逆向思維，眼光獨到
劉強東：我的青春不迷茫 作者：孫琳 投票推薦 加入書簽 留言反饋
劉強東從京東上線的那一刻起，就堅持低價格策略，不僅透明度提升了，還吸引了一大批優質客戶，同時，也引起同行們的質疑：這樣的經營理念是否站得住腳？
劉強東一開始做電商時，就堅持“低毛利、不賺錢”的經營理念，毛利率與費用率幾乎持平，這樣做京東能賺錢嗎？
在中國電商界，一直有人這樣質疑劉強東和他的京東：京東不可能不賺錢，如果他堅持低價模式，不讓公司有正向利潤的話，後麵融資的錢是很難進來的；京東沒有核心競爭力，不能防止別人複製，再加上網上忠誠度很低，隻要有價格比京東還低的，京東立刻就失去了優勢。
麵對同行的非議，胸有成竹的劉強東又是微微一笑，賠本也要賺吆喝！
果真是這樣嗎？其實，他的低價策略是經過了反複斟酌的，他有足夠的把握將低價進行到底。
俗話說：“殺頭的生意有人做，賠本的買賣沒人做。”劉強東就能把進貨價為2000元的冰箱，以1980元賣出去。對於他的行為，就連當年中關村許多小快遞公司都說：“劉強東是個瘋子，京東那家公司早晚完蛋。”事實是，幾年後，京東還在燒錢，而那些小快遞公司卻全部完蛋了。
京東的競爭對手“搜易得”的技術總監，對劉強東當年的擴張手段直咂舌：“劉強東的戰略很簡單，就是正品、低價、規模第一、渠道為王，同時，他有魄力堅持到底，既不封閉試聽，也不受任何外界因素的幹擾，隻做自己認為對的事情。”
劉強東的逆向思維很受今日資本總裁徐新的欣賞，作為京東的股東，她幾乎成了劉強東的“黃金搭檔”。她說：“當他發現一萬元的人確實比兩千元的人好用，就會立即去市場找人才；他不喜歡公關，但當他發現品牌的威力和營銷的影響後，他能迅速調整自己，不因個人好惡耽誤公司的發展；而且他比較喜歡用戶體驗，經常看用戶體驗、回信。”
劉強東目光深遠，他的目標更為遠大，他要追求更大的社會價值，他早已熱血沸騰了。
盡管劉強東可以做到無視其他同行的非議，不過，他還是認真地分析了同行們的意見，審視自己的經營模式。他知道自己在做什麽，他不是在追求更大的價值嗎？
劉強東在公司高層會議上，闡述了自己的想法。
望著窗外那在瑟瑟秋風中變得金黃的落葉，正飄飄灑灑地落地，化為春泥。他的心裏生意盎然，猛然想起一句詩：“凋落三秋葉，能開二月花。”他感到，他的決定形成了。他緩緩地收回目光，慢條斯理地說：“京東如果想盈利，隻要把價格提高一個點，就可以做到。但是，京東這樣盈利是沒有什麽價值的，規模才是第一位的。”
劉強東的下屬們明白了，原來，他是在追求京東的規模，他日夜盤算的，是如何把京東做大。
這個強大而堅韌的人，他的眼光是獨到的、遠大的；他的理念是逆向的、深遠的。
京東人恍然大悟，他們的老總在關注和追求京東本身為經濟和社會發展帶來的價值。為社會貢獻最大的價值，這才是一個企業家最終追求的目標。
的確，劉強東在建立京東之初，就意在打造中國真正的電子商務企業。電子商務企業不僅僅是通過互聯網銷售產品，還是未來社會發展的方向，有著不可估量的前景。所以，劉強東想通過自己的成功，讓人們不要僅僅關注短期盈利，而是要關注電子商務的巨大潛力和未來的發展方向。
他的理念是逆向的、深邃的、遠大的。
劉強東仔細研究了電子商務的零售精神，即：一再強化對產品、價格、服務的提升，一再強調為客戶提供更豐富的商品、更低的價格、更好的服務。作為電子商務企業的京東真正的盈利手段不是抬高價格，而是靠提高效率，降低成本，從而實現真正意義上的盈利。劉強東在這樣的理念指導下，帶領京東員工在重金打造的信息三大係統核心的控製下，苦練內功，從細小的事情做起，不斷提高效率，降低成本，提高自身的競爭力。
有這樣一個例子，頗能說明問題。
京東的打包員打完包要在電腦上掃描，京東的計算機就可以算出該打包員一個月的成本情況，判斷其是否節約了膠帶和紙箱，從而控製整個成本。
京東在實施低價策略時，不惜瘋狂燒錢，京東虧損嗎？劉強東會做虧本的買賣嗎？
劉強東的回答是頗為清醒的，他在公司大小會上，反複強調：“零售商的競爭就是成本的競爭。”當成本降到最低就能夠產生價格優勢，繼而轉化為市場規模，零售企業的價值正蘊含在規模之中，劉強東稱之為“水到渠成。”
劉強東在京東實現了高效率、低成本運營，並實現了真正盈利後，語重心長地說：“低價不僅僅是更改價格標簽的動作，它需要成本控製的能力。首先，在采購方麵，90%的情況是生產商直供或者來自一線代理商；其次，我們在每個細節都堅持嚴格的成本管控以減少無謂的成本支出，因為我們要考慮最終都是用戶掏錢；最後，我們確實不謀求很高的毛利，京東的低價格路線會一直走下去，永遠爭取價格比別人低。而如何保持你的成本優勢，這裏沒有秘密可言，但是其中可能涉及上百項工作流程和數千名員工。”
這一理念下，京東還虧損？翻開京東的財務賬簿，仔細研究一下，不難發現這樣的秘密：所謂的京東虧損不過是京東為未來的投資，如果京東停止對未來的巨額投資，它就不虧損了。其實，他的虧損是另一種投資，是公司財務可以承擔的。
由此可見，京東要做大做強，要實現盈利，走的並不是常規之路。
劉強東選擇了一條艱難的道路，他先從用戶體驗、物流基礎設施開始，打造了一個電子商務係統工程。這條路，他走得艱難痛苦，為此，他嘔心瀝血。這個浩大的電子商務工程，蘊含著巨大的價值。以往，b2c企業都是通過搜索引擎、網址導航等拉流量，帶來銷量，有了銷量之後，獲得風投，接下來就是上市套現。劉強東如果這樣做，能夠順風順水，一路暢通。可他沒有按常規出牌，而是另辟蹊徑，進行了電商新模式的嚐試。他的目的不僅僅是盈利，而是通過電子商務為廠商和消費者帶來更大的利益，而京東將成為大型零售商。
京東之所以立於不敗之地，就是劉強東的新電商模式讓它迅速崛起。
京東從傳統零售商到網上商城，從代理銷售it產品到經營所有3c產品甚至日用百貨，京東不斷轉型，劉強東每天都像在打仗，危機隨時襲來，他的對手們都在努力，卓越在擴張，淘寶在做大，當當在尋找新路徑，他不能高枕無憂。為了在競爭中高速發展，京東必須走自己的路子，劉強東為此使用了所有的技術手段和營銷策略，憑借著快速發展，出了名，隨即吸引到今日資本千萬美元的投資，而後，劉強東帶領京東大步向前。2008年，京東上馬了大家電，迅速占了很大一塊市場份額，並開始了與傳統零售巨頭國美、蘇寧分庭抗禮；而後，對零售天生敏感的劉強東又把戰略目光聚焦於百貨領域，加大了產品投入，他成功地做了兩件事：為重複購買率高的產品打造平台，做到便宜、品類繁多，快速反應；京東的“真便宜”和“真實惠”牢牢鎖住老客戶，發展空間擴大，京東的規模越來越大。
京東剛上線時，產品不到100種，之後，京東不斷豐富產品種類，擴大規模。劉強東說：“沒有規模就做不成大事，規模越大越安全。”他就像一個圍棋高手，一步步地謀篇布局，直到把京東做大。後來京東的產品裏有了家電，接著又有了百貨，還進軍了圖書市場，在隨後推出的團購業務也異常火爆。
劉強東從來不滿足於現有的成績，他心中的棋局很龐大，他的棋子走每一步，都是大膽的、超前的，也是經過深思熟慮的。他的血液裏，激越著澎湃的情感。他以對商業及其敏感和深邃的目光，自信地看著電商行業的本質和前景，他在盈利和發展這兩個棋子中，果斷地挪動了發展這個棋子。他知道，電商的本質決定在速度達到一定程度之前，是不能先盈利的，相對於盈利數字，未來的發展更重要。
他的目光是遠大的。他的願望是，京東在今後的日子裏，有超過千萬有購買力的客戶，而商品的種類必須不斷增加。在挑戰麵前，劉強東從來都是精神抖擻、颯爽英姿。他更知道，京東有產品質量和幾個方麵的優勢，關鍵是擴展產品種類，隨之而來的，還要擴張倉儲和供貨渠道。這個時候的劉強東像極了戰場上的將軍，在炮聲隆隆中，指揮著他的千軍萬馬。他做出了大膽而明智的決定：開放京東封閉已久的平台，引入品牌商家，通過商家售賣獲得利益。
2011年初，京東上馬了電子書刊業務，囊括了電子圖書、數字期刊和多媒體電子書，共8萬多種，到年底上線總計30萬種。與此同時，劉強東又製定了京東的數字媒體平台戰略，數字音樂、數字教育平台、數字電影都將作為規模化的重要分支陸續上線。
隨著規模擴展和科技發展，消費者的購物模式也在逐步提升。劉強東考慮，京東必須隨時增加全新的產品種類。京東從2004年正式上線以來，在線銷售的產品種類從100多種逐步增加，到後來的10大類10萬種產品。京東還要上線自有產品，劉強東已經開始著手實行，他在老家江蘇宿遷種植有機大米，然後作為京東自有產品上線銷售。
由此，劉強東的大氣、兼容和厚重，可見一斑。
今日資本總裁徐新滿懷激情地讚揚劉強東：“過去，造就一個10億元級的公司，需要三代人，中國是把這段曆程濃縮在幾年之內。劉強東的壓力很大，頭發都白了，蘇寧做到100億規模用了多久？京東的發展對劉強東的意誌力、心胸和管理水平都是極大的考驗。京東的成長超過我們預期。我們給過他四五次過橋貸款，2008年金融危機，很多已經談好要投京東的基金紛紛反悔，他的壓力大，睡不著覺。但我們還是相信他，又給了800萬美元。我以前投過網易，也遇到過困難的時期。所以，我相信堅持的力量。”
京東在劉強東的領導下，以斑斕搖曳的生命之態、多元飽滿的形象展現在眾多客戶麵前。而劉強東以深達內心的執著情懷，以及婉約奇異的表達方式，在電商企業經營中執著於獨特的戰略祈求，始終保持著200%甚至高達300%的增長速度，規模迅速擴張，注冊客戶已超千萬，並贏得了中國經濟界的關注和電商同行、客戶的好評。
京東已經跨入當代中國人生活的大多數領域，已經成為中國消費者網上購物的首選。京東還在擴張，還在前進。
劉強東有大膽的構思、浪漫的手法，他巧妙地用青春和生命雕塑著永恒圖騰，體現出一種奮發向上、豪邁進取的精神。
劉強東一開始做電商時，就堅持“低毛利、不賺錢”的經營理念，毛利率與費用率幾乎持平，這樣做京東能賺錢嗎？
在中國電商界，一直有人這樣質疑劉強東和他的京東：京東不可能不賺錢，如果他堅持低價模式，不讓公司有正向利潤的話，後麵融資的錢是很難進來的；京東沒有核心競爭力，不能防止別人複製，再加上網上忠誠度很低，隻要有價格比京東還低的，京東立刻就失去了優勢。
麵對同行的非議，胸有成竹的劉強東又是微微一笑，賠本也要賺吆喝！
果真是這樣嗎？其實，他的低價策略是經過了反複斟酌的，他有足夠的把握將低價進行到底。
俗話說：“殺頭的生意有人做，賠本的買賣沒人做。”劉強東就能把進貨價為2000元的冰箱，以1980元賣出去。對於他的行為，就連當年中關村許多小快遞公司都說：“劉強東是個瘋子，京東那家公司早晚完蛋。”事實是，幾年後，京東還在燒錢，而那些小快遞公司卻全部完蛋了。
京東的競爭對手“搜易得”的技術總監，對劉強東當年的擴張手段直咂舌：“劉強東的戰略很簡單，就是正品、低價、規模第一、渠道為王，同時，他有魄力堅持到底，既不封閉試聽，也不受任何外界因素的幹擾，隻做自己認為對的事情。”
劉強東的逆向思維很受今日資本總裁徐新的欣賞，作為京東的股東，她幾乎成了劉強東的“黃金搭檔”。她說：“當他發現一萬元的人確實比兩千元的人好用，就會立即去市場找人才；他不喜歡公關，但當他發現品牌的威力和營銷的影響後，他能迅速調整自己，不因個人好惡耽誤公司的發展；而且他比較喜歡用戶體驗，經常看用戶體驗、回信。”
劉強東目光深遠，他的目標更為遠大，他要追求更大的社會價值，他早已熱血沸騰了。
盡管劉強東可以做到無視其他同行的非議，不過，他還是認真地分析了同行們的意見，審視自己的經營模式。他知道自己在做什麽，他不是在追求更大的價值嗎？
劉強東在公司高層會議上，闡述了自己的想法。
望著窗外那在瑟瑟秋風中變得金黃的落葉，正飄飄灑灑地落地，化為春泥。他的心裏生意盎然，猛然想起一句詩：“凋落三秋葉，能開二月花。”他感到，他的決定形成了。他緩緩地收回目光，慢條斯理地說：“京東如果想盈利，隻要把價格提高一個點，就可以做到。但是，京東這樣盈利是沒有什麽價值的，規模才是第一位的。”
劉強東的下屬們明白了，原來，他是在追求京東的規模，他日夜盤算的，是如何把京東做大。
這個強大而堅韌的人，他的眼光是獨到的、遠大的；他的理念是逆向的、深遠的。
京東人恍然大悟，他們的老總在關注和追求京東本身為經濟和社會發展帶來的價值。為社會貢獻最大的價值，這才是一個企業家最終追求的目標。
的確，劉強東在建立京東之初，就意在打造中國真正的電子商務企業。電子商務企業不僅僅是通過互聯網銷售產品，還是未來社會發展的方向，有著不可估量的前景。所以，劉強東想通過自己的成功，讓人們不要僅僅關注短期盈利，而是要關注電子商務的巨大潛力和未來的發展方向。
他的理念是逆向的、深邃的、遠大的。
劉強東仔細研究了電子商務的零售精神，即：一再強化對產品、價格、服務的提升，一再強調為客戶提供更豐富的商品、更低的價格、更好的服務。作為電子商務企業的京東真正的盈利手段不是抬高價格，而是靠提高效率，降低成本，從而實現真正意義上的盈利。劉強東在這樣的理念指導下，帶領京東員工在重金打造的信息三大係統核心的控製下，苦練內功，從細小的事情做起，不斷提高效率，降低成本，提高自身的競爭力。
有這樣一個例子，頗能說明問題。
京東的打包員打完包要在電腦上掃描，京東的計算機就可以算出該打包員一個月的成本情況，判斷其是否節約了膠帶和紙箱，從而控製整個成本。
京東在實施低價策略時，不惜瘋狂燒錢，京東虧損嗎？劉強東會做虧本的買賣嗎？
劉強東的回答是頗為清醒的，他在公司大小會上，反複強調：“零售商的競爭就是成本的競爭。”當成本降到最低就能夠產生價格優勢，繼而轉化為市場規模，零售企業的價值正蘊含在規模之中，劉強東稱之為“水到渠成。”
劉強東在京東實現了高效率、低成本運營，並實現了真正盈利後，語重心長地說：“低價不僅僅是更改價格標簽的動作，它需要成本控製的能力。首先，在采購方麵，90%的情況是生產商直供或者來自一線代理商；其次，我們在每個細節都堅持嚴格的成本管控以減少無謂的成本支出，因為我們要考慮最終都是用戶掏錢；最後，我們確實不謀求很高的毛利，京東的低價格路線會一直走下去，永遠爭取價格比別人低。而如何保持你的成本優勢，這裏沒有秘密可言，但是其中可能涉及上百項工作流程和數千名員工。”
這一理念下，京東還虧損？翻開京東的財務賬簿，仔細研究一下，不難發現這樣的秘密：所謂的京東虧損不過是京東為未來的投資，如果京東停止對未來的巨額投資，它就不虧損了。其實，他的虧損是另一種投資，是公司財務可以承擔的。
由此可見，京東要做大做強，要實現盈利，走的並不是常規之路。
劉強東選擇了一條艱難的道路，他先從用戶體驗、物流基礎設施開始，打造了一個電子商務係統工程。這條路，他走得艱難痛苦，為此，他嘔心瀝血。這個浩大的電子商務工程，蘊含著巨大的價值。以往，b2c企業都是通過搜索引擎、網址導航等拉流量，帶來銷量，有了銷量之後，獲得風投，接下來就是上市套現。劉強東如果這樣做，能夠順風順水，一路暢通。可他沒有按常規出牌，而是另辟蹊徑，進行了電商新模式的嚐試。他的目的不僅僅是盈利，而是通過電子商務為廠商和消費者帶來更大的利益，而京東將成為大型零售商。
京東之所以立於不敗之地，就是劉強東的新電商模式讓它迅速崛起。
京東從傳統零售商到網上商城，從代理銷售it產品到經營所有3c產品甚至日用百貨，京東不斷轉型，劉強東每天都像在打仗，危機隨時襲來，他的對手們都在努力，卓越在擴張，淘寶在做大，當當在尋找新路徑，他不能高枕無憂。為了在競爭中高速發展，京東必須走自己的路子，劉強東為此使用了所有的技術手段和營銷策略，憑借著快速發展，出了名，隨即吸引到今日資本千萬美元的投資，而後，劉強東帶領京東大步向前。2008年，京東上馬了大家電，迅速占了很大一塊市場份額，並開始了與傳統零售巨頭國美、蘇寧分庭抗禮；而後，對零售天生敏感的劉強東又把戰略目光聚焦於百貨領域，加大了產品投入，他成功地做了兩件事：為重複購買率高的產品打造平台，做到便宜、品類繁多，快速反應；京東的“真便宜”和“真實惠”牢牢鎖住老客戶，發展空間擴大，京東的規模越來越大。
京東剛上線時，產品不到100種，之後，京東不斷豐富產品種類，擴大規模。劉強東說：“沒有規模就做不成大事，規模越大越安全。”他就像一個圍棋高手，一步步地謀篇布局，直到把京東做大。後來京東的產品裏有了家電，接著又有了百貨，還進軍了圖書市場，在隨後推出的團購業務也異常火爆。
劉強東從來不滿足於現有的成績，他心中的棋局很龐大，他的棋子走每一步，都是大膽的、超前的，也是經過深思熟慮的。他的血液裏，激越著澎湃的情感。他以對商業及其敏感和深邃的目光，自信地看著電商行業的本質和前景，他在盈利和發展這兩個棋子中，果斷地挪動了發展這個棋子。他知道，電商的本質決定在速度達到一定程度之前，是不能先盈利的，相對於盈利數字，未來的發展更重要。
他的目光是遠大的。他的願望是，京東在今後的日子裏，有超過千萬有購買力的客戶，而商品的種類必須不斷增加。在挑戰麵前，劉強東從來都是精神抖擻、颯爽英姿。他更知道，京東有產品質量和幾個方麵的優勢，關鍵是擴展產品種類，隨之而來的，還要擴張倉儲和供貨渠道。這個時候的劉強東像極了戰場上的將軍，在炮聲隆隆中，指揮著他的千軍萬馬。他做出了大膽而明智的決定：開放京東封閉已久的平台，引入品牌商家，通過商家售賣獲得利益。
2011年初，京東上馬了電子書刊業務，囊括了電子圖書、數字期刊和多媒體電子書，共8萬多種，到年底上線總計30萬種。與此同時，劉強東又製定了京東的數字媒體平台戰略，數字音樂、數字教育平台、數字電影都將作為規模化的重要分支陸續上線。
隨著規模擴展和科技發展，消費者的購物模式也在逐步提升。劉強東考慮，京東必須隨時增加全新的產品種類。京東從2004年正式上線以來，在線銷售的產品種類從100多種逐步增加，到後來的10大類10萬種產品。京東還要上線自有產品，劉強東已經開始著手實行，他在老家江蘇宿遷種植有機大米，然後作為京東自有產品上線銷售。
由此，劉強東的大氣、兼容和厚重，可見一斑。
今日資本總裁徐新滿懷激情地讚揚劉強東：“過去，造就一個10億元級的公司，需要三代人，中國是把這段曆程濃縮在幾年之內。劉強東的壓力很大，頭發都白了，蘇寧做到100億規模用了多久？京東的發展對劉強東的意誌力、心胸和管理水平都是極大的考驗。京東的成長超過我們預期。我們給過他四五次過橋貸款，2008年金融危機，很多已經談好要投京東的基金紛紛反悔，他的壓力大，睡不著覺。但我們還是相信他，又給了800萬美元。我以前投過網易，也遇到過困難的時期。所以，我相信堅持的力量。”
京東在劉強東的領導下，以斑斕搖曳的生命之態、多元飽滿的形象展現在眾多客戶麵前。而劉強東以深達內心的執著情懷，以及婉約奇異的表達方式，在電商企業經營中執著於獨特的戰略祈求，始終保持著200%甚至高達300%的增長速度，規模迅速擴張，注冊客戶已超千萬，並贏得了中國經濟界的關注和電商同行、客戶的好評。
京東已經跨入當代中國人生活的大多數領域，已經成為中國消費者網上購物的首選。京東還在擴張，還在前進。
劉強東有大膽的構思、浪漫的手法，他巧妙地用青春和生命雕塑著永恒圖騰，體現出一種奮發向上、豪邁進取的精神。