步步為營，規模優勢決定一切
劉強東：我的青春不迷茫 作者：孫琳 投票推薦 加入書簽 留言反饋
京東從正式上線那天開始，就與廠商、經銷商開始了“沒有硝煙的戰鬥”。而這種博弈貫穿京東的整個發展過程。京東的掌門人劉強東在這個過程中曆經痛苦和曲折，他的智慧和韌勁得到了充分發揮，他的壓力有多大可想而知。
劉強東始終認為，擴大規模，是博弈取勝的關鍵。
麵臨人生最大的機遇和挑戰，劉強東感到壓力巨大，為了京東的發展和擴張，劉強東常常思考到深夜，不能入睡。為了緩解壓力，劉強東喜歡開著越野車到沙漠上奔馳，他是那個相信自己最終總能成功穿越沙漠的人。
劉強東不是那個倒在途中的人，再大的困難，他一定會想盡一切辦法，穿越心靈和現實生活中的沙漠。他那輛飆風疾行的越野車，就是他重塑個性風格的意象。每一次，越野歸來的他，都會再次意氣風發地出現在公司裏，沙漠的陽性之美中，也漾進了他的至柔至剛。他又開始了忘我的工作和拚搏。
劉強東的京東，是一家價值觀正確、行得正、走得穩的公司。如果市場不發生變化，劉強東不發生戰略性誤判，那麽京東成就“百年品牌”就不是夢想。
當劉強東開車穿越沙漠的時候，一個讓京東獲得優勢的想法成熟了：京東要想在低價戰略中取勝，就必須減少中間環節，直接與品牌商合作，這樣才能降低成本，贏得利潤。要實現這一想法，唯一的出路就是逐步擴大規模，逐步贏得大品牌商的青睞。因此，從京東成立那天起，劉強東就帶領京東的團隊不斷地與采購渠道商們進行博弈。
劉強東在經商初始，就給自己定了個原則：一定把更大的價值留給消費者。
京東開始上線時，規模較小，大渠道商根本不放在眼裏。他們對京東不感興趣。京東隻能與中小代理商打交道，進貨價格顯然要比其他同行商家高。劉強東深深感到，自身不強，發展不大，是不能贏得大渠道商的，低價策略就不能很好地實施。最初的三年，劉強東為打好基礎，堅決地實施低價策略，以圖發展壯大自己，想盡一切辦法增加京東的點擊量，吸引客戶。另一方麵，他組織京東的采購精英們向大品牌商發起猛攻。他們先是接觸大品牌商，反複宣傳網絡銷售的好處。這個時候，京東的采購工作是艱苦的，他們費盡口舌，絞盡腦汁，往往以攻下一座堡壘一樣的艱辛拿下一個品牌商。有時，竟然需要幾個月的時間，才能取得一些進展。盡管這樣，一些品牌商仍然心存疑慮，采取觀望態度。
在那段日子裏，劉東強很痛苦，他在感到任重而道遠的同時認識到了前麵每一場戰鬥都是硬仗，這越發堅定了自己的信心，他有一股子越挫越勇的勁頭。他總結這一場場的硬仗時說：“2005年至2007年，我就做成功了一件事情，那就是供應商這一塊。這個過程很痛苦、很曲折，能取得成功的根本原因是利益——我有這麽多終端用戶，而且以每年三倍的速度增長，有用戶就有銷量，就不愁找不到供應商。”
劉強東和他的采購精英在與供貨商打交道的過程中練就了一身硬本領，就像一支神出鬼沒的遊擊隊，特別能戰鬥。某一產品賣光了，立即就可以補充上，他們精明得很，常常為某一產品的價格，與供應商討價還價，非弄到最低價格才肯進貨。
2007年後，京東形勢大好，注冊人數達到幾十萬，一些品牌供應商開始關注京東。劉東強的低價經營模式和戰略終於擴大了規模。當時，中國的家電銷售利潤微薄，平均利潤率隻有1%，國美、蘇寧等強勢家電銷售商要求供應商的所有品牌交進場費、裝修費、促銷費和過節費等等，而且，返款周期長達3個月之久，家電企業苦不堪言卻無可奈何。而京東作為電子商務卻完全不需要這些費用，付款周期隻有20天。京東強大的市場潛力，怎能不讓供貨商們怦然心動呢？
京東終於贏得了客戶和供應商。劉強東低價擴大規模的戰略成功了。
劉強東通過對京東的經營管理深刻體會到，隻有苦練內功，做大企業，才會有更多機會。
2007年，英特爾中國區總裁楊旭突然親訪京東公司。
劉強東也沒有反應過來，他很納悶，京東銷售的英特爾cpu不過幾十塊錢，最高時也就是138元，這對於全球電腦處理器霸主而言隻是九牛一毛而已。
天下人都知道，英特爾是全球一流的it品牌企業。
劉強東熱情地接待了楊旭。可是熱情的背後卻滿是疑團：楊旭來此何意？
楊旭親切地和劉強東交流著，他告訴劉強東，英特爾公司早就認為網絡銷售在不久的將來一定會有巨大的市場，所以，他要和京東長期合作。
原來，英特爾公司看出了京東的巨大潛力。
劉強東在驚喜和興奮中，接過了英特爾公司遞給他的橄欖枝，與英特爾公司簽署了戰略合作協議。
劉強東對英特爾的遠見卓識很是感慨。他說：“英特爾公司確實是一個很牛的公司，公司那麽大，但是對市場的靈敏度依然非常高，他們知道網絡銷售模式將來會成為一個很大的渠道，所以，現在就來培育，五年十年都沒關係，但關鍵是五年十年之後，我們賣cpu肯定會努力推薦英特爾。”
英特爾的橄欖枝讓京東名聲鵲起，一些大品牌商開始關注京東，與京東合作的it企業也越來越多。
劉強東始終認為，擴大規模，是博弈取勝的關鍵。
麵臨人生最大的機遇和挑戰，劉強東感到壓力巨大，為了京東的發展和擴張，劉強東常常思考到深夜，不能入睡。為了緩解壓力，劉強東喜歡開著越野車到沙漠上奔馳，他是那個相信自己最終總能成功穿越沙漠的人。
劉強東不是那個倒在途中的人，再大的困難，他一定會想盡一切辦法，穿越心靈和現實生活中的沙漠。他那輛飆風疾行的越野車，就是他重塑個性風格的意象。每一次，越野歸來的他，都會再次意氣風發地出現在公司裏，沙漠的陽性之美中，也漾進了他的至柔至剛。他又開始了忘我的工作和拚搏。
劉強東的京東，是一家價值觀正確、行得正、走得穩的公司。如果市場不發生變化，劉強東不發生戰略性誤判，那麽京東成就“百年品牌”就不是夢想。
當劉強東開車穿越沙漠的時候，一個讓京東獲得優勢的想法成熟了：京東要想在低價戰略中取勝，就必須減少中間環節，直接與品牌商合作，這樣才能降低成本，贏得利潤。要實現這一想法，唯一的出路就是逐步擴大規模，逐步贏得大品牌商的青睞。因此，從京東成立那天起，劉強東就帶領京東的團隊不斷地與采購渠道商們進行博弈。
劉強東在經商初始，就給自己定了個原則：一定把更大的價值留給消費者。
京東開始上線時，規模較小，大渠道商根本不放在眼裏。他們對京東不感興趣。京東隻能與中小代理商打交道，進貨價格顯然要比其他同行商家高。劉強東深深感到，自身不強，發展不大，是不能贏得大渠道商的，低價策略就不能很好地實施。最初的三年，劉強東為打好基礎，堅決地實施低價策略，以圖發展壯大自己，想盡一切辦法增加京東的點擊量，吸引客戶。另一方麵，他組織京東的采購精英們向大品牌商發起猛攻。他們先是接觸大品牌商，反複宣傳網絡銷售的好處。這個時候，京東的采購工作是艱苦的，他們費盡口舌，絞盡腦汁，往往以攻下一座堡壘一樣的艱辛拿下一個品牌商。有時，竟然需要幾個月的時間，才能取得一些進展。盡管這樣，一些品牌商仍然心存疑慮，采取觀望態度。
在那段日子裏，劉東強很痛苦，他在感到任重而道遠的同時認識到了前麵每一場戰鬥都是硬仗，這越發堅定了自己的信心，他有一股子越挫越勇的勁頭。他總結這一場場的硬仗時說：“2005年至2007年，我就做成功了一件事情，那就是供應商這一塊。這個過程很痛苦、很曲折，能取得成功的根本原因是利益——我有這麽多終端用戶，而且以每年三倍的速度增長，有用戶就有銷量，就不愁找不到供應商。”
劉強東和他的采購精英在與供貨商打交道的過程中練就了一身硬本領，就像一支神出鬼沒的遊擊隊，特別能戰鬥。某一產品賣光了，立即就可以補充上，他們精明得很，常常為某一產品的價格，與供應商討價還價，非弄到最低價格才肯進貨。
2007年後，京東形勢大好，注冊人數達到幾十萬，一些品牌供應商開始關注京東。劉東強的低價經營模式和戰略終於擴大了規模。當時，中國的家電銷售利潤微薄，平均利潤率隻有1%，國美、蘇寧等強勢家電銷售商要求供應商的所有品牌交進場費、裝修費、促銷費和過節費等等，而且，返款周期長達3個月之久，家電企業苦不堪言卻無可奈何。而京東作為電子商務卻完全不需要這些費用，付款周期隻有20天。京東強大的市場潛力，怎能不讓供貨商們怦然心動呢？
京東終於贏得了客戶和供應商。劉強東低價擴大規模的戰略成功了。
劉強東通過對京東的經營管理深刻體會到，隻有苦練內功，做大企業，才會有更多機會。
2007年，英特爾中國區總裁楊旭突然親訪京東公司。
劉強東也沒有反應過來，他很納悶，京東銷售的英特爾cpu不過幾十塊錢，最高時也就是138元，這對於全球電腦處理器霸主而言隻是九牛一毛而已。
天下人都知道，英特爾是全球一流的it品牌企業。
劉強東熱情地接待了楊旭。可是熱情的背後卻滿是疑團：楊旭來此何意？
楊旭親切地和劉強東交流著，他告訴劉強東，英特爾公司早就認為網絡銷售在不久的將來一定會有巨大的市場，所以，他要和京東長期合作。
原來，英特爾公司看出了京東的巨大潛力。
劉強東在驚喜和興奮中，接過了英特爾公司遞給他的橄欖枝，與英特爾公司簽署了戰略合作協議。
劉強東對英特爾的遠見卓識很是感慨。他說：“英特爾公司確實是一個很牛的公司，公司那麽大，但是對市場的靈敏度依然非常高，他們知道網絡銷售模式將來會成為一個很大的渠道，所以，現在就來培育，五年十年都沒關係，但關鍵是五年十年之後，我們賣cpu肯定會努力推薦英特爾。”
英特爾的橄欖枝讓京東名聲鵲起，一些大品牌商開始關注京東，與京東合作的it企業也越來越多。