將低價進行到底
劉強東：我的青春不迷茫 作者：孫琳 投票推薦 加入書簽 留言反饋
劉強東天生就是一個敢於博弈的商業天才，殺進互聯網後，麵對萬花筒般的電子商務和全新的商業模式，他曾無數次在不眠之夜仰望星空，心裏盤算著沒有雄厚的資金，沒有實體店，京東怎麽活下去？京東的戰略是什麽？怎樣降低成本、取得更大的收益？如何將京東做大做強？
他和公司高管們商議，決定利用“低價”策略擴大經營規模，迅速占領市場份額。
低價是電商的生命，也是電商和傳統行業博弈的唯一手段。從2003年開始，京東就開始價格博弈，你國美賣1000元的貨，我京東隻賣800元。這樣，京東吸引了大批客戶，一個人買了京東的東西，他的家人朋友都會來買。客戶群擴大了，還愁貨賣的少嗎？
他想方設法地黏住客戶，走貨量越來越大，京東“低價”的商業模式也越玩越順手。
他終於找到了成功的秘籍：“低價”。這是京東存活的唯一手段!
在電商界強敵如雲的形勢下，劉強東拿出了他的“殺手鐧”。
劉強東認為，價格戰是電商的生命，京東的價格如果高於對手，京東就活不過一年。
他的判斷清晰、理智，他一眼看穿事物的本質，使京東從眾多電子商務公司中脫穎而出。
京東的低價策略無疑動了別人的奶酪，不可避免地遭遇了眾多廠商和經銷商的抗議、打壓和斷貨。麵對壓力，劉強東絕不退縮，堅持低價不動搖，最終力挽狂瀾，穩坐釣魚台。
那是2008年11月14日，京東以3099元的低價銷售明基的一款投影儀，這個價格比明基的官方報價至少低500元。明基反對這一銷售行為，矛頭直指京東，並發表了措辭激烈的聲明：個別企業以3099元的非正常低價銷售明基的投影儀產品，明基不保證為原廠正貨，不保證核心零件為原廠生產，不保證提供正規質保服務，明基絕不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽。
劉強東得知這一消息，微微一笑，他的劍再次出鞘！他立即指示下屬，把明基投影儀的價格降到2999元，然後，一降再降，最低時降至2873元。他的毫不示弱，引來一片罵聲，凡客的陳年就曾罵他：“下流，下作。”以此來炮轟京東的價格戰。
在京東的成長曆程中，發生過多少次這樣的事件？恐怕每個京東人心裏都有數。
京東在非議和謾罵中成長。
劉強東至今還記得，京東遭受日本一家光磁生產商tdk渠道商圍攻的那一幕：那一年京東tdk的銷量達到了一萬張，比國內任何一家代理商的數量都大。京東在tdk的出廠價上所加的10%的利潤比傳統代理商的30%少很多。這些代理商聯合起來，指責京東擾亂了市場秩序，侵犯了他們的利益。於是，2006年全國代理商一致要求廠家停止向京東供貨。類似的事情，還有10多起。劉強東不得不尋找其他供貨方式。
2006年，京東的單月銷售額突破了1000萬，人們在詫異中不解，竟然懷疑京東的貨有假。一時間，網絡上對京東的謾罵和謠言鋪天蓋地，甚至有人指責京東的產品是假貨，不然不會賣這麽低的價格；一些傳統銷售商還質疑商城的產品是跨區串貨，沒有售後服務和質保，甚至有人接連去工商局舉報京東，當然，工商局到京東查假貨無果。
京東一時間成為行業的眾矢之的。
劉強東冷靜地站在他的經營高度看待這一切，“任憑風浪起，穩坐釣魚台。”
他認為，京東的做法不可避免地會給行業帶來很大的衝擊。辱罵、排擠、排斥都是解決不了問題的，唯一的辦法，就是比京東做得更好，比的還是用戶。他就像一個價格鬥士，帶領他的京東在電子商務領域大展拳腳。
想當年，當他在中關村浴血奮戰的時候；當他頂著烈日站在馬路上發廣告的時候；當他親自騎著那輛半舊二八自行車，迎著北京呼啦啦的大風或者灼烤的烈日送貨的時候；當他站在中關村的三米櫃台前炒貨的時候，他已經對電子零售行業的利潤了如指掌了。
經曆就是財富，他艱苦的創業經曆，讓他對成本、效率以及商品的價格非常敏感，他的經營理念成熟了。
劉強東作為中國典型的商人，深諳中國b2c電子商務的發展之道，無論怎麽炫耀，電子商務無非就是做零售，而零售最首要的問題，就是保持“低價”。你的價格低就能夠留住消費者，否則，消費者就不會買你的賬。
那段日子，劉強東和他的公司高管們仔細研究了電子商務時代公司該何去何從這一問題。他說：“低價將是我們始終堅持的策略，將來無論京東做多大，都將會把最實惠的價格帶給用戶。”他的意見，高管們一致讚成。
京東還提出了一個口號：“將低價進行到底。”
作為京東的掌門人，劉強東看到了“低價”對於電子商務的特殊意義。
劉強東曾非常崇拜“紅頂商人”胡雪岩。胡雪岩靠著自己的政、經人脈，建立了富可敵國的產業。然而，他卻沒有創造獨特的價值。劉強東沒有胡雪岩的政、經人脈，沒有靠關係帶來的利益，隻靠自己一搏。在電子商務領域，劉強東比教師出身的馬雲、學者出身的李國慶更敏感於利益的博弈，京東和淘寶以及當當在商業模式上的差異顯而易見。
實際上，京東在劉強東的“低價”戰略中高速運轉著，在強悍的利益博弈中衝擊著電子商務領域。當當網和卓越的圖書賣得很好，劉強東把圖書價格壓低，每本便宜10%，而這樣的壓價是賠錢的。劉強東有“即使燒錢，也要贏了價格戰”的膽略。可以說，京東從創立到現在，采取的一直是價格戰略。
正是靠著“低價”模式，京東的競爭力提升了，威懾力大了，對高價的同行不能不說是致命的打擊。電子商務同行們在唏噓氣憤之餘，給劉強東起了個“價格屠夫”的綽號。劉強東的眉頭皺緊了，他調侃道：“說實話，‘價格屠夫’這個詞我一直覺得特別難聽，如果非要有個稱號的話，能不能叫‘價格鬥士’？這好聽多了。”
京東的“低價”戰略是致命的，占領了市場份額，就等於搶走了別人的飯碗，動了他人的奶酪。京東追求的是商品價格永遠比對手的低。這一戰略延續至今，一路坎坷，可想而知，來自廠商、代理商和同行們的阻力有多大。有的同行恨得直咬牙，甚至在網上發帖子打聽劉強東的住址，揚言要把他砍了。還有的渠道商向品牌商施加壓力，要求封殺京東，有段日子，竟然有六、七家跨國公司拒絕向京東供貨，一時間，風雨如磐。劉強東不得不到處尋找貨源。在同行們對低價模式的敵對情緒中，有的廠家覺得受到了威脅，開始封殺京東。然而，他們不僅沒有堵住京東的貨源，京東的價格反而更低了，無奈之下，廠家隻得臣服，與京東合作。這個時候的劉強東，像個披盔戴甲的鬥士，越戰越勇，他自傲地說：“實際上，合作之後，他們往往受益於京東供應鏈的高效，並進一步加強合作。”
創新科技是國際著名聲卡品牌企業，一度曾經嚴禁其渠道商給京東供貨。後來一看，根本就堵不住京東的貨源。該公司高管感歎：“公司認識到網絡銷售是大勢所趨。”
2008年初，創新科技主動向京東遞橄欖枝，開始和京東合作。之後，該家公司就驚喜地看到，產品在京東的銷量大約占全國總銷量的6%。有時一天的銷量甚至相當於北京所有傳統渠道的總和。創新科技嚐到了京東網絡銷售的甜頭，來了個180度大轉彎，專門為京東定製某款特價產品，並有專人負責京東的網上業務。
創新科技的產品在京東的發展證明劉強東的決策是正確的。
劉強東的道理很簡單，他希望利用低價模式來吸引客戶，大家都知道網購便宜了，都到網上來買，由此產生的規模效應是難以估量的。他說：“我們也會不斷地給企業打電話，說‘你堵了半年價格反而更低了，為什麽？’剛開始人家不願意搭理我們，但半年之後發現堵不住貨源，我們的價格會更低，確實是焦頭爛額，那隻能合作，但合作之後往往都覺得很好，就越來越緊密了。其實，大部分產品都經曆了這個過程。”
劉強東步步為營，利用新商業模式顛覆舊商業模式，有什麽秘密武器能夠將低價格策略進行到底呢？他說：“我們的價格確實很便宜，這對行業形成了比較大的衝擊，但京東公司不是為了去擾亂這個行業而低價銷售，這種價格是基於我們的管理模式，結合超低成本技術而得到的。”
支撐京東低價策略的有三點：
首先是薄利多銷。他曾說過，毛利率對零售業沒有意義，京東立足微利牢牢把握住價格戰略，提升效率，降低成本。京東作為網上商城，與實體店麵比，沒有店麵租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，因此，京東的成本消耗隻有個位數，而傳統的實體連鎖店的費用率一般維持在11%至12%之間，對於傳統的銷售渠道，京東至少要低10%。由此可見京東的價格優勢。他說：“雖然京東比國美和蘇寧小很多，但是隻要我的成本能永遠比它低，周轉率永遠比它快，我就不用怕。”正是他找到了成本與利潤間的平衡點，將“低價”進行到底才成為可能，他立於不敗之地就不奇怪了。
其次，京東的價格戰略之所以能夠堅持下去，就在於它的高效管理。京東的背後支持係統在實施“低價”戰略上起到了不可估量的作用，效率高，成本低，才有低價策略實施的可能。
再次，就是劉強東的“以客戶挾供應商”，這一招可以說是他成功的法寶。他說：“我有這麽多終端客戶，而且以每年三倍多的速度增長，有用戶就有銷量，就不愁找不到供應商，我們的低價雖然對傳統渠道有衝擊，但他們也有出貨量的壓力，因為有量才有返點，所以，隻要能賣掉，有時候他們不賺錢都願意給我供貨。”
一個好的商業模式，必須讓利益相關者都得到滿足。劉強東和他的京東正是基於這個原則追求企業發展的。
2012年，新年過後，當當的李國慶就公開宣稱：京東撐不過10個月。當業內人士都在懷疑京東資金不足難以維持的時候，劉強東卻出人意料地再次高調掀起b2c電商價格大戰，這是一場極其慘烈的價格之戰。6月18日，正逢京東店慶。劉強東以此為名發起“讓利10億”大促銷活動，他的膽略和氣魄又一次為人們所仰視。一石激起千層浪。天貓、蘇寧易購等數家電商群起而攻之。一時間，電商領域戰馬嘶鳴，刀槍劍戟銀光閃閃。劉強東穩穩地坐在他寬大的辦公桌前，運籌帷幄，指揮著他的京東殺向戰場。他十分有把握地說：“價格戰成敗的關鍵取決於如何去打。要打出技術含量，就要保障成本和運營效率，保障資金回報、庫存更好地流轉。”
劉強東的價格戰有著怎樣的目的呢？
其實，促銷隻是表麵現象，占有市場份額才是其真實目的。劉強東在這場價格戰中節省了大量廣告費用，起到了巨大的宣傳作用，真是一步好棋！此後，京東不斷發動價格戰，劉強東坦言：“其實，我們並不追求一定要比競爭對手賣多低，是我們不能容許比競爭對手價格高。高是沒有理由的，我們至少要做到跟競爭對手價格一樣，這是我們的底線。”
劉強東對於電子銷售越來越得心應手，價格戰使京東終於占有了市場份額，他穩穩地雄居一方，在中國電子商務領域有了自己的地盤，並逐漸有了王者風範。
他和公司高管們商議，決定利用“低價”策略擴大經營規模，迅速占領市場份額。
低價是電商的生命，也是電商和傳統行業博弈的唯一手段。從2003年開始，京東就開始價格博弈，你國美賣1000元的貨，我京東隻賣800元。這樣，京東吸引了大批客戶，一個人買了京東的東西，他的家人朋友都會來買。客戶群擴大了，還愁貨賣的少嗎？
他想方設法地黏住客戶，走貨量越來越大，京東“低價”的商業模式也越玩越順手。
他終於找到了成功的秘籍：“低價”。這是京東存活的唯一手段!
在電商界強敵如雲的形勢下，劉強東拿出了他的“殺手鐧”。
劉強東認為，價格戰是電商的生命，京東的價格如果高於對手，京東就活不過一年。
他的判斷清晰、理智，他一眼看穿事物的本質，使京東從眾多電子商務公司中脫穎而出。
京東的低價策略無疑動了別人的奶酪，不可避免地遭遇了眾多廠商和經銷商的抗議、打壓和斷貨。麵對壓力，劉強東絕不退縮，堅持低價不動搖，最終力挽狂瀾，穩坐釣魚台。
那是2008年11月14日，京東以3099元的低價銷售明基的一款投影儀，這個價格比明基的官方報價至少低500元。明基反對這一銷售行為，矛頭直指京東，並發表了措辭激烈的聲明：個別企業以3099元的非正常低價銷售明基的投影儀產品，明基不保證為原廠正貨，不保證核心零件為原廠生產，不保證提供正規質保服務，明基絕不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽。
劉強東得知這一消息，微微一笑，他的劍再次出鞘！他立即指示下屬，把明基投影儀的價格降到2999元，然後，一降再降，最低時降至2873元。他的毫不示弱，引來一片罵聲，凡客的陳年就曾罵他：“下流，下作。”以此來炮轟京東的價格戰。
在京東的成長曆程中，發生過多少次這樣的事件？恐怕每個京東人心裏都有數。
京東在非議和謾罵中成長。
劉強東至今還記得，京東遭受日本一家光磁生產商tdk渠道商圍攻的那一幕：那一年京東tdk的銷量達到了一萬張，比國內任何一家代理商的數量都大。京東在tdk的出廠價上所加的10%的利潤比傳統代理商的30%少很多。這些代理商聯合起來，指責京東擾亂了市場秩序，侵犯了他們的利益。於是，2006年全國代理商一致要求廠家停止向京東供貨。類似的事情，還有10多起。劉強東不得不尋找其他供貨方式。
2006年，京東的單月銷售額突破了1000萬，人們在詫異中不解，竟然懷疑京東的貨有假。一時間，網絡上對京東的謾罵和謠言鋪天蓋地，甚至有人指責京東的產品是假貨，不然不會賣這麽低的價格；一些傳統銷售商還質疑商城的產品是跨區串貨，沒有售後服務和質保，甚至有人接連去工商局舉報京東，當然，工商局到京東查假貨無果。
京東一時間成為行業的眾矢之的。
劉強東冷靜地站在他的經營高度看待這一切，“任憑風浪起，穩坐釣魚台。”
他認為，京東的做法不可避免地會給行業帶來很大的衝擊。辱罵、排擠、排斥都是解決不了問題的，唯一的辦法，就是比京東做得更好，比的還是用戶。他就像一個價格鬥士，帶領他的京東在電子商務領域大展拳腳。
想當年，當他在中關村浴血奮戰的時候；當他頂著烈日站在馬路上發廣告的時候；當他親自騎著那輛半舊二八自行車，迎著北京呼啦啦的大風或者灼烤的烈日送貨的時候；當他站在中關村的三米櫃台前炒貨的時候，他已經對電子零售行業的利潤了如指掌了。
經曆就是財富，他艱苦的創業經曆，讓他對成本、效率以及商品的價格非常敏感，他的經營理念成熟了。
劉強東作為中國典型的商人，深諳中國b2c電子商務的發展之道，無論怎麽炫耀，電子商務無非就是做零售，而零售最首要的問題，就是保持“低價”。你的價格低就能夠留住消費者，否則，消費者就不會買你的賬。
那段日子，劉強東和他的公司高管們仔細研究了電子商務時代公司該何去何從這一問題。他說：“低價將是我們始終堅持的策略，將來無論京東做多大，都將會把最實惠的價格帶給用戶。”他的意見，高管們一致讚成。
京東還提出了一個口號：“將低價進行到底。”
作為京東的掌門人，劉強東看到了“低價”對於電子商務的特殊意義。
劉強東曾非常崇拜“紅頂商人”胡雪岩。胡雪岩靠著自己的政、經人脈，建立了富可敵國的產業。然而，他卻沒有創造獨特的價值。劉強東沒有胡雪岩的政、經人脈，沒有靠關係帶來的利益，隻靠自己一搏。在電子商務領域，劉強東比教師出身的馬雲、學者出身的李國慶更敏感於利益的博弈，京東和淘寶以及當當在商業模式上的差異顯而易見。
實際上，京東在劉強東的“低價”戰略中高速運轉著，在強悍的利益博弈中衝擊著電子商務領域。當當網和卓越的圖書賣得很好，劉強東把圖書價格壓低，每本便宜10%，而這樣的壓價是賠錢的。劉強東有“即使燒錢，也要贏了價格戰”的膽略。可以說，京東從創立到現在，采取的一直是價格戰略。
正是靠著“低價”模式，京東的競爭力提升了，威懾力大了，對高價的同行不能不說是致命的打擊。電子商務同行們在唏噓氣憤之餘，給劉強東起了個“價格屠夫”的綽號。劉強東的眉頭皺緊了，他調侃道：“說實話，‘價格屠夫’這個詞我一直覺得特別難聽，如果非要有個稱號的話，能不能叫‘價格鬥士’？這好聽多了。”
京東的“低價”戰略是致命的，占領了市場份額，就等於搶走了別人的飯碗，動了他人的奶酪。京東追求的是商品價格永遠比對手的低。這一戰略延續至今，一路坎坷，可想而知，來自廠商、代理商和同行們的阻力有多大。有的同行恨得直咬牙，甚至在網上發帖子打聽劉強東的住址，揚言要把他砍了。還有的渠道商向品牌商施加壓力，要求封殺京東，有段日子，竟然有六、七家跨國公司拒絕向京東供貨，一時間，風雨如磐。劉強東不得不到處尋找貨源。在同行們對低價模式的敵對情緒中，有的廠家覺得受到了威脅，開始封殺京東。然而，他們不僅沒有堵住京東的貨源，京東的價格反而更低了，無奈之下，廠家隻得臣服，與京東合作。這個時候的劉強東，像個披盔戴甲的鬥士，越戰越勇，他自傲地說：“實際上，合作之後，他們往往受益於京東供應鏈的高效，並進一步加強合作。”
創新科技是國際著名聲卡品牌企業，一度曾經嚴禁其渠道商給京東供貨。後來一看，根本就堵不住京東的貨源。該公司高管感歎：“公司認識到網絡銷售是大勢所趨。”
2008年初，創新科技主動向京東遞橄欖枝，開始和京東合作。之後，該家公司就驚喜地看到，產品在京東的銷量大約占全國總銷量的6%。有時一天的銷量甚至相當於北京所有傳統渠道的總和。創新科技嚐到了京東網絡銷售的甜頭，來了個180度大轉彎，專門為京東定製某款特價產品，並有專人負責京東的網上業務。
創新科技的產品在京東的發展證明劉強東的決策是正確的。
劉強東的道理很簡單，他希望利用低價模式來吸引客戶，大家都知道網購便宜了，都到網上來買，由此產生的規模效應是難以估量的。他說：“我們也會不斷地給企業打電話，說‘你堵了半年價格反而更低了，為什麽？’剛開始人家不願意搭理我們，但半年之後發現堵不住貨源，我們的價格會更低，確實是焦頭爛額，那隻能合作，但合作之後往往都覺得很好，就越來越緊密了。其實，大部分產品都經曆了這個過程。”
劉強東步步為營，利用新商業模式顛覆舊商業模式，有什麽秘密武器能夠將低價格策略進行到底呢？他說：“我們的價格確實很便宜，這對行業形成了比較大的衝擊，但京東公司不是為了去擾亂這個行業而低價銷售，這種價格是基於我們的管理模式，結合超低成本技術而得到的。”
支撐京東低價策略的有三點：
首先是薄利多銷。他曾說過，毛利率對零售業沒有意義，京東立足微利牢牢把握住價格戰略，提升效率，降低成本。京東作為網上商城，與實體店麵比，沒有店麵租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，因此，京東的成本消耗隻有個位數，而傳統的實體連鎖店的費用率一般維持在11%至12%之間，對於傳統的銷售渠道，京東至少要低10%。由此可見京東的價格優勢。他說：“雖然京東比國美和蘇寧小很多，但是隻要我的成本能永遠比它低，周轉率永遠比它快，我就不用怕。”正是他找到了成本與利潤間的平衡點，將“低價”進行到底才成為可能，他立於不敗之地就不奇怪了。
其次，京東的價格戰略之所以能夠堅持下去，就在於它的高效管理。京東的背後支持係統在實施“低價”戰略上起到了不可估量的作用，效率高，成本低，才有低價策略實施的可能。
再次，就是劉強東的“以客戶挾供應商”，這一招可以說是他成功的法寶。他說：“我有這麽多終端客戶，而且以每年三倍多的速度增長，有用戶就有銷量，就不愁找不到供應商，我們的低價雖然對傳統渠道有衝擊，但他們也有出貨量的壓力，因為有量才有返點，所以，隻要能賣掉，有時候他們不賺錢都願意給我供貨。”
一個好的商業模式，必須讓利益相關者都得到滿足。劉強東和他的京東正是基於這個原則追求企業發展的。
2012年，新年過後，當當的李國慶就公開宣稱：京東撐不過10個月。當業內人士都在懷疑京東資金不足難以維持的時候，劉強東卻出人意料地再次高調掀起b2c電商價格大戰，這是一場極其慘烈的價格之戰。6月18日，正逢京東店慶。劉強東以此為名發起“讓利10億”大促銷活動，他的膽略和氣魄又一次為人們所仰視。一石激起千層浪。天貓、蘇寧易購等數家電商群起而攻之。一時間，電商領域戰馬嘶鳴，刀槍劍戟銀光閃閃。劉強東穩穩地坐在他寬大的辦公桌前，運籌帷幄，指揮著他的京東殺向戰場。他十分有把握地說：“價格戰成敗的關鍵取決於如何去打。要打出技術含量，就要保障成本和運營效率，保障資金回報、庫存更好地流轉。”
劉強東的價格戰有著怎樣的目的呢？
其實，促銷隻是表麵現象，占有市場份額才是其真實目的。劉強東在這場價格戰中節省了大量廣告費用，起到了巨大的宣傳作用，真是一步好棋！此後，京東不斷發動價格戰，劉強東坦言：“其實，我們並不追求一定要比競爭對手賣多低，是我們不能容許比競爭對手價格高。高是沒有理由的，我們至少要做到跟競爭對手價格一樣，這是我們的底線。”
劉強東對於電子銷售越來越得心應手，價格戰使京東終於占有了市場份額，他穩穩地雄居一方，在中國電子商務領域有了自己的地盤，並逐漸有了王者風範。