百度聯盟，合作共贏
李彥宏：百度與智能時代的暢想 作者：韓嘯 投票推薦 加入書簽 留言反饋
網站之間的合作，是網站成立初期，快速提高流量的最佳辦法。
百度在創業早期時，也經常與多家網站合作，其合作方式為：將百度尖端搜索引擎技術免費提供給各家網站使用，它們隻要將百度提供的搜索框代碼編寫在網頁的程序中即可。
當時，很多網站並沒有獨立開發搜索引擎的能力，就算有這樣的技術，也不足以滿足用戶對搜索服務的需求。百度的這種互補方法，在網站行業間很受歡迎，在自己獲得用戶流量的同時，還為其他網站提供了便利條件，且推廣了搜索引擎，可謂一舉多得。
其實，百度推出競價排名之後，與百度合作的網站都能從其收入中得到一部分提成，這種合作形式，便是百度早期的“網站聯盟”。
2004年，百度決定成立“網站聯盟”。在此期間，百度在公司內部組建了發展聯盟部，主要為網站聯盟提供運營及發展等方麵的相關服務。很快，聯盟的隊伍迅速壯大起來。隨著業務量的快速增長，願意與百度合作的網站越來越多，成員包括站長、網吧、電信、運營商、各類網站、大型軟件公司，同時產品也在不斷增加，從網頁搜索框到網頁主題、文字連接、圖片與視頻分享等，已被細分到每一個小環節上。
是時，百度聯盟已經推出了多種業務形式，包括搜索引擎服務的推廣、網站推廣、開放平台合作。其中，平台指百度聯盟推出的先鋒論壇、聯盟誌、常青藤成長計劃、互聯網創業者俱樂部等多個服務交流平台，以供小夥伴們之間交流學習。在百度對百度聯盟的推廣和運作下，聯盟內的很多企業及網站都得到了巨大的提高，並加速發展。
2011年，百度聯盟的注冊成員數量已突破50萬大關，每天的曝光次數超過了45億，在國內外與500多款知名軟件品牌合作，並為各大網吧提供互聯網應用和救援服務，百度的搜索引擎，已經在全世界數億計用戶麵前亮相了，可以說，當時的百度已影響了整個中國。
其實，百度並不是第一個推行聯盟計劃的公司，這之前，也有一些網站想到了網站聯盟的形式，但最終都以失敗告終。
鑒於失敗的案例，百度聯盟發展部做了詳細的數據分析，他們認為，國內的大部分聯盟形式都是從國外直接拿過來的，基本是換湯不換藥，可由於文化差異和市場環境的不同，並不適合中國。想要讓國內的聯盟快速成長起來，就必須重建真正符合中國市場現狀的聯盟合作經營模式，而國內市場環境過於混亂，很多企業並不按照常理出牌，實在讓人頭痛。
反觀百度，之所以能成功結交天下網絡，除了其尖端的搜索引擎技術之外，還得益於其優秀的團隊，他們能很好地掌控聯盟的發展節奏，而在必要的時候，李彥宏也會對棘手的事做出最正確的判斷。
對此，很多人都不服氣，覺得這個節奏並不難把握。但事實上，這的確是個技術活，一旦出現問題，便很難收手。
原因是，聯盟是在別人的市場上賣自己的東西，若是掌控不好，就會引起不必要的爭端，在最佳時間犯錯誤，或是在不利的時間做正確的事，都會產生負麵效果，也浪費了資源。而百度善於積累，尤其對信譽的積累更是其成功做好網站聯盟的關鍵。
世界上最成功的網站聯盟，是始建於1996年的亞馬遜。亞馬遜通過這種方式，為聯盟內的網站提供各種各樣的收入來源，將成千上萬的網站養活，這也使得亞馬遜成為網絡soho人賴以生存的最經濟渠道。
百度即是借鑒亞馬遜的聯盟模式，並將該模式改造得更加本土化。由此，百度聯盟才能在國內成為規模最大的網站發展聯盟。
幾年之前，google也曾發起過網站聯盟，但發展情況並不樂觀，很難像百度聯盟一樣做的有聲有色，也許，是“水土不服”的緣故。
對百度而言，聯盟就像一個龍蛇混雜的小江湖，網站或是企業之間高低有分，千差萬別，隻有先了解彼此間的差距，才能知道這個聯盟中最需要什麽，然後再根據實際情況互幫互助。而成員之間也存在很大差異，在年齡上、教育程度上、行業觀點上、目標上都迥然不同。
有的網站負責人年紀小，沒有足夠的經驗，但敢拚、敢做、敢創新；有的站長年紀偏大，有足夠的社會曆練，可缺少了互聯網的創新意識。表麵來看，兩者之間可以進行互補，但他們的差異卻成了兩者間的屏障。故而，在很多決策上，聯盟無法采取一刀切的方式。在滿足各自所需的同時，將差距最小化，才能促進聯盟的進一步發展。
同時，百度也想讓各位站長明白一個道理，加盟百度，並不是為了得到微薄的利益分成，更多的則是為了自身發展，自身快速發展所帶來的價值，遠大於利益分成所得的蠅頭小利。
為此，百度將聯盟定義為“發展計劃提供者”，對成員們提供一條龍式服務，從溝通到服務，及時了解聯盟夥伴的發展情況，讓夥伴們得到更好的發展。
經過聯盟內成員們的共同努力，很多站長的確有了巨大進步，在知識水平和行業認知方麵亦有很大提升，這也促進了成員之間更為密切的合作，聯盟內部的關係也由此越發融洽。
在百度聯盟實現共贏的同時，百度整體實力也在不斷提高。從2005年到2007年，百度通過百度聯盟獲得的收入逐年增長，聯盟內成員所得到的分成也越來越多，從最初的幾百萬發展到後來的幾個億。
百度聯盟內部，有著極高的體係要求，每一位聯盟成員都被良性地約束著。這不僅能保證業務人員專心服務於需要幫助的夥伴，也能再度循序的提升自己的能力。曾有成員說，百度聯盟和其他網站聯盟最大的差別就是，百度聯盟的業務人員從來不會在聯盟身上獲益，而其他網站聯盟則都是采用“大魚吃小魚”的方式來壓榨成員網站——“賺錢少分，賠錢多攤”的辦事原則，讓所有成員不得不選擇退出。顯然，這樣的合作不是共贏，而是獨贏。
百度聯盟剛成立時，發展部的員工們熱情並不高，大多數員工認為百度聯盟並不是百度的核心產業部門，在公司內甚至有低人一等的感覺。事實上，他們還沒有意識到百度聯盟的關鍵，這樣的心態也嚴重拖緩了百度聯盟的發展進程，若不及時改變，百度也將重蹈那些失敗聯盟的覆轍。
李彥宏站在百度的最高位置，將一切盡收眼底，百度聯盟當時並沒有為百度貢獻分毫，可其對百度未來的長期發展卻是個巨大的推動力：首先，它可以為百度提供非百度業務的業務平台；其次，它能快速穩固百度在行業內的地位和影響力；第三，它能促使百度接洽更多的業務；第四，它可以有效限製競爭對手。
既然有這麽多好處，員工們若是再好逸惡勞，豈不可惜了？為了提高員工對百度聯盟的認知，以及讓聯盟創造更大價值，李彥宏多次到部門內部，不斷地鼓舞員工的信心，刺激他們打起精神。
他對員工說，如果沒有發展聯盟部門，業務部門哪來的輝煌戰績？公司上下這麽多部門，不可能所有部門都追著聚光燈跑。不管聯盟現在的業務處於何種位置，但在座的每一位工作人員都要對自己的工作重視起來。大家需要的是鬥誌昂揚，而不是垂頭喪氣。想要得到同伴們的尊重，就要想到如何努力提升自己的技術水平和業務能力，使自己成為這個領域的專家。
李彥宏的話很湊效，百度聯盟發展部門的員工很快改頭換麵，重新整頓部門，員工們也都有詳細的工作安排，在業務劃分上十分明確，每個人麵對的渠道都很專一，不會出現跨平台、跨領域工作的現象。這樣一來，每個人都能對自己所負責的業務了如指掌，在這樣的情況下為客戶提供服務，繼而成了客戶和夥伴們尊重的“專家”。
來自客戶和夥伴的尊重，讓每一位聯盟成員都有了成就感，他們憋足了勁兒，繼續努力，不斷提升。聯盟內所有人齊心協力，使得業務量持續增加，這種現實也就促成了百度聯盟後期的輝煌成績。
小事可觀大勢，百度之所以能在行業內擁有極高的被人尊重的地位，是因為百度的誠信從來沒有輸給百度的技術。百度憑靠自己的努力，為互聯網行業建立了新的價值觀，在壯大自己的同時，也帶著整個行業一同成長。
百度在創業早期時，也經常與多家網站合作，其合作方式為：將百度尖端搜索引擎技術免費提供給各家網站使用，它們隻要將百度提供的搜索框代碼編寫在網頁的程序中即可。
當時，很多網站並沒有獨立開發搜索引擎的能力，就算有這樣的技術，也不足以滿足用戶對搜索服務的需求。百度的這種互補方法，在網站行業間很受歡迎，在自己獲得用戶流量的同時，還為其他網站提供了便利條件，且推廣了搜索引擎，可謂一舉多得。
其實，百度推出競價排名之後，與百度合作的網站都能從其收入中得到一部分提成，這種合作形式，便是百度早期的“網站聯盟”。
2004年，百度決定成立“網站聯盟”。在此期間，百度在公司內部組建了發展聯盟部，主要為網站聯盟提供運營及發展等方麵的相關服務。很快，聯盟的隊伍迅速壯大起來。隨著業務量的快速增長，願意與百度合作的網站越來越多，成員包括站長、網吧、電信、運營商、各類網站、大型軟件公司，同時產品也在不斷增加，從網頁搜索框到網頁主題、文字連接、圖片與視頻分享等，已被細分到每一個小環節上。
是時，百度聯盟已經推出了多種業務形式，包括搜索引擎服務的推廣、網站推廣、開放平台合作。其中，平台指百度聯盟推出的先鋒論壇、聯盟誌、常青藤成長計劃、互聯網創業者俱樂部等多個服務交流平台，以供小夥伴們之間交流學習。在百度對百度聯盟的推廣和運作下，聯盟內的很多企業及網站都得到了巨大的提高，並加速發展。
2011年，百度聯盟的注冊成員數量已突破50萬大關，每天的曝光次數超過了45億，在國內外與500多款知名軟件品牌合作，並為各大網吧提供互聯網應用和救援服務，百度的搜索引擎，已經在全世界數億計用戶麵前亮相了，可以說，當時的百度已影響了整個中國。
其實，百度並不是第一個推行聯盟計劃的公司，這之前，也有一些網站想到了網站聯盟的形式，但最終都以失敗告終。
鑒於失敗的案例，百度聯盟發展部做了詳細的數據分析，他們認為，國內的大部分聯盟形式都是從國外直接拿過來的，基本是換湯不換藥，可由於文化差異和市場環境的不同，並不適合中國。想要讓國內的聯盟快速成長起來，就必須重建真正符合中國市場現狀的聯盟合作經營模式，而國內市場環境過於混亂，很多企業並不按照常理出牌，實在讓人頭痛。
反觀百度，之所以能成功結交天下網絡，除了其尖端的搜索引擎技術之外，還得益於其優秀的團隊，他們能很好地掌控聯盟的發展節奏，而在必要的時候，李彥宏也會對棘手的事做出最正確的判斷。
對此，很多人都不服氣，覺得這個節奏並不難把握。但事實上，這的確是個技術活，一旦出現問題，便很難收手。
原因是，聯盟是在別人的市場上賣自己的東西，若是掌控不好，就會引起不必要的爭端，在最佳時間犯錯誤，或是在不利的時間做正確的事，都會產生負麵效果，也浪費了資源。而百度善於積累，尤其對信譽的積累更是其成功做好網站聯盟的關鍵。
世界上最成功的網站聯盟，是始建於1996年的亞馬遜。亞馬遜通過這種方式，為聯盟內的網站提供各種各樣的收入來源，將成千上萬的網站養活，這也使得亞馬遜成為網絡soho人賴以生存的最經濟渠道。
百度即是借鑒亞馬遜的聯盟模式，並將該模式改造得更加本土化。由此，百度聯盟才能在國內成為規模最大的網站發展聯盟。
幾年之前，google也曾發起過網站聯盟，但發展情況並不樂觀，很難像百度聯盟一樣做的有聲有色，也許，是“水土不服”的緣故。
對百度而言，聯盟就像一個龍蛇混雜的小江湖，網站或是企業之間高低有分，千差萬別，隻有先了解彼此間的差距，才能知道這個聯盟中最需要什麽，然後再根據實際情況互幫互助。而成員之間也存在很大差異，在年齡上、教育程度上、行業觀點上、目標上都迥然不同。
有的網站負責人年紀小，沒有足夠的經驗，但敢拚、敢做、敢創新；有的站長年紀偏大，有足夠的社會曆練，可缺少了互聯網的創新意識。表麵來看，兩者之間可以進行互補，但他們的差異卻成了兩者間的屏障。故而，在很多決策上，聯盟無法采取一刀切的方式。在滿足各自所需的同時，將差距最小化，才能促進聯盟的進一步發展。
同時，百度也想讓各位站長明白一個道理，加盟百度，並不是為了得到微薄的利益分成，更多的則是為了自身發展，自身快速發展所帶來的價值，遠大於利益分成所得的蠅頭小利。
為此，百度將聯盟定義為“發展計劃提供者”，對成員們提供一條龍式服務，從溝通到服務，及時了解聯盟夥伴的發展情況，讓夥伴們得到更好的發展。
經過聯盟內成員們的共同努力，很多站長的確有了巨大進步，在知識水平和行業認知方麵亦有很大提升，這也促進了成員之間更為密切的合作，聯盟內部的關係也由此越發融洽。
在百度聯盟實現共贏的同時，百度整體實力也在不斷提高。從2005年到2007年，百度通過百度聯盟獲得的收入逐年增長，聯盟內成員所得到的分成也越來越多，從最初的幾百萬發展到後來的幾個億。
百度聯盟內部，有著極高的體係要求，每一位聯盟成員都被良性地約束著。這不僅能保證業務人員專心服務於需要幫助的夥伴，也能再度循序的提升自己的能力。曾有成員說，百度聯盟和其他網站聯盟最大的差別就是，百度聯盟的業務人員從來不會在聯盟身上獲益，而其他網站聯盟則都是采用“大魚吃小魚”的方式來壓榨成員網站——“賺錢少分，賠錢多攤”的辦事原則，讓所有成員不得不選擇退出。顯然，這樣的合作不是共贏，而是獨贏。
百度聯盟剛成立時，發展部的員工們熱情並不高，大多數員工認為百度聯盟並不是百度的核心產業部門，在公司內甚至有低人一等的感覺。事實上，他們還沒有意識到百度聯盟的關鍵，這樣的心態也嚴重拖緩了百度聯盟的發展進程，若不及時改變，百度也將重蹈那些失敗聯盟的覆轍。
李彥宏站在百度的最高位置，將一切盡收眼底，百度聯盟當時並沒有為百度貢獻分毫，可其對百度未來的長期發展卻是個巨大的推動力：首先，它可以為百度提供非百度業務的業務平台；其次，它能快速穩固百度在行業內的地位和影響力；第三，它能促使百度接洽更多的業務；第四，它可以有效限製競爭對手。
既然有這麽多好處，員工們若是再好逸惡勞，豈不可惜了？為了提高員工對百度聯盟的認知，以及讓聯盟創造更大價值，李彥宏多次到部門內部，不斷地鼓舞員工的信心，刺激他們打起精神。
他對員工說，如果沒有發展聯盟部門，業務部門哪來的輝煌戰績？公司上下這麽多部門，不可能所有部門都追著聚光燈跑。不管聯盟現在的業務處於何種位置，但在座的每一位工作人員都要對自己的工作重視起來。大家需要的是鬥誌昂揚，而不是垂頭喪氣。想要得到同伴們的尊重，就要想到如何努力提升自己的技術水平和業務能力，使自己成為這個領域的專家。
李彥宏的話很湊效，百度聯盟發展部門的員工很快改頭換麵，重新整頓部門，員工們也都有詳細的工作安排，在業務劃分上十分明確，每個人麵對的渠道都很專一，不會出現跨平台、跨領域工作的現象。這樣一來，每個人都能對自己所負責的業務了如指掌，在這樣的情況下為客戶提供服務，繼而成了客戶和夥伴們尊重的“專家”。
來自客戶和夥伴的尊重，讓每一位聯盟成員都有了成就感，他們憋足了勁兒，繼續努力，不斷提升。聯盟內所有人齊心協力，使得業務量持續增加，這種現實也就促成了百度聯盟後期的輝煌成績。
小事可觀大勢，百度之所以能在行業內擁有極高的被人尊重的地位，是因為百度的誠信從來沒有輸給百度的技術。百度憑靠自己的努力，為互聯網行業建立了新的價值觀，在壯大自己的同時，也帶著整個行業一同成長。