<h2>思考36 不以“差別化”為目標 用戶不追求“差別”，隻追求“價值”</h2>
不以“差別化”為目標——這是我的觀點。因為“差別化”並非商業的本質。
說起來，差別化究竟是什麽呢？
字典的釋義是：突出與其他事物的不同之處。也就是說，通過突出與其他商品的不同之處，獲取競爭優勢。誠然，與其他商品毫無差別的產品是沒有存在價值的。而且，隻要調查一下熱銷產品，你總能從中發現迥異於其他商品的地方。
話雖如此，我卻很難認為“追求差別化”是正確的。
考慮差別化的時候，我們在看什麽？
在看目標產品，在看競爭對手。裏麵沒有用戶。換句話說，我們越追求差別化，恐怕就越會遠離用戶所追求的東西。用戶追求的不是“差別”，而是“價值”。如果一件商品對用戶來說沒有價值，就算差別再顯著，用戶也不會理睬。
互聯網行業的曆史也是這麽告訴我們的。
在yahoo！和樂天等門戶網站大獲成功的那段時間，不斷有企業依靠類似的服務奮起直追。這也就是所謂的網絡泡沫。然而，隨著泡沫的破裂，這些服務幾乎消失殆盡。
為什麽呢？因為這些企業都以“差別化”為目標。它們研究yahoo！、樂天等先驅者的服務內容，為製造差別，在自己的產品上追加了多種服務和功能，結果卻做出了用戶難以捉摸、使用不便的東西。進而，這又導致了一個個單項服務的低品質，也拖慢了升級的速度。最終，它們未能得到用戶的支持。
但是，也有企業跨過泡沫破裂後的“累累屍骨”成長了起來。那就是google、facebook等後進企業。
當時它們做了些什麽呢？
它們緊盯先驅者最有價值的部分，僅單純地針對這部分價值深入挖掘。如你所知，google將焦點對準了搜索引擎。goggle認為，在yahoo！提供的服務中，最為用戶所需要的就是搜索功能。於是，google通過開發搜索算法，精心打磨這項服務，把它的價值推向了極致。結果是，它們獲得了無與倫比的“差別化”。
line也是如此。
推出line時，社會上有的是和line相似的服務，項目規劃人員對所有服務都做了調查。但是，他們並不以“差別化”為目標，而是一邊觀察這些服務的使用狀況，一邊就“用智能手機通信時用戶所追求的最大價值是什麽”這一課題，進行徹底的思考。最終，他們把焦點指向文字信息功能，僅以此為目標，簡單打造出了這項功能。
由此可見，要差別化就不能以“差別化”為目標。從作為基準的商品中，找出並緊盯對用戶來說最為重要的價值，然後加以徹底的打磨。這時，我們才算是真正實現了“差別化”。 <h2>思考37 不追求“創新” 始終耿直地回應當下的需求</h2>
想製造創新——對這句話我也深有同感。
但我認為，“創新”是一種越想去追求越會離我們遠去的事物。因為人是以自我為中心的。
“想做新的東西。”
“想做過去沒有的東西。”
以此為由狂飆奮進，奮勇地幹著用戶並不需要你去做的事，又有什麽意義？這不是創新，而是單純的自我滿足罷了。隻能說你已經迷失了商業的本質，不是嗎？
我也常以此為戒。
我這一生也經曆了各種失敗。去追求“兩三步後的服務”是我的失敗模式之一。比如，我有過這樣一次失敗。
那是在我當遊戲製作組主管的時候，我徹底研究了當時的遊戲市場，認為“將來的遊戲是實時處理的天下”。在海邊打遊戲，遊戲裏也會出現海；下雨時，遊戲裏也會開始下雨。我確信這是一個“前所未有的構想”，便不顧公司內部的反對，強行開發遊戲。不料用戶那邊並沒有什麽反響。漸漸地，項目組成員越來越疲乏，我也不得不承認“這是一次失敗”。
靠這種“未來會如此”的構想建立的服務幾乎沒有成功的。看得太遠，結果就看丟了用戶，使工作成為一個人的遊戲。
因此，我一直把下麵的這段話銘刻在心中。
集中精力，切實地去滿足用戶當下所感受到的需求。這既是企業的社會責任，也是提高經商成功率的良方。始終耿直地回應當下的需求，反而能使我們艱辛地抵達創新之路。
我認為line采取的正是這種商業手法。
我們把line的交流功能作為核心，配以遊戲、圖章、電子商務等模塊，積極推進line的平台化，從而創造了一種商業模式：讓各家企業使用這個平台，以此來獲取收益。
在矽穀的人們看來，這種模式非常新穎。說得更清楚一點，其實他們曾半信半疑：“這樣真的行嗎？”因為對他們來說，互聯網行業歸根結底就是看“廣告收入”。
我們當然知道，隻要在line的首頁放上廣告欄就能賺錢。但是，我們沒有選擇這條路，因為用戶嫌廣告欄礙眼。line的核心價值是“心情舒暢的交流”。我們絕不能做會損害這一核心價值的事。
於是，員工們絞盡了腦汁。
就說那個讚助商圖章（sponsored·stamp）吧。向客戶企業收取一定的報酬，把該企業的吉祥物形象做成圖章，然後把圖章免費發放給line的用戶，增強他們與親近之人交流的樂趣。就是這麽一個點子。用戶隻用自己喜歡的圖章，所以不會像廣告欄那樣有強加於人的感覺；對客戶企業來說，通過用戶使用圖章同樣能達到廣告宣傳的效果。
如今，讚助商圖章已成長為line株式會社的收益支柱之一。當這個商業模式在全世界範圍取得成功時，矽穀的人們說：“這是一次創新。”
但是，我們絕沒有去追求“創新”，也沒想過要針對矽穀的常識逆勢而行。我們隻是在單純地追求用戶心目中的價值。我相信，把對用戶價值的追求做到極致後，前方自會產生創新。 <h2>思考38 實現“質量x速度”的最大化 拋棄製造方的自我滿足</h2>
質量x速度——令這個乘式的值最大化，是取得一切商業成功的鐵則。
質量再高，速度慢了就會坐失勝機。反之，速度再快，如果質量低下，價值就會變小。我認為，快速與高質兩者兼備之時，才能造就出強大的商業。
但是這很難。追求質量，就一定會耗費時間；為了速度，就必須在質量方麵做出一定程度的妥協。兩者之間的平衡該如何把握呢？大家也都在為此煩惱吧。
近年來，這個課題變得越來越重要，對當時的line株式會社來說也是如此。因為就在那時，由於智能手機的登場，市場環境發生了劇變。
話說在過去以個人電腦為“主戰場”的時代，是可以做到質量優先的。因為當時處於“搜索”的時代。隻要做出了“好東西”，就會被搜索到，從而能一點點地擴大支持者的範圍。即使後發仍有挽回差距的機會。也就是說，有一種跑馬拉鬆的感覺。
但是，進入智能手機時代後，使用搜索功能的人大大減少。因此，我們無法再指望一點點地去擴大支持者的範圍。決定勝負隻在一瞬間。軟件在上市的同時，若不能闖入軟件商店排行榜的前列，那就完了。它們將無法進入任何人的視野，然後像海裏的碎藻一樣消失無痕。
所以，起跑時的衝刺意味著一切。一旦落後於競爭對手，就很難挽回了。這種變化就好比從馬拉鬆變成了50米賽跑。像個人電腦時代那樣，以質量為先、犧牲速度的做法已不能為市場所容忍。
那麽，我們該怎麽辦呢？我的想法如下：
“質量”到底是什麽？
以前我作為軟件工程師也從事過產品開發，對質量當然也很執著。說起來我就像舊時的“工匠”，利用最新技術，精益求精地製作產品，隻為了能實現最高品質。
然而，要問我是否做出了真正意義上的高質量產品，我隻能回答一個“no”。因為用戶並不認可。無論品質有多高，無論功能有多豐富，如果不是用戶所需要的，那這些產品就是劣質的，最終隻是製造方的自我滿足罷了。我們絕不能為這些東西浪費時間，犧牲速度。
此外，重要的是要知道用戶需求的本質。然後則是摒棄自我滿足，全力應對這個本質。而這一點正是實現以最快速度達成最高質量的最大關鍵。
line就是這麽做的。
line項目的規劃者是一群擁有最高技術能力和智慧的員工。隻要想做，不管多強的功能他們都能做出來。但是，他們心裏想的隻有用戶。
當時東日本大地震剛過去不久，正是男女老少都極為重視與親朋好友通信的時候。因此，規劃者認為“簡單”“易用”“快速舒適的交流”才是用戶需求的本質，他們隻把這幾項作為追求的目標，摒除了一切多餘的功能。
正因為如此，他們才能在短短一個半月的時間內完成了軟件開發，而且品質優異。之後該軟件的熱銷也證明了這一點。
一件商品，最重要的是質量。
但我們不可錯誤地理解這句話。想提高質量，最關鍵的是要精準地把握用戶需求的本質。當我們專注於這個本質時，“質量x速度”才會實現最大化。 <h2>思考39 “設計”主導一切 最優先考慮用戶的使用便利性</h2>
商品開發可分為兩大方式。
一種是技術型方式，以google為代表。不清楚世人是否需要，總之工程師先推出自己覺得有趣的東西，然後對其中賭贏了的部分進行商業化。這是擁有優秀技術團隊和巨額開發資金的google才能做到的方式。
另一種是以設計師為主導的方式。史蒂夫·喬布斯就是其中的典型。具體做法是：徹底探究人們所追求的“價值”，以設計師為主導將這些“價值”實體化。也可以說，這個手法是以“令用戶在操作時覺得舒心”之類的“感性”為焦點的。
line株式會社采取後一種方式。
為什麽呢？因為互聯網市場已經成熟。所謂“市場成熟”，是指用戶範圍已擴展到無限大，並非被稱為“電腦發燒友”、熟知it的一小部分人，而是對it不甚了解的“普通人”也成了用戶。
而加速這一進程的正是智能手機的普及。筆記本電腦開始普及時，許多經濟學家都預測人手一台電腦的時代即將到來。然而，這樣的時代並未到來。
但是，智能手機卻使其成為現實。智能手機能24小時掛在網上，能帶著去任何地方，可以說就是一種小型電腦。由於輕便，如今這個時代就連不怎麽用電腦的女高中生、家庭主婦、老年人也都人手一台智能手機。所以，我們必須讓設計師主導商品開發，製造出“普通人”也能用得方便舒適的產品，否則用戶是不會接受的。
事實上，google的大量服務都是先在“電腦發燒友”之間流行起來，再擴散向一般人群的；而line甫一上市，就以年輕女性為中心一下子傳播開去。我確信，這樣的現象今後會越來越多。
總之，line株式會社的服務產品開發多以設計師為主導。
當然，優秀的軟件工程師也是極其重要的。隻是，如果讓軟件工程師取得領導權，往往容易導致功能過剩。他們總想把最新技術或自己擅長的技術導入產品。說穿了，軟件工程師專業技能高超，對他們來說是理所當然的東西，在普通人看來就很難理解了。換言之，軟件工程師有時會偏離用戶的需求。
於是，設計師的存在變得重要起來。說到設計師，也許大家有一種印象，那是一群構思美麗圖紙的人。然而，這完全是誤解。倒不如說，在“外觀”上拘泥於自身喜好的設計師是很差勁的。真正優秀的設計師會摒除一切個人喜好，深入分析產品“是否便於用戶使用”。
換句話說，這些人擅長刪除功能。首先，他們會把功能限至最低程度，直到“沒這個功能產品就做不下去了”為止。做這項工作也是為了明確一點：我們應該向用戶提供的“價值”，其本質是什麽。然後，在此基礎上，他們會反複進行用戶測試，不斷追加功能使產品變得更好用——大致就是這麽一個流程。
我在想，日本製造業缺乏活力的原因之一不就在於過度偏重技術嗎？以技術為中心思考問題，所以才無法刪除功能，其結果就是製造出用戶不需要的東西。
可是，日本人原本是很擅長“刪除”的。
短歌、俳句、水墨畫……徹底刪除不純之物、簡單表述其本質，正是日本人的審美觀。若能從技術主導轉為設計主導，以此恢複古已有之的審美觀，我想日本經濟當能再次振興。 <h2>思考40 用戶不會告訴我們“答案” 深挖用戶的聲音，靠自己的頭腦思考</h2>
提供用戶需要的東西——這是商業的鐵則。所以，在商品開發時有效利用用戶的聲音是極為重要的。市場調研、聽取用戶的心聲自然重要，就連用戶的投訴對企業來說也是一筆寶貴的財富。
但是，這裏有一個陷阱——用戶未必知道自己真正追求的東西。所以，過度聽取用戶的聲音有時會讓我們離用戶的需求越來越遠。
日本的製造業總是真摯地麵對用戶的聲音。
為了回應用戶，製造業者不斷追加功能、增加產品種類、修改漏洞，孜孜不倦地努力著。可以說，他們就是在勤勉地攀爬一條長之又長的坡道，並製造出冠絕世界的優質產品。
然而，用戶能告訴我們的無非是對“現有之物”的期望和不滿。換言之，回應用戶的聲音，雖然可使“現有之物”得到打磨，但無法產生創新式的構想——那種在“現有之物”上大大飛躍後獲得的構想。
那麽，蘋果公司是如何引發創新的呢？
當然，他們在開發ipod和iphone時，應該也做過市場調研。但是，史蒂夫·喬布斯並不過分糾結於市場調研的結果，而是毫不妥協地做出了他“想要”的東西。於是，“前所未有的東西”誕生了，手握產品的用戶意識到“這正是我們想要的東西”。這，就是創新。
但是，喬布斯是天才。凡人即使追求“自己想要的東西”，也無法得到喬布斯那樣的結果。那麽，我們該怎麽做呢？我的觀點是，不可淺嚐輒止地聽取用戶的聲音，而是要深度挖掘，然後加以思考。
比如，我們詢問過用戶放棄玩遊戲的原因。結果很多人的回答是：玩厭了。於是我們就想，用戶為什麽會厭倦呢？
後來，我們進一步詢問用戶，才漸漸弄清了原因。不少人嘴上說“玩厭了”，其實是在遊戲玩輸的時候放棄的。也有人是因為跟靠錢買裝備的人對戰不舒服。
那麽，不會讓玩家產生這種情緒的遊戲是什麽樣的遊戲呢？如此這般，我們一邊深入挖掘用戶的聲音一邊思考，一點點地摸清了用戶真正追求的東西。於是，新遊戲的點子就這樣誕生了。
line的規劃團隊也針對智能手機用戶實施了周密的市場調研，聽到了用戶對“免費電話”“照片分享”等功能的需求呼聲。然而，他們硬是沒把這些功能做進去，開始提供服務時隻有簡單的短信功能。
為什麽呢？因為當時智能手機剛開始普及。如果嵌入大量功能，還沒有用慣智能手機的用戶反而會覺得難以捉摸。因此，他們將line的核心價值定義為“能在以電話簿串連起來的現實關係中，用最簡單迅捷的方式交換信息”。接著，他們對這一核心價值進行精雕細琢，最終成功地創造出一項服務，使世人覺得“這就是我一直想要的”。
用戶不會說出“真正的回答”。
所以，隻是表麵地聽取用戶的聲音，會使我們走上歧途。深入挖掘用戶的心聲、靠自己的頭腦深入思考“用戶真正需要的是什麽”，這一點非常重要。我認為這正是一種創新的方法。
不以“差別化”為目標——這是我的觀點。因為“差別化”並非商業的本質。
說起來，差別化究竟是什麽呢？
字典的釋義是：突出與其他事物的不同之處。也就是說，通過突出與其他商品的不同之處，獲取競爭優勢。誠然，與其他商品毫無差別的產品是沒有存在價值的。而且，隻要調查一下熱銷產品，你總能從中發現迥異於其他商品的地方。
話雖如此，我卻很難認為“追求差別化”是正確的。
考慮差別化的時候，我們在看什麽？
在看目標產品，在看競爭對手。裏麵沒有用戶。換句話說，我們越追求差別化，恐怕就越會遠離用戶所追求的東西。用戶追求的不是“差別”，而是“價值”。如果一件商品對用戶來說沒有價值，就算差別再顯著，用戶也不會理睬。
互聯網行業的曆史也是這麽告訴我們的。
在yahoo！和樂天等門戶網站大獲成功的那段時間，不斷有企業依靠類似的服務奮起直追。這也就是所謂的網絡泡沫。然而，隨著泡沫的破裂，這些服務幾乎消失殆盡。
為什麽呢？因為這些企業都以“差別化”為目標。它們研究yahoo！、樂天等先驅者的服務內容，為製造差別，在自己的產品上追加了多種服務和功能，結果卻做出了用戶難以捉摸、使用不便的東西。進而，這又導致了一個個單項服務的低品質，也拖慢了升級的速度。最終，它們未能得到用戶的支持。
但是，也有企業跨過泡沫破裂後的“累累屍骨”成長了起來。那就是google、facebook等後進企業。
當時它們做了些什麽呢？
它們緊盯先驅者最有價值的部分，僅單純地針對這部分價值深入挖掘。如你所知，google將焦點對準了搜索引擎。goggle認為，在yahoo！提供的服務中，最為用戶所需要的就是搜索功能。於是，google通過開發搜索算法，精心打磨這項服務，把它的價值推向了極致。結果是，它們獲得了無與倫比的“差別化”。
line也是如此。
推出line時，社會上有的是和line相似的服務，項目規劃人員對所有服務都做了調查。但是，他們並不以“差別化”為目標，而是一邊觀察這些服務的使用狀況，一邊就“用智能手機通信時用戶所追求的最大價值是什麽”這一課題，進行徹底的思考。最終，他們把焦點指向文字信息功能，僅以此為目標，簡單打造出了這項功能。
由此可見，要差別化就不能以“差別化”為目標。從作為基準的商品中，找出並緊盯對用戶來說最為重要的價值，然後加以徹底的打磨。這時，我們才算是真正實現了“差別化”。 <h2>思考37 不追求“創新” 始終耿直地回應當下的需求</h2>
想製造創新——對這句話我也深有同感。
但我認為，“創新”是一種越想去追求越會離我們遠去的事物。因為人是以自我為中心的。
“想做新的東西。”
“想做過去沒有的東西。”
以此為由狂飆奮進，奮勇地幹著用戶並不需要你去做的事，又有什麽意義？這不是創新，而是單純的自我滿足罷了。隻能說你已經迷失了商業的本質，不是嗎？
我也常以此為戒。
我這一生也經曆了各種失敗。去追求“兩三步後的服務”是我的失敗模式之一。比如，我有過這樣一次失敗。
那是在我當遊戲製作組主管的時候，我徹底研究了當時的遊戲市場，認為“將來的遊戲是實時處理的天下”。在海邊打遊戲，遊戲裏也會出現海；下雨時，遊戲裏也會開始下雨。我確信這是一個“前所未有的構想”，便不顧公司內部的反對，強行開發遊戲。不料用戶那邊並沒有什麽反響。漸漸地，項目組成員越來越疲乏，我也不得不承認“這是一次失敗”。
靠這種“未來會如此”的構想建立的服務幾乎沒有成功的。看得太遠，結果就看丟了用戶，使工作成為一個人的遊戲。
因此，我一直把下麵的這段話銘刻在心中。
集中精力，切實地去滿足用戶當下所感受到的需求。這既是企業的社會責任，也是提高經商成功率的良方。始終耿直地回應當下的需求，反而能使我們艱辛地抵達創新之路。
我認為line采取的正是這種商業手法。
我們把line的交流功能作為核心，配以遊戲、圖章、電子商務等模塊，積極推進line的平台化，從而創造了一種商業模式：讓各家企業使用這個平台，以此來獲取收益。
在矽穀的人們看來，這種模式非常新穎。說得更清楚一點，其實他們曾半信半疑：“這樣真的行嗎？”因為對他們來說，互聯網行業歸根結底就是看“廣告收入”。
我們當然知道，隻要在line的首頁放上廣告欄就能賺錢。但是，我們沒有選擇這條路，因為用戶嫌廣告欄礙眼。line的核心價值是“心情舒暢的交流”。我們絕不能做會損害這一核心價值的事。
於是，員工們絞盡了腦汁。
就說那個讚助商圖章（sponsored·stamp）吧。向客戶企業收取一定的報酬，把該企業的吉祥物形象做成圖章，然後把圖章免費發放給line的用戶，增強他們與親近之人交流的樂趣。就是這麽一個點子。用戶隻用自己喜歡的圖章，所以不會像廣告欄那樣有強加於人的感覺；對客戶企業來說，通過用戶使用圖章同樣能達到廣告宣傳的效果。
如今，讚助商圖章已成長為line株式會社的收益支柱之一。當這個商業模式在全世界範圍取得成功時，矽穀的人們說：“這是一次創新。”
但是，我們絕沒有去追求“創新”，也沒想過要針對矽穀的常識逆勢而行。我們隻是在單純地追求用戶心目中的價值。我相信，把對用戶價值的追求做到極致後，前方自會產生創新。 <h2>思考38 實現“質量x速度”的最大化 拋棄製造方的自我滿足</h2>
質量x速度——令這個乘式的值最大化，是取得一切商業成功的鐵則。
質量再高，速度慢了就會坐失勝機。反之，速度再快，如果質量低下，價值就會變小。我認為，快速與高質兩者兼備之時，才能造就出強大的商業。
但是這很難。追求質量，就一定會耗費時間；為了速度，就必須在質量方麵做出一定程度的妥協。兩者之間的平衡該如何把握呢？大家也都在為此煩惱吧。
近年來，這個課題變得越來越重要，對當時的line株式會社來說也是如此。因為就在那時，由於智能手機的登場，市場環境發生了劇變。
話說在過去以個人電腦為“主戰場”的時代，是可以做到質量優先的。因為當時處於“搜索”的時代。隻要做出了“好東西”，就會被搜索到，從而能一點點地擴大支持者的範圍。即使後發仍有挽回差距的機會。也就是說，有一種跑馬拉鬆的感覺。
但是，進入智能手機時代後，使用搜索功能的人大大減少。因此，我們無法再指望一點點地去擴大支持者的範圍。決定勝負隻在一瞬間。軟件在上市的同時，若不能闖入軟件商店排行榜的前列，那就完了。它們將無法進入任何人的視野，然後像海裏的碎藻一樣消失無痕。
所以，起跑時的衝刺意味著一切。一旦落後於競爭對手，就很難挽回了。這種變化就好比從馬拉鬆變成了50米賽跑。像個人電腦時代那樣，以質量為先、犧牲速度的做法已不能為市場所容忍。
那麽，我們該怎麽辦呢？我的想法如下：
“質量”到底是什麽？
以前我作為軟件工程師也從事過產品開發，對質量當然也很執著。說起來我就像舊時的“工匠”，利用最新技術，精益求精地製作產品，隻為了能實現最高品質。
然而，要問我是否做出了真正意義上的高質量產品，我隻能回答一個“no”。因為用戶並不認可。無論品質有多高，無論功能有多豐富，如果不是用戶所需要的，那這些產品就是劣質的，最終隻是製造方的自我滿足罷了。我們絕不能為這些東西浪費時間，犧牲速度。
此外，重要的是要知道用戶需求的本質。然後則是摒棄自我滿足，全力應對這個本質。而這一點正是實現以最快速度達成最高質量的最大關鍵。
line就是這麽做的。
line項目的規劃者是一群擁有最高技術能力和智慧的員工。隻要想做，不管多強的功能他們都能做出來。但是，他們心裏想的隻有用戶。
當時東日本大地震剛過去不久，正是男女老少都極為重視與親朋好友通信的時候。因此，規劃者認為“簡單”“易用”“快速舒適的交流”才是用戶需求的本質，他們隻把這幾項作為追求的目標，摒除了一切多餘的功能。
正因為如此，他們才能在短短一個半月的時間內完成了軟件開發，而且品質優異。之後該軟件的熱銷也證明了這一點。
一件商品，最重要的是質量。
但我們不可錯誤地理解這句話。想提高質量，最關鍵的是要精準地把握用戶需求的本質。當我們專注於這個本質時，“質量x速度”才會實現最大化。 <h2>思考39 “設計”主導一切 最優先考慮用戶的使用便利性</h2>
商品開發可分為兩大方式。
一種是技術型方式，以google為代表。不清楚世人是否需要，總之工程師先推出自己覺得有趣的東西，然後對其中賭贏了的部分進行商業化。這是擁有優秀技術團隊和巨額開發資金的google才能做到的方式。
另一種是以設計師為主導的方式。史蒂夫·喬布斯就是其中的典型。具體做法是：徹底探究人們所追求的“價值”，以設計師為主導將這些“價值”實體化。也可以說，這個手法是以“令用戶在操作時覺得舒心”之類的“感性”為焦點的。
line株式會社采取後一種方式。
為什麽呢？因為互聯網市場已經成熟。所謂“市場成熟”，是指用戶範圍已擴展到無限大，並非被稱為“電腦發燒友”、熟知it的一小部分人，而是對it不甚了解的“普通人”也成了用戶。
而加速這一進程的正是智能手機的普及。筆記本電腦開始普及時，許多經濟學家都預測人手一台電腦的時代即將到來。然而，這樣的時代並未到來。
但是，智能手機卻使其成為現實。智能手機能24小時掛在網上，能帶著去任何地方，可以說就是一種小型電腦。由於輕便，如今這個時代就連不怎麽用電腦的女高中生、家庭主婦、老年人也都人手一台智能手機。所以，我們必須讓設計師主導商品開發，製造出“普通人”也能用得方便舒適的產品，否則用戶是不會接受的。
事實上，google的大量服務都是先在“電腦發燒友”之間流行起來，再擴散向一般人群的；而line甫一上市，就以年輕女性為中心一下子傳播開去。我確信，這樣的現象今後會越來越多。
總之，line株式會社的服務產品開發多以設計師為主導。
當然，優秀的軟件工程師也是極其重要的。隻是，如果讓軟件工程師取得領導權，往往容易導致功能過剩。他們總想把最新技術或自己擅長的技術導入產品。說穿了，軟件工程師專業技能高超，對他們來說是理所當然的東西，在普通人看來就很難理解了。換言之，軟件工程師有時會偏離用戶的需求。
於是，設計師的存在變得重要起來。說到設計師，也許大家有一種印象，那是一群構思美麗圖紙的人。然而，這完全是誤解。倒不如說，在“外觀”上拘泥於自身喜好的設計師是很差勁的。真正優秀的設計師會摒除一切個人喜好，深入分析產品“是否便於用戶使用”。
換句話說，這些人擅長刪除功能。首先，他們會把功能限至最低程度，直到“沒這個功能產品就做不下去了”為止。做這項工作也是為了明確一點：我們應該向用戶提供的“價值”，其本質是什麽。然後，在此基礎上，他們會反複進行用戶測試，不斷追加功能使產品變得更好用——大致就是這麽一個流程。
我在想，日本製造業缺乏活力的原因之一不就在於過度偏重技術嗎？以技術為中心思考問題，所以才無法刪除功能，其結果就是製造出用戶不需要的東西。
可是，日本人原本是很擅長“刪除”的。
短歌、俳句、水墨畫……徹底刪除不純之物、簡單表述其本質，正是日本人的審美觀。若能從技術主導轉為設計主導，以此恢複古已有之的審美觀，我想日本經濟當能再次振興。 <h2>思考40 用戶不會告訴我們“答案” 深挖用戶的聲音，靠自己的頭腦思考</h2>
提供用戶需要的東西——這是商業的鐵則。所以，在商品開發時有效利用用戶的聲音是極為重要的。市場調研、聽取用戶的心聲自然重要，就連用戶的投訴對企業來說也是一筆寶貴的財富。
但是，這裏有一個陷阱——用戶未必知道自己真正追求的東西。所以，過度聽取用戶的聲音有時會讓我們離用戶的需求越來越遠。
日本的製造業總是真摯地麵對用戶的聲音。
為了回應用戶，製造業者不斷追加功能、增加產品種類、修改漏洞，孜孜不倦地努力著。可以說，他們就是在勤勉地攀爬一條長之又長的坡道，並製造出冠絕世界的優質產品。
然而，用戶能告訴我們的無非是對“現有之物”的期望和不滿。換言之，回應用戶的聲音，雖然可使“現有之物”得到打磨，但無法產生創新式的構想——那種在“現有之物”上大大飛躍後獲得的構想。
那麽，蘋果公司是如何引發創新的呢？
當然，他們在開發ipod和iphone時，應該也做過市場調研。但是，史蒂夫·喬布斯並不過分糾結於市場調研的結果，而是毫不妥協地做出了他“想要”的東西。於是，“前所未有的東西”誕生了，手握產品的用戶意識到“這正是我們想要的東西”。這，就是創新。
但是，喬布斯是天才。凡人即使追求“自己想要的東西”，也無法得到喬布斯那樣的結果。那麽，我們該怎麽做呢？我的觀點是，不可淺嚐輒止地聽取用戶的聲音，而是要深度挖掘，然後加以思考。
比如，我們詢問過用戶放棄玩遊戲的原因。結果很多人的回答是：玩厭了。於是我們就想，用戶為什麽會厭倦呢？
後來，我們進一步詢問用戶，才漸漸弄清了原因。不少人嘴上說“玩厭了”，其實是在遊戲玩輸的時候放棄的。也有人是因為跟靠錢買裝備的人對戰不舒服。
那麽，不會讓玩家產生這種情緒的遊戲是什麽樣的遊戲呢？如此這般，我們一邊深入挖掘用戶的聲音一邊思考，一點點地摸清了用戶真正追求的東西。於是，新遊戲的點子就這樣誕生了。
line的規劃團隊也針對智能手機用戶實施了周密的市場調研，聽到了用戶對“免費電話”“照片分享”等功能的需求呼聲。然而，他們硬是沒把這些功能做進去，開始提供服務時隻有簡單的短信功能。
為什麽呢？因為當時智能手機剛開始普及。如果嵌入大量功能，還沒有用慣智能手機的用戶反而會覺得難以捉摸。因此，他們將line的核心價值定義為“能在以電話簿串連起來的現實關係中，用最簡單迅捷的方式交換信息”。接著，他們對這一核心價值進行精雕細琢，最終成功地創造出一項服務，使世人覺得“這就是我一直想要的”。
用戶不會說出“真正的回答”。
所以，隻是表麵地聽取用戶的聲音，會使我們走上歧途。深入挖掘用戶的心聲、靠自己的頭腦深入思考“用戶真正需要的是什麽”，這一點非常重要。我認為這正是一種創新的方法。