老周問答
極致產品：國民簡明爆品實踐指南 作者：周鴻禕 投票推薦 加入書簽 留言反饋
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學員： 周總，您平時的工作很忙，為什麽還要辦極致產品實驗室？通過這個實驗室您有怎樣的收獲？
老周： 坦白地說，極致產品實驗室給了我一定的壓力。這個實驗室本身也是一個實驗，我想通過這些年我做產品的體驗，給學員們一些產品研發方麵的啟發。如果能因此產生些現象級產品，我將十分欣慰。
令人興奮的是，極致產品實驗室給了我不少收獲，簡單總結為以下三點。
第一，實驗室最大的價值，是探索經驗傳承。
我一直認為，矽穀最厲害的不是投資，而是經驗傳承，包括穀歌的兩個創始人，他們背後都有導師。你會發現，正因為有了創業者背後的創業者，才使創業者不僅能拿到投資，更重要的是，還能吸取一些經驗。至少在創業者迷茫的時候，有人能夠在旁邊跟他交流，能夠讓你少摔一個跟頭、少走一點彎路，這對一個創業者來說非常重要。
第二，讓創業者學員給我當老師。
我對導師高高在上地給學員傳授經驗的模式比較厭倦，所謂的經驗總結，就是翻來覆去那幾句話。我覺得做產品挺容易的，就一句話——不忘初心，從用戶角度出發。但如果老講這句話，聽的人和講的人都會覺得很無聊。所以，我覺得應該嚐試相互的研討和相互的交流。
在極致產品實驗室的最後一次課上，我不再跟大家講我的那些所謂的成功經驗或者失敗教訓，我嚐試了一個新的方法——我反過來向學員們學習，問了他們很多我困惑的問題，有關於產品經理的，也有關於發現人才的。
在那次討論中，大家的很多想法讓我受益匪淺，這讓我很興奮。我畢竟隻是一個人，腦子裏的東西有限，和學員們的平等交流能夠讓我獲得很多全新的養料，這或許是實驗室給我的最大收獲。
第三，實驗室要真實做產品。
坐而論道有個最大的問題——知易行難。我希望實驗室的學員最好能夠花點時間，真正參與到真實的產品裏。要知道，看100場足球比賽並不能改變中國足球的未來。 2
學員： 總聽人說，周總您是360最大的客服，常常會親自在微博、微信上為用戶解決問題。請問您這麽做的目的是什麽？用戶遇到棘手問題時，您是不是會用自己的超級權力去幫他們解決？
老周： 我做客服的主要目的，是想把“用戶至上，體驗為王”真正貫徹為我們團隊的文化，這也是互聯網思維的基本點。
首先，做產品必須要親身使用。
我一直主張，做產品一定要“自己的狗食自己吃”，即一定要親自使用。如果你自己都不用，當然不可能體會到作為一個用戶的感受，更不可能把產品做好。
其次，做產品要接地氣，保持手感。
做產品最重要的是接地氣，保持手感。你需要了解用戶在想什麽，因為目前我們的產品不完美，當前的遊戲規則也不完美，而且我們還做不到舉一反三。如果不知道用戶在想什麽，不知道用戶會遇到什麽問題，那我們根本就沒法改善現有產品。
最後，重視用戶反饋。
我要求各級管理者必須重視用戶的反饋，無論是我們當年做安全產品的時候，還是現在各個團隊做智能硬件產品。雖然有的用戶的反饋很無聊，但是有很多反饋是一針見血、確實對產品改進有幫助的。
有很多用戶在反饋的語言表述上可能很不清楚，甚至出現驢唇不對馬嘴的情況，但是我們要分析原因，看看在我們和用戶的溝通過程中到底出了什麽問題，是遊戲規則的問題，還是管理的問題。如果不從根本上解決問題，我們的問題會越來越多，直到解決不完。所以，對我做客服這件事，希望大家有一個正確的認識。
當然，很多管理者在處理我轉來的投訴時也存在問題，總覺得這是老板說的，就無條件解決。這肯定不是我的本意，我是希望你去分析問題，通過這個問題舉一反三，建立起一套完整且健全的遊戲規則。在建立好遊戲規則後，就能一勞永逸地把這類問題都解決掉。 3
學員： 有一家從事農產品電商的公司，幫助銷售陝北某地滯銷的大棗，在360搜索上了一次頭條，帶來了不錯的銷量，您能否為它們的商業模式提個建議？
老周： 我覺得你說的事情挺好，但它其實不叫商業模式。需要想明白的是，什麽樣的人會是你的消費者？如果單純是幫助陝北農民銷售大棗，那麽購買者能否形成日常的購買習慣？他們能從購買過程中獲得怎樣的用戶體驗？從商業的角度而言，你要自己去想怎麽靠自己的力量提升用戶體驗，進而贏得用戶的認可。
做生鮮產品的都存在這個問題，如果你的產品品種不夠多，客戶就無法進行重複購買，就像蘋果再好吃，也不能每個用戶每天都隻吃蘋果。但品種多了又過於複雜，物流、倉儲等各個環節都需要充分考慮到，另外還有中間損耗的問題。出發點其實隻有一個，那就是如何讓用戶喜歡你、愛上你。
當然有一些特例是很多創業者很難效仿的，因為他背後有個勵誌的故事，像我們這些做企業的都很容易被其打動，比方說褚橙，但這恐怕不是一般創業者能夠效仿的。 4
學員： 現在人工智能的概念很火，到處都在談人工智能及其工業化應用。我想問三個問題：人工智能是否會產生意識？人類會不會被機器人消滅？人類會不會大規模失業？
老周： 在我看來，這些問題就像現在談論火星上是否會與地球一樣出現人口過剩的問題，時間稍微有點早。
我個人認為，如果你能夠理性地理解人工智能，便可以將之分成兩個類型：一類是弱人工智能，另一類則是強人工智能。以上人們對於人工智能的擔心是指強人工智能，這是很久以後的事情，現在還是弱人工智能時代。而時下熱炒的人工智能概念，本質上是弱智能，甚至是偽人工智能。
所謂弱人工智能，隻不過賦予了機器一些智能化的東西，這些機器沒有自主意識，也不可能實現真正的智能化。弱人工智能其實是一種專才，它有某一方麵的能力，但無法將所有能力合在一起；而強人工智能則真正具有推理和解決問題的能力，擁有知覺和自我意識，是一種通才，在各方麵都能和人類比肩。
所有這些都源於互聯網的出現。人工智能其實並沒有實現算法上的突破，取得突破的是大數據。沒有大數據，人工智能就是空中樓閣。因此，在了解人工智能的技術本質後，我們就能知道很多事情它幹不了。
人工智能被過分吹噓就變成了泡沫。現在很多人對機器的擔心可能是受好萊塢電影的影響。今天的人工智能，遠未達到美劇《西部世界》裏描寫的那樣能夠像人一樣去感知、理解這個社會。
弱人工智能可能會讓部分工作消失，但與之相對的，人工智能的發展也可能會提供新的工作機會。即使是能力相對弱的群體，也可以通過國家層麵的引導和再培訓實現重新就業。整體而言，人工智能對於下一代人的影響可能沒有那麽大，他們會根據所處時代的需要去學習相應的能力。
我始終相信且無比期待，未來將會有越來越多與行業、產品深度結合的人工智能應用案例出現。與行業和產品相結合，這才是人工智能最踏實的做法。 5
學員： 360在裏約奧運會時，為什麽會選擇郎平作為品牌代言人？
老周： 我覺得，郎平身上完美地體現了一個好的產品經理的多項要素，或者說360需要的正是郎平這樣的產品經理人。
首先是聚焦。
簽約之前我查了一下郎平的經曆，我腦海裏有兩個字促使我讓同事盡快與她簽約，那就是：聚焦。1973年，郎平被選入北京工人體育館體校排球班，從13歲開始一直到今天，40多年的時間裏隻專心幹一件事：打排球。從打排球，到赴美國學習體育管理，再到執教排球隊，一輩子隻幹排球這一件事。
我一直強調做產品、做事情要聚焦，但回到現實中，有時候我也會違背自己推崇的這個原則。多元化是人性的衝動，但從做企業的經驗來看，專注於自己的核心競爭力才會有不斷提升、持續進步的基礎。簽約郎平，是因為我覺得這樣專注、聚焦的明星教練打出的成績一定不會太壞；然而，更可能的是，我潛意識裏覺得郎平的聚焦、專注與我一直推崇的做產品、做事情的原則不謀而合。
其次，永不滿足，永遠學習。
還是中國女排隊員時，郎平就已經非常優秀了，與美國名將海曼、古巴名將路易斯並稱為20世紀80年代世界女排“三大主攻手”。僅憑這一項，她在體製內就能吃一輩子。但是她並不滿足，她要學習，先到北京師範大學學習英語，再到美國新墨西哥大學學習現代體育管理。她幹的不是低水平重複，這跟“我亦無他，唯手熟爾”的賣油翁絕對不是一回事。她是持續地在提升自己對戰術的認識、對競技體育的認識、對運動員的認識、對團隊管理的認識，甚至是對自己的認識。
人都有惰性，都有利益算計，願意待在自己熟悉的領域和心理的“舒適區”，這導致大多數人永遠不會冒險去嚐試，永遠是低水平重複。但對有些人來說，仿佛天生就有逃離“舒適區”的基因，時刻準備進入“學習區”。這樣的人成了政治家、元帥、藝術大師、發明家、冒險家、企業家、體育大師……
郎平每次帶一支新隊伍、每次衝擊賽事、打每一場比賽，對她來說都是一次未知的挑戰。如果力有不逮，如果跌出預期，那無異於是對她以往所積累的能力與信譽的一次打擊。一個精於算計的人，早就見好就收了，但郎平時刻準備拋棄“舒適區”、進入“學習區”，願意接受未知的挑戰。
我們的國家，我們的企業，包括360，多麽需要像郎平這樣聚焦的、學習的、鑽研的、思考的、堅韌的產品經理。如果一個國家的各個行業不能產生很多這樣的人，國家就會死氣沉沉；如果企業的各個部門不能產生這樣的人，企業就會失敗。大到一個國家，中到一個企業，小到一個小組，到處都需要郎平這樣的人，因為隻有這樣的人才會成為優秀的領導者。一個團隊，少到幾個人，多到成千上萬人，如果其領導者是平庸的，則團隊根本不會有什麽凝聚力，注定是一盤散沙，什麽都做不成。 6
學員： 創業初期，有投資人要投資，但是團隊內部有分歧，有些人覺得該拿投資，有些人覺得不該拿，遇到這種情況該怎麽辦？初創企業最怕哪種投資人？
老周： 有錢不拿是傻瓜，但要看投資人的想法是什麽，要看投資人是否認同你們的理念，對你們的將來有沒有建議和幫助。
創業初期，最怕那些不懂投資的真正理念、帶著不切實際的期望進場的土豪。這種投資人不僅對你的未來沒有幫助，而且還會帶來不少壓力。如果將來你的項目失敗了，虧了錢，他們甚至恨不得想辦法追討你，要把錢拿回來。這個世界並不是非黑即白、非此即彼的，是否拿投資沒有標準答案，重要的是看人。
另外，創業團隊內部有分歧是再正常不過的事情，這就需要一個能做首席執行官的人。評判這種人的標準不是看他的語言表達能力如何，而是看他是否具備領導力，能否讓每個人充分表達意見，並通過討論形成一致觀點，這一點非常重要！ 7
學員： 投資人說我的項目商業模式不成熟，讓我先雕琢商業模式，但也有些投資人建議我先做產品，我該怎麽辦？
老周： 這是一個好問題。一個完整的商業模式其實不僅是怎麽掙錢，而是首先得有個產品，其次再談商業模式。無論多麽偉大的公司，都紮根於某個產品之上。根據你的產品，找到你的用戶群，有了用戶之後，你才能找到一個市場。在這個基礎上，你才有可能找到掙錢的路徑。
所以我建議，大家應該聚焦於你準備做什麽樣的產品或者服務？這種產品和服務能為什麽樣的人解決什麽問題？能夠給他們創造什麽價值？這些問題想不清楚，相當於脫離了用戶基礎，創業無法長遠。
此外，我特別怕聽大詞，如平台、生態等，特別是早期創業者。行業大佬可以拿這個忽悠人，創業者就不要談這個了。當你沒有用戶時哪來的平台？當你的產品沒有足夠多的人用，或者隻有你和你同寢室的人用，又何談平台？所以，我一直相信隻要產品好，隻要能贏得用戶的歡迎，就一定能夠有機會做出商業模式。 8
學員： 我以前有兩次創業經曆，第一次項目剛啟動沒多久我就出國了，第二次在國外，但也是不久就離開了。現在我在做一個項目，幫創業者快速做產品，我把自己定義為孵化器，但不知道自己應該到什麽階段離開？
老周： 這個問題很具體。我個人認為，做孵化器的人，自己還是應該有一兩次創業成功的經驗。否則，你憑什麽教別的創業者？其他創業者憑什麽將自己辛辛苦苦打磨出來的產品和公司放到你的手上？
你前兩次創業都是半途而廢，我建議你看到好的項目時果斷地把自己投資進去，跟大家一起把事做大。如果每次創業都淺嚐輒止，對你沒有任何意義。有一幅漫畫：有個人在地上挖了七八個坑，每個坑深淺不一，但是沒有一個坑挖得特別深。最後，他得出了這個地方沒有水的結論，但真實情況恰好相反。所以，我的建議還是找一個具體的方向深入地創業一次，這對你可能比較適合。
學員： 周總，您平時的工作很忙，為什麽還要辦極致產品實驗室？通過這個實驗室您有怎樣的收獲？
老周： 坦白地說，極致產品實驗室給了我一定的壓力。這個實驗室本身也是一個實驗，我想通過這些年我做產品的體驗，給學員們一些產品研發方麵的啟發。如果能因此產生些現象級產品，我將十分欣慰。
令人興奮的是，極致產品實驗室給了我不少收獲，簡單總結為以下三點。
第一，實驗室最大的價值，是探索經驗傳承。
我一直認為，矽穀最厲害的不是投資，而是經驗傳承，包括穀歌的兩個創始人，他們背後都有導師。你會發現，正因為有了創業者背後的創業者，才使創業者不僅能拿到投資，更重要的是，還能吸取一些經驗。至少在創業者迷茫的時候，有人能夠在旁邊跟他交流，能夠讓你少摔一個跟頭、少走一點彎路，這對一個創業者來說非常重要。
第二，讓創業者學員給我當老師。
我對導師高高在上地給學員傳授經驗的模式比較厭倦，所謂的經驗總結，就是翻來覆去那幾句話。我覺得做產品挺容易的，就一句話——不忘初心，從用戶角度出發。但如果老講這句話，聽的人和講的人都會覺得很無聊。所以，我覺得應該嚐試相互的研討和相互的交流。
在極致產品實驗室的最後一次課上，我不再跟大家講我的那些所謂的成功經驗或者失敗教訓，我嚐試了一個新的方法——我反過來向學員們學習，問了他們很多我困惑的問題，有關於產品經理的，也有關於發現人才的。
在那次討論中，大家的很多想法讓我受益匪淺，這讓我很興奮。我畢竟隻是一個人，腦子裏的東西有限，和學員們的平等交流能夠讓我獲得很多全新的養料，這或許是實驗室給我的最大收獲。
第三，實驗室要真實做產品。
坐而論道有個最大的問題——知易行難。我希望實驗室的學員最好能夠花點時間，真正參與到真實的產品裏。要知道，看100場足球比賽並不能改變中國足球的未來。 2
學員： 總聽人說，周總您是360最大的客服，常常會親自在微博、微信上為用戶解決問題。請問您這麽做的目的是什麽？用戶遇到棘手問題時，您是不是會用自己的超級權力去幫他們解決？
老周： 我做客服的主要目的，是想把“用戶至上，體驗為王”真正貫徹為我們團隊的文化，這也是互聯網思維的基本點。
首先，做產品必須要親身使用。
我一直主張，做產品一定要“自己的狗食自己吃”，即一定要親自使用。如果你自己都不用，當然不可能體會到作為一個用戶的感受，更不可能把產品做好。
其次，做產品要接地氣，保持手感。
做產品最重要的是接地氣，保持手感。你需要了解用戶在想什麽，因為目前我們的產品不完美，當前的遊戲規則也不完美，而且我們還做不到舉一反三。如果不知道用戶在想什麽，不知道用戶會遇到什麽問題，那我們根本就沒法改善現有產品。
最後，重視用戶反饋。
我要求各級管理者必須重視用戶的反饋，無論是我們當年做安全產品的時候，還是現在各個團隊做智能硬件產品。雖然有的用戶的反饋很無聊，但是有很多反饋是一針見血、確實對產品改進有幫助的。
有很多用戶在反饋的語言表述上可能很不清楚，甚至出現驢唇不對馬嘴的情況，但是我們要分析原因，看看在我們和用戶的溝通過程中到底出了什麽問題，是遊戲規則的問題，還是管理的問題。如果不從根本上解決問題，我們的問題會越來越多，直到解決不完。所以，對我做客服這件事，希望大家有一個正確的認識。
當然，很多管理者在處理我轉來的投訴時也存在問題，總覺得這是老板說的，就無條件解決。這肯定不是我的本意，我是希望你去分析問題，通過這個問題舉一反三，建立起一套完整且健全的遊戲規則。在建立好遊戲規則後，就能一勞永逸地把這類問題都解決掉。 3
學員： 有一家從事農產品電商的公司，幫助銷售陝北某地滯銷的大棗，在360搜索上了一次頭條，帶來了不錯的銷量，您能否為它們的商業模式提個建議？
老周： 我覺得你說的事情挺好，但它其實不叫商業模式。需要想明白的是，什麽樣的人會是你的消費者？如果單純是幫助陝北農民銷售大棗，那麽購買者能否形成日常的購買習慣？他們能從購買過程中獲得怎樣的用戶體驗？從商業的角度而言，你要自己去想怎麽靠自己的力量提升用戶體驗，進而贏得用戶的認可。
做生鮮產品的都存在這個問題，如果你的產品品種不夠多，客戶就無法進行重複購買，就像蘋果再好吃，也不能每個用戶每天都隻吃蘋果。但品種多了又過於複雜，物流、倉儲等各個環節都需要充分考慮到，另外還有中間損耗的問題。出發點其實隻有一個，那就是如何讓用戶喜歡你、愛上你。
當然有一些特例是很多創業者很難效仿的，因為他背後有個勵誌的故事，像我們這些做企業的都很容易被其打動，比方說褚橙，但這恐怕不是一般創業者能夠效仿的。 4
學員： 現在人工智能的概念很火，到處都在談人工智能及其工業化應用。我想問三個問題：人工智能是否會產生意識？人類會不會被機器人消滅？人類會不會大規模失業？
老周： 在我看來，這些問題就像現在談論火星上是否會與地球一樣出現人口過剩的問題，時間稍微有點早。
我個人認為，如果你能夠理性地理解人工智能，便可以將之分成兩個類型：一類是弱人工智能，另一類則是強人工智能。以上人們對於人工智能的擔心是指強人工智能，這是很久以後的事情，現在還是弱人工智能時代。而時下熱炒的人工智能概念，本質上是弱智能，甚至是偽人工智能。
所謂弱人工智能，隻不過賦予了機器一些智能化的東西，這些機器沒有自主意識，也不可能實現真正的智能化。弱人工智能其實是一種專才，它有某一方麵的能力，但無法將所有能力合在一起；而強人工智能則真正具有推理和解決問題的能力，擁有知覺和自我意識，是一種通才，在各方麵都能和人類比肩。
所有這些都源於互聯網的出現。人工智能其實並沒有實現算法上的突破，取得突破的是大數據。沒有大數據，人工智能就是空中樓閣。因此，在了解人工智能的技術本質後，我們就能知道很多事情它幹不了。
人工智能被過分吹噓就變成了泡沫。現在很多人對機器的擔心可能是受好萊塢電影的影響。今天的人工智能，遠未達到美劇《西部世界》裏描寫的那樣能夠像人一樣去感知、理解這個社會。
弱人工智能可能會讓部分工作消失，但與之相對的，人工智能的發展也可能會提供新的工作機會。即使是能力相對弱的群體，也可以通過國家層麵的引導和再培訓實現重新就業。整體而言，人工智能對於下一代人的影響可能沒有那麽大，他們會根據所處時代的需要去學習相應的能力。
我始終相信且無比期待，未來將會有越來越多與行業、產品深度結合的人工智能應用案例出現。與行業和產品相結合，這才是人工智能最踏實的做法。 5
學員： 360在裏約奧運會時，為什麽會選擇郎平作為品牌代言人？
老周： 我覺得，郎平身上完美地體現了一個好的產品經理的多項要素，或者說360需要的正是郎平這樣的產品經理人。
首先是聚焦。
簽約之前我查了一下郎平的經曆，我腦海裏有兩個字促使我讓同事盡快與她簽約，那就是：聚焦。1973年，郎平被選入北京工人體育館體校排球班，從13歲開始一直到今天，40多年的時間裏隻專心幹一件事：打排球。從打排球，到赴美國學習體育管理，再到執教排球隊，一輩子隻幹排球這一件事。
我一直強調做產品、做事情要聚焦，但回到現實中，有時候我也會違背自己推崇的這個原則。多元化是人性的衝動，但從做企業的經驗來看，專注於自己的核心競爭力才會有不斷提升、持續進步的基礎。簽約郎平，是因為我覺得這樣專注、聚焦的明星教練打出的成績一定不會太壞；然而，更可能的是，我潛意識裏覺得郎平的聚焦、專注與我一直推崇的做產品、做事情的原則不謀而合。
其次，永不滿足，永遠學習。
還是中國女排隊員時，郎平就已經非常優秀了，與美國名將海曼、古巴名將路易斯並稱為20世紀80年代世界女排“三大主攻手”。僅憑這一項，她在體製內就能吃一輩子。但是她並不滿足，她要學習，先到北京師範大學學習英語，再到美國新墨西哥大學學習現代體育管理。她幹的不是低水平重複，這跟“我亦無他，唯手熟爾”的賣油翁絕對不是一回事。她是持續地在提升自己對戰術的認識、對競技體育的認識、對運動員的認識、對團隊管理的認識，甚至是對自己的認識。
人都有惰性，都有利益算計，願意待在自己熟悉的領域和心理的“舒適區”，這導致大多數人永遠不會冒險去嚐試，永遠是低水平重複。但對有些人來說，仿佛天生就有逃離“舒適區”的基因，時刻準備進入“學習區”。這樣的人成了政治家、元帥、藝術大師、發明家、冒險家、企業家、體育大師……
郎平每次帶一支新隊伍、每次衝擊賽事、打每一場比賽，對她來說都是一次未知的挑戰。如果力有不逮，如果跌出預期，那無異於是對她以往所積累的能力與信譽的一次打擊。一個精於算計的人，早就見好就收了，但郎平時刻準備拋棄“舒適區”、進入“學習區”，願意接受未知的挑戰。
我們的國家，我們的企業，包括360，多麽需要像郎平這樣聚焦的、學習的、鑽研的、思考的、堅韌的產品經理。如果一個國家的各個行業不能產生很多這樣的人，國家就會死氣沉沉；如果企業的各個部門不能產生這樣的人，企業就會失敗。大到一個國家，中到一個企業，小到一個小組，到處都需要郎平這樣的人，因為隻有這樣的人才會成為優秀的領導者。一個團隊，少到幾個人，多到成千上萬人，如果其領導者是平庸的，則團隊根本不會有什麽凝聚力，注定是一盤散沙，什麽都做不成。 6
學員： 創業初期，有投資人要投資，但是團隊內部有分歧，有些人覺得該拿投資，有些人覺得不該拿，遇到這種情況該怎麽辦？初創企業最怕哪種投資人？
老周： 有錢不拿是傻瓜，但要看投資人的想法是什麽，要看投資人是否認同你們的理念，對你們的將來有沒有建議和幫助。
創業初期，最怕那些不懂投資的真正理念、帶著不切實際的期望進場的土豪。這種投資人不僅對你的未來沒有幫助，而且還會帶來不少壓力。如果將來你的項目失敗了，虧了錢，他們甚至恨不得想辦法追討你，要把錢拿回來。這個世界並不是非黑即白、非此即彼的，是否拿投資沒有標準答案，重要的是看人。
另外，創業團隊內部有分歧是再正常不過的事情，這就需要一個能做首席執行官的人。評判這種人的標準不是看他的語言表達能力如何，而是看他是否具備領導力，能否讓每個人充分表達意見，並通過討論形成一致觀點，這一點非常重要！ 7
學員： 投資人說我的項目商業模式不成熟，讓我先雕琢商業模式，但也有些投資人建議我先做產品，我該怎麽辦？
老周： 這是一個好問題。一個完整的商業模式其實不僅是怎麽掙錢，而是首先得有個產品，其次再談商業模式。無論多麽偉大的公司，都紮根於某個產品之上。根據你的產品，找到你的用戶群，有了用戶之後，你才能找到一個市場。在這個基礎上，你才有可能找到掙錢的路徑。
所以我建議，大家應該聚焦於你準備做什麽樣的產品或者服務？這種產品和服務能為什麽樣的人解決什麽問題？能夠給他們創造什麽價值？這些問題想不清楚，相當於脫離了用戶基礎，創業無法長遠。
此外，我特別怕聽大詞，如平台、生態等，特別是早期創業者。行業大佬可以拿這個忽悠人，創業者就不要談這個了。當你沒有用戶時哪來的平台？當你的產品沒有足夠多的人用，或者隻有你和你同寢室的人用，又何談平台？所以，我一直相信隻要產品好，隻要能贏得用戶的歡迎，就一定能夠有機會做出商業模式。 8
學員： 我以前有兩次創業經曆，第一次項目剛啟動沒多久我就出國了，第二次在國外，但也是不久就離開了。現在我在做一個項目，幫創業者快速做產品，我把自己定義為孵化器，但不知道自己應該到什麽階段離開？
老周： 這個問題很具體。我個人認為，做孵化器的人，自己還是應該有一兩次創業成功的經驗。否則，你憑什麽教別的創業者？其他創業者憑什麽將自己辛辛苦苦打磨出來的產品和公司放到你的手上？
你前兩次創業都是半途而廢，我建議你看到好的項目時果斷地把自己投資進去，跟大家一起把事做大。如果每次創業都淺嚐輒止，對你沒有任何意義。有一幅漫畫：有個人在地上挖了七八個坑，每個坑深淺不一，但是沒有一個坑挖得特別深。最後，他得出了這個地方沒有水的結論，但真實情況恰好相反。所以，我的建議還是找一個具體的方向深入地創業一次，這對你可能比較適合。