人是決定創業成敗的關鍵因素
極致產品：國民簡明爆品實踐指南 作者：周鴻禕 投票推薦 加入書簽 留言反饋
中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當團隊裏有人離開的時候，肯定有不少創業者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話存在誤導的成分，因為它將營盤和兵的關係完全視為單純的雇傭關係。
對於創業團隊來講，如果每個員工都僅將自己做的事情當作一份工作，或者一種解決財務問題的工具，那麽這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定創業成敗的關鍵因素。所以對於創業者而言，如果你的團隊出現了“鐵打的營盤流水的兵”的情況，就意味著你的管理出現了問題。
我在投資一家公司後，絕對不會重整團隊，空降是創業公司最忌諱的事情，因為你不知道你高薪請來的空降兵能否跟團隊原有的人合拍。有些時候，你認為優秀的空降兵並不是最好的空降兵，三個聰明的總司令可能還不如一個愚蠢的總司令。所以，我如果投資一家公司，一定是我認可這家公司的團隊、認可這家公司的人。
公司發展到了一定規模，會出現很多讓管理者焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。有段時間，我比較相信喬布斯的說法：“a級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。”我不太喜歡琢磨人性，自己的情商也不高，所以我通常會用自己的方式對待別人，並將之稱為“以己度人”。
我是個對自己比較苛刻的人，會給自己很多挑戰，也不怕承認我的錯誤。但當我用這樣的方式對待其他人時，有些人可能會做得更好，但也有一些人並非如此，他們無法接受我的管理方式。如果對待他們過於嚴苛，最後會把他們給罵蔫兒了，失去自信，什麽都不敢做，甚至有些人還會懷恨在心，伺機報複。
偉大的企業都應該有《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯所說的“宗教般的文化”。吉姆·柯林斯曾廣泛研究過企業文化。宗教般的企業文化是一種自我精選。假如你做好了這一點，那麽在你創建團隊時、在麵試新員工時、在考核員工業績時，企業文化應該一直都是關鍵因素。誠如ibm（國際商業機器公司）的理念，不管你是綠色的還是黃色的，來到我這裏，都必須是藍色的，必須打上企業的烙印，建立起一個優秀的團隊。
具體而言，我認為關鍵在於把握以下三大要點。 1.不能以發財為目標，要有某種程度的理想主義情懷
我在互聯網行業裏幹了很多年，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊到一起的團隊最終能夠走向成功的。相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望，或者一旦外麵有更大的現實利益誘惑，團隊就容易分崩離析。
我曾讓360人力資源部門的同事幫我統計了一個名單，看看分別有哪些同事跟我合作了5年、8年和10年以上。看到名單後我很感慨。如果那時我僅僅跟他們說“出來跟我幹吧，發財後咱們大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金”，估計他們不會跟我合作這麽長時間。相反，我們的目標是要做出最牛的互聯網產品，讓用戶的互聯網生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恒地走下去。 2.財散人聚，用激勵機製將大家的利益捆綁在一起
我從不希望我的員工單純是奔著錢來的，如果這樣，團隊中便會充斥著大量的投機分子。但我一定會替員工考慮財務問題。理想主義者也要養家糊口，要過一種體麵的、有尊嚴的生活。與此同時，創業是一件耗人健康、燃燒青春的事。對於這些願意跟著企業打拚的人，不能僅將好處停留在口頭上，而是要簽協議，讓這些願意為企業燃燒青春的人能夠分享未來的收益。否則，財聚人散，更別提未來了。
360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，後經多輪稀釋，在上市前降到了22%，這個比例在當今的互聯網公司中算是比較高的了。我覺得，用股權、期權製度可以把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。唯有如此，理想主義才有生存的土壤，團隊的思想工作才能順利開展。
雷軍說過，他在成立小米公司之初就非常明確一點：要找一群相當靠譜的人。於是他列了一個名單，打了近百通電話，組成了小米公司最初的合夥人班底。其實，人是決定創業成敗的關鍵因素，找人永遠是天底下最難的事情。在雷軍撥完這一長串電話的4年後，小米成為徐小平口中“人類曆史上達到百億美元銷售和百億美元估值的發展最快的公司”。
找合夥人一定要找最優秀的、最會學習的人，也就是喬布斯口中的a級人才。合夥人必須在問題發生時懂得問自己能做什麽，而不是互相推諉。合夥人之間必須既能充分信任、彼此尊重，又擁有承擔風險的能力；既能毫無後顧之憂地“欺負”他，又恨不得與他執子之手、合夥到老；你的合夥人甚至會比你的愛人更懂你，彼此之間不用太多交流，隻需要一個動作或一個決定就能充分理解你的意圖，一切盡在不言中。
在遇到不可多得的人才時，我一定會把他變成合夥人，將他的利益與公司利益綁定在一起。從員工轉變為合夥人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享問題。這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益高度一致。 3.解決新老交替問題，留一部分利益給未來
企業在成長過程中，走彎路、遭遇挫折都是難以避免的事情。遇到這種時候，難免曾經的同行者因為不認同未來的發展方向，或者因為有更大的利益誘惑而離開。同樣，企業發展的不同階段也需要不同的人才，對不同專業技能的渴求程度也不一樣，隻有新人不斷進來，企業才有未來。
我從未見過某個團隊一成不變地走向成功。解決新老交替問題的最好方式，還是激勵製度。360每年都將總股本的5%用於為有突出貢獻的員工發放期權。我常對投資人說，設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，遠遠大於被稀釋掉的價值，這就是我所說的“留一部分利益給未來”。
在20多年前，電腦還是一個高精尖的東西，離大眾很遠。如今手機普及了，大多數人沒事的時候都在盯著手機。也正是在進入移動互聯網時代後，互聯網才真正改變了這個世界，改變了我們每個人思考、工作和生活的方式。世易時移，在新的時代，企業的架構和管理方式也應該隨之改變。
我不知道這種改變最終會成為何種模樣，因為從來沒有其他人這麽做過。但可以肯定的是，改變的方向一定是扁平化，一定是以產品和用戶為核心，一定是小而美。
扁平化就是減少行政層級，把傳統層層匯報的金字塔組織結構改為兩層，最多三層。小而美就是把團隊分解成無數小團隊，按項目或業務分類等進行劃分，人員靈活組合，項目啟動快，能對市場和用戶的需求做出快速反應。
現在很多互聯網公司已經開始了此類嚐試，阿裏巴巴在不斷分拆，分成了20多個事業部。騰訊把研發分為無數個項目組，通過不斷競爭，實現了內部的推陳出新和自我顛覆。扁平化和小而美符合互聯網時代技術更新快、產品需要小步快跑的需要。我最擔憂和痛恨的是360還沒有成為一家巨頭卻染上了大公司病，所以，我們迫切地需要這樣一個個小團隊來打破瓶頸。
需要注意的是，這些小團隊還可以隨時隨項目而變動，誰提出一個好的產品創意，就可以在得到批準後組建自己的團隊。我們新推出的很多創新型產品，就是由公司的一群年輕人在內部競賽中提出的，我覺得非常好，就立即讓他們去做。我也希望在360內部有更多的年輕人湧現出來，做產品經理，再從產品經理變成業務負責人，能夠像一個小首席執行官一樣對自己的產品和業務負責。
將來，360的這些小團隊可能不再進行嚴格的業務區分，每一個團隊都可以做跨平台的產品，每一項業務並不是隻有一個團隊可以做，而是有能者居之。隻要有更好的想法和產品，我們就全力支持，這樣一來，便不再需要那種層層審批的大戰略和宏偉的轉型計劃，可能一個小團隊的產品直接就能從手機轉移到耳機上，整個360便有可能直接進入可穿戴互聯網的未來。
公司不是隻靠一兩個創始人就能玩轉的。再聰明的人，帶寬和經曆也是有限的。好的決策者應該把公司當成自己的產品，在此基礎上去創新和調整架構，加快信息的流動，提高決策的速度，在公司裏培養出更多的小首席執行官，培養出更多的產品經理和業務負責人。
如何在這樣的時代裏為員工創造更好的土壤，讓大家真的做到敢想敢創新，不被一些思維定式束縛；如何讓員工學會更加貼近用戶，研發出具有良好用戶體驗的產品，是創業者在設計組織架構時的首要考量。
對於創業團隊來講，如果每個員工都僅將自己做的事情當作一份工作，或者一種解決財務問題的工具，那麽這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定創業成敗的關鍵因素。所以對於創業者而言，如果你的團隊出現了“鐵打的營盤流水的兵”的情況，就意味著你的管理出現了問題。
我在投資一家公司後，絕對不會重整團隊，空降是創業公司最忌諱的事情，因為你不知道你高薪請來的空降兵能否跟團隊原有的人合拍。有些時候，你認為優秀的空降兵並不是最好的空降兵，三個聰明的總司令可能還不如一個愚蠢的總司令。所以，我如果投資一家公司，一定是我認可這家公司的團隊、認可這家公司的人。
公司發展到了一定規模，會出現很多讓管理者焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。有段時間，我比較相信喬布斯的說法：“a級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。”我不太喜歡琢磨人性，自己的情商也不高，所以我通常會用自己的方式對待別人，並將之稱為“以己度人”。
我是個對自己比較苛刻的人，會給自己很多挑戰，也不怕承認我的錯誤。但當我用這樣的方式對待其他人時，有些人可能會做得更好，但也有一些人並非如此，他們無法接受我的管理方式。如果對待他們過於嚴苛，最後會把他們給罵蔫兒了，失去自信，什麽都不敢做，甚至有些人還會懷恨在心，伺機報複。
偉大的企業都應該有《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯所說的“宗教般的文化”。吉姆·柯林斯曾廣泛研究過企業文化。宗教般的企業文化是一種自我精選。假如你做好了這一點，那麽在你創建團隊時、在麵試新員工時、在考核員工業績時，企業文化應該一直都是關鍵因素。誠如ibm（國際商業機器公司）的理念，不管你是綠色的還是黃色的，來到我這裏，都必須是藍色的，必須打上企業的烙印，建立起一個優秀的團隊。
具體而言，我認為關鍵在於把握以下三大要點。 1.不能以發財為目標，要有某種程度的理想主義情懷
我在互聯網行業裏幹了很多年，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊到一起的團隊最終能夠走向成功的。相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望，或者一旦外麵有更大的現實利益誘惑，團隊就容易分崩離析。
我曾讓360人力資源部門的同事幫我統計了一個名單，看看分別有哪些同事跟我合作了5年、8年和10年以上。看到名單後我很感慨。如果那時我僅僅跟他們說“出來跟我幹吧，發財後咱們大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金”，估計他們不會跟我合作這麽長時間。相反，我們的目標是要做出最牛的互聯網產品，讓用戶的互聯網生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恒地走下去。 2.財散人聚，用激勵機製將大家的利益捆綁在一起
我從不希望我的員工單純是奔著錢來的，如果這樣，團隊中便會充斥著大量的投機分子。但我一定會替員工考慮財務問題。理想主義者也要養家糊口，要過一種體麵的、有尊嚴的生活。與此同時，創業是一件耗人健康、燃燒青春的事。對於這些願意跟著企業打拚的人，不能僅將好處停留在口頭上，而是要簽協議，讓這些願意為企業燃燒青春的人能夠分享未來的收益。否則，財聚人散，更別提未來了。
360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，後經多輪稀釋，在上市前降到了22%，這個比例在當今的互聯網公司中算是比較高的了。我覺得，用股權、期權製度可以把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。唯有如此，理想主義才有生存的土壤，團隊的思想工作才能順利開展。
雷軍說過，他在成立小米公司之初就非常明確一點：要找一群相當靠譜的人。於是他列了一個名單，打了近百通電話，組成了小米公司最初的合夥人班底。其實，人是決定創業成敗的關鍵因素，找人永遠是天底下最難的事情。在雷軍撥完這一長串電話的4年後，小米成為徐小平口中“人類曆史上達到百億美元銷售和百億美元估值的發展最快的公司”。
找合夥人一定要找最優秀的、最會學習的人，也就是喬布斯口中的a級人才。合夥人必須在問題發生時懂得問自己能做什麽，而不是互相推諉。合夥人之間必須既能充分信任、彼此尊重，又擁有承擔風險的能力；既能毫無後顧之憂地“欺負”他，又恨不得與他執子之手、合夥到老；你的合夥人甚至會比你的愛人更懂你，彼此之間不用太多交流，隻需要一個動作或一個決定就能充分理解你的意圖，一切盡在不言中。
在遇到不可多得的人才時，我一定會把他變成合夥人，將他的利益與公司利益綁定在一起。從員工轉變為合夥人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享問題。這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益高度一致。 3.解決新老交替問題，留一部分利益給未來
企業在成長過程中，走彎路、遭遇挫折都是難以避免的事情。遇到這種時候，難免曾經的同行者因為不認同未來的發展方向，或者因為有更大的利益誘惑而離開。同樣，企業發展的不同階段也需要不同的人才，對不同專業技能的渴求程度也不一樣，隻有新人不斷進來，企業才有未來。
我從未見過某個團隊一成不變地走向成功。解決新老交替問題的最好方式，還是激勵製度。360每年都將總股本的5%用於為有突出貢獻的員工發放期權。我常對投資人說，設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，遠遠大於被稀釋掉的價值，這就是我所說的“留一部分利益給未來”。
在20多年前，電腦還是一個高精尖的東西，離大眾很遠。如今手機普及了，大多數人沒事的時候都在盯著手機。也正是在進入移動互聯網時代後，互聯網才真正改變了這個世界，改變了我們每個人思考、工作和生活的方式。世易時移，在新的時代，企業的架構和管理方式也應該隨之改變。
我不知道這種改變最終會成為何種模樣，因為從來沒有其他人這麽做過。但可以肯定的是，改變的方向一定是扁平化，一定是以產品和用戶為核心，一定是小而美。
扁平化就是減少行政層級，把傳統層層匯報的金字塔組織結構改為兩層，最多三層。小而美就是把團隊分解成無數小團隊，按項目或業務分類等進行劃分，人員靈活組合，項目啟動快，能對市場和用戶的需求做出快速反應。
現在很多互聯網公司已經開始了此類嚐試，阿裏巴巴在不斷分拆，分成了20多個事業部。騰訊把研發分為無數個項目組，通過不斷競爭，實現了內部的推陳出新和自我顛覆。扁平化和小而美符合互聯網時代技術更新快、產品需要小步快跑的需要。我最擔憂和痛恨的是360還沒有成為一家巨頭卻染上了大公司病，所以，我們迫切地需要這樣一個個小團隊來打破瓶頸。
需要注意的是，這些小團隊還可以隨時隨項目而變動，誰提出一個好的產品創意，就可以在得到批準後組建自己的團隊。我們新推出的很多創新型產品，就是由公司的一群年輕人在內部競賽中提出的，我覺得非常好，就立即讓他們去做。我也希望在360內部有更多的年輕人湧現出來，做產品經理，再從產品經理變成業務負責人，能夠像一個小首席執行官一樣對自己的產品和業務負責。
將來，360的這些小團隊可能不再進行嚴格的業務區分，每一個團隊都可以做跨平台的產品，每一項業務並不是隻有一個團隊可以做，而是有能者居之。隻要有更好的想法和產品，我們就全力支持，這樣一來，便不再需要那種層層審批的大戰略和宏偉的轉型計劃，可能一個小團隊的產品直接就能從手機轉移到耳機上，整個360便有可能直接進入可穿戴互聯網的未來。
公司不是隻靠一兩個創始人就能玩轉的。再聰明的人，帶寬和經曆也是有限的。好的決策者應該把公司當成自己的產品，在此基礎上去創新和調整架構，加快信息的流動，提高決策的速度，在公司裏培養出更多的小首席執行官，培養出更多的產品經理和業務負責人。
如何在這樣的時代裏為員工創造更好的土壤，讓大家真的做到敢想敢創新，不被一些思維定式束縛；如何讓員工學會更加貼近用戶，研發出具有良好用戶體驗的產品，是創業者在設計組織架構時的首要考量。