的價值觀。
事實上，對於任何一個組織而言，組織文化都是核心。螞蟻金服之所以能走到今天，強有力的組織文化起到了關鍵的作用。現任賽富投資基金首席合夥人閻焱是國內非常知名的投資人，曾經代表軟銀出任了三年阿裏巴巴的董事。他在一次公開演講中指出，如今做互聯網投資時，麵臨的最大難題是怎樣估值一家互聯網公司，原來使用的現金流折現、pe（私募股權投資）等估值方法都失效了，這時突然發現了社會組織理論的重要性。[1]
2012年2月，藺相如正式來支付寶上班。像所有剛來公司的新人一樣，前半年是“蜜月期”，他一門心思地想把外企那一套“先進”的東西搬到支付寶來，解決當時公司中這樣或者那樣的漏洞。然而半年之後他發現，很多原本在麥當勞等快消企業行之有效的套路，在互聯網公司卻沒有適用的場景。
老革命遇到了新問題。在接下來的兩個月（2012年9～10月），藺相如看到了問題的嚴重性，公司新的hr體係並沒有如他所願運轉起來。對於在新的環境和組織中開展hr業務，他產生了困惑，於是就有了他和彭蕾的那番話。
事實上，當時支付寶的hr雖然在體係化上沒有外企那麽“規範”，但是其對組織文化的重視觸到了組織建設的本質，這一點是藺相如後來才意識到的。現在，他覺得從外企到支付寶其實是“從一家落後的傳統企業，到了一家先進的互聯網企業”。但是當時他完全沒有意識到。
“你是集團的cpo（首席人才官），又是支付寶ceo，還那麽懂hr，在你手下，是不是大樹底下不長草呢？”藺相如說出了自己的困惑，彭蕾沒有給他具體的建議，隻是說了一些其他的事情。
這種沉默比批評更讓藺相如感到沮喪。他隱約感到，公司可能已經對自己喪失了信心。但也正是這個時候，天生不服輸的他，暗自下定決心：隻要公司不炒，自己就一定要幹出個樣子來。
於是，他開始想辦法。那段時間，他重新讀了自己非常推崇的戴維·尤裏奇的書《人力資源轉型》，戴維·尤裏奇是美國密歇根大學羅斯商學院教授，人力資源領域的管理大師。他主張，在新的形勢下，人力資源部不能僅是行政支持部門，還應該是企業的策略夥伴、變革先鋒、專業日常管理部門和員工的主心骨。企業要為人力資源部門製定全新的職能和綱領，讓它不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統工作上，而是放在結果上。
在來支付寶之前，藺相如還拿這本書給兩千多人上過公開課。此時，重翻此書，他有了新的感悟：“以前我覺得自己理解得挺透徹的，現在回過頭來看有點誤人子弟的感覺。”
恰巧，這段時間藺相如的太太在香港上了一門戴維·尤裏奇的課，叫作“人力資源轉型”。戴維·尤裏奇在這門課上講了他對這個領域最新的理解，藺相如又仔細地看了太太拿回家的講義。
在重讀hr理論的同時，藺相如也開始深入業務實踐中。從2012年9月起，他就已經開始忙碌地找各個業務的主管聊天。這些人平時工作很忙，他就晚上約。那時的藺相如經常“貓”在各個樓層，看到哪個業務主管閑下來有時間，就主動去聊業務。一來二去，他對公司業務的了解迅速加深。
正在這時，藺相如開始有一點感覺了。螞蟻金服向來是一家注重業務結果的公司，在這裏有一句非常著名的話：“我們為過程鼓掌，但是隻為結果付薪。”結合戴維·尤裏奇的觀點和公司的實際，藺相如隱約感覺到，自己所引進的那套外企hr管理方法是無效的，在互聯網公司，hr也許一定要和業務結合在一起，才能幫助組織取得更好的結果。