在印度工作了七年多的陳彥，突然發現自己對印度同事的了解遠不如想象中那麽深入。
2016年2月23日晚，杭州黃龍國際中心，螞蟻金服印度paytm（印度最大的移動支付和商務平台）項目負責人陳彥，正帶領從印度趕來的同事經曆著螞蟻金服有名的“三板斧”的考驗。
“三板斧”是螞蟻金服的業務共創會的簡稱。每隔一段時間，螞蟻金服的業務骨幹就會經曆這樣一場嚴酷的頭腦風暴。每次“三板斧”時，hr會先將參加的員工進行分組，選出組長和副組長，由組長帶領組員就特定問題展開討論，得出的結果會接受公司高層和其他組“嚴苛”的質疑和pk。這個通常持續三天三夜的業務共創會，因對員工腦力和體力的嚴酷考驗而聞名。在陳彥參加的這次“三板斧”裏，他是組長，印度paytm高級副總裁kiran vasireddy是副組長，而組員基本都是印度paytm副總裁級別的高管。
這是“三板斧”第二天的晚上。
此刻，時針指向了2月24日的淩晨。從24日早上9點開始，漫長的討論已經過去了15個小時。一個個細如發絲的問題，像藤蔓一樣裹住了參加討論的每個人。剛開始的時候，組員還試圖抽絲剝繭地耐心尋找答案，可隨著時間的推移，每個人都極度疲憊，煩躁的情緒開始蔓延。
就在所有人筋疲力盡之際，kiran vasireddy突然爆發了：“我不幹了，這個討論我不參加了。”他搖著頭大吼道，鬱積的不滿像火山噴發般奔湧而出。
麵對這突如其來的反對，陳彥有點兒蒙，但他還是下意識地做出了反駁：“不行，今天必須討論出結果。”
“我們很累，要休息，這樣做沒有意義。”kiran vasireddy是印度paytm杭州之行的領隊，他的抱怨馬上引來了印度下屬的附和。頃刻間，陳彥的組員開始“倒戈”，二十幾個人圍在一起，跟隨kiran vasireddy你一言我一語地向陳彥發難。
“不能走，就剩最後一口氣了，再憋一下就出來了。”陳彥力勸組員留下。
在阿裏巴巴和螞蟻金服，“三板斧”的目的是要讓員工在“極限狀態”中得到感悟。這種狀態之所以重要，是因為它能促進大家放下戒備心，真實溝通，這種將人逼到極限狀態的討論，每次都會讓團隊成員有“急中生智”和“脫胎換骨”的領悟。
陳彥的經驗是，越到深更半夜，越能產生有價值的思想。晚上12點之後是自由的時間，大家可以回去休息，但往往淩晨四點甚至六點，還有人在討論。他在參與過的每一次“三板斧”中，都會看到有人掉眼淚，都會感覺到巨大的進步，這樣的討論對團隊在短期內將業務打穿、打透很有幫助。
正是看到了這些好處，螞蟻金服才有讓印度paytm的高管來參加的大膽決定。為了準備這個活動，陳彥花了半年時間。臨行之前，他和paytm的創始人、股東和高管都打了招呼，當時印度方所有人都覺得主意很不錯，可是不曾想到，真正到了現場，還是出現了這樣的衝突。
雙方的爭吵持續了半個小時，最後所有人不歡而散。
當晚，陳彥一夜未眠。
2006年，工作了兩年多的陳彥，加入一家中資的通信公司之後來到印度。在老東家工作的六年裏，陳彥參與了印度無線通信網的搭建。但不管是在老東家還是在螞蟻金服，他從沒有跟印度人發生過任何形式的衝突，也正是因為這樣，這次激烈的爭吵更是讓他難以釋懷。
事後，陳彥和hr就這次“三板斧”進行了深入討論，也和螞蟻金服的高層多次複盤。
這件事情給了陳彥兩個提醒：一是螞蟻金服和paytm有不同的組織文化，一起工作時要彼此包容，特別是要尊重當地人的工作方式，絕不能把阿裏巴巴的工作方式不做任何改變地強加於人；二是如果想讓paytm高層真正相信兩個組織在一起能夠產生化學反應，就必須讓印度的團隊親身感受，不能隻靠說教。
“這也證明我們國際化戰略的正確性，我們沒有當地人的優勢，不可能比本土團隊做得更好，我們就是提供彈藥和思路。”陳彥說。
2016年2月23日晚，杭州黃龍國際中心，螞蟻金服印度paytm（印度最大的移動支付和商務平台）項目負責人陳彥，正帶領從印度趕來的同事經曆著螞蟻金服有名的“三板斧”的考驗。
“三板斧”是螞蟻金服的業務共創會的簡稱。每隔一段時間，螞蟻金服的業務骨幹就會經曆這樣一場嚴酷的頭腦風暴。每次“三板斧”時，hr會先將參加的員工進行分組，選出組長和副組長，由組長帶領組員就特定問題展開討論，得出的結果會接受公司高層和其他組“嚴苛”的質疑和pk。這個通常持續三天三夜的業務共創會，因對員工腦力和體力的嚴酷考驗而聞名。在陳彥參加的這次“三板斧”裏，他是組長，印度paytm高級副總裁kiran vasireddy是副組長，而組員基本都是印度paytm副總裁級別的高管。
這是“三板斧”第二天的晚上。
此刻，時針指向了2月24日的淩晨。從24日早上9點開始，漫長的討論已經過去了15個小時。一個個細如發絲的問題，像藤蔓一樣裹住了參加討論的每個人。剛開始的時候，組員還試圖抽絲剝繭地耐心尋找答案，可隨著時間的推移，每個人都極度疲憊，煩躁的情緒開始蔓延。
就在所有人筋疲力盡之際，kiran vasireddy突然爆發了：“我不幹了，這個討論我不參加了。”他搖著頭大吼道，鬱積的不滿像火山噴發般奔湧而出。
麵對這突如其來的反對，陳彥有點兒蒙，但他還是下意識地做出了反駁：“不行，今天必須討論出結果。”
“我們很累，要休息，這樣做沒有意義。”kiran vasireddy是印度paytm杭州之行的領隊，他的抱怨馬上引來了印度下屬的附和。頃刻間，陳彥的組員開始“倒戈”，二十幾個人圍在一起，跟隨kiran vasireddy你一言我一語地向陳彥發難。
“不能走，就剩最後一口氣了，再憋一下就出來了。”陳彥力勸組員留下。
在阿裏巴巴和螞蟻金服，“三板斧”的目的是要讓員工在“極限狀態”中得到感悟。這種狀態之所以重要，是因為它能促進大家放下戒備心，真實溝通，這種將人逼到極限狀態的討論，每次都會讓團隊成員有“急中生智”和“脫胎換骨”的領悟。
陳彥的經驗是，越到深更半夜，越能產生有價值的思想。晚上12點之後是自由的時間，大家可以回去休息，但往往淩晨四點甚至六點，還有人在討論。他在參與過的每一次“三板斧”中，都會看到有人掉眼淚，都會感覺到巨大的進步，這樣的討論對團隊在短期內將業務打穿、打透很有幫助。
正是看到了這些好處，螞蟻金服才有讓印度paytm的高管來參加的大膽決定。為了準備這個活動，陳彥花了半年時間。臨行之前，他和paytm的創始人、股東和高管都打了招呼，當時印度方所有人都覺得主意很不錯，可是不曾想到，真正到了現場，還是出現了這樣的衝突。
雙方的爭吵持續了半個小時，最後所有人不歡而散。
當晚，陳彥一夜未眠。
2006年，工作了兩年多的陳彥，加入一家中資的通信公司之後來到印度。在老東家工作的六年裏，陳彥參與了印度無線通信網的搭建。但不管是在老東家還是在螞蟻金服，他從沒有跟印度人發生過任何形式的衝突，也正是因為這樣，這次激烈的爭吵更是讓他難以釋懷。
事後，陳彥和hr就這次“三板斧”進行了深入討論，也和螞蟻金服的高層多次複盤。
這件事情給了陳彥兩個提醒：一是螞蟻金服和paytm有不同的組織文化，一起工作時要彼此包容，特別是要尊重當地人的工作方式，絕不能把阿裏巴巴的工作方式不做任何改變地強加於人；二是如果想讓paytm高層真正相信兩個組織在一起能夠產生化學反應，就必須讓印度的團隊親身感受，不能隻靠說教。
“這也證明我們國際化戰略的正確性，我們沒有當地人的優勢，不可能比本土團隊做得更好，我們就是提供彈藥和思路。”陳彥說。