順豐跨界經營，豪賭vs機遇
王衛：順豐而行：新藍領時代驕子 作者：王楠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
幾乎所有商人都有一個“嗜賭”情結，王衛是一個商人，自然也避免不了被這個情結“暗殤”；但他同時又是一個絕頂聰明的商人，即便是賭，也要把握好“天時、地利、人和”。就拿這次順豐開便利店的事件來看，王衛隨便一“試”，就推陳出新地規劃出一版現代商業帝國的藍圖。
不管這次順豐開店是順應王衛的戰略布局，還是激烈競爭環境下不得已的背水一戰。都有一大票人“排隊”等著看結果。而作為這場大戲的“總導演”王衛和“領銜主演”順豐，均對這次豪賭信心滿滿。
讓“sf”標識的便利店走進居民區，王衛的第一步選擇很準確——與客戶近距離接觸，更便於提供增值服務。將零售小商品和快遞服務捆綁式經營，順豐便利店雖然還隻是在“嚐試”中，也許流程和運營過程中還有很多不完善，但順豐的整合營銷還是為消費者帶來了更多的選擇。
有鮮花和掌聲，也就避免不了有質疑聲。順豐一直以來都是民營快遞的巨頭，即便初試電商和第三方支付平台，也可以很容易被接受，因為在這些方麵，順豐還不是第一個吃螃蟹的人。即便與便利店合作增加快遞服務這樣的“聯盟”也是有前車之鑒的，但順豐自己開便利店——一個專注於快遞的行業大跨度地邁向零售行業的做法，似乎一時間“閃瞎”了不少人的眼睛。
國際快遞巨頭聯邦快遞和ups在這方麵曾有過先例，但中國的快遞行業畢竟與國際巨頭還有很大一段距離，無論人力、物力、財力還是管理經驗等諸多方麵，還都不能與之相提並論。順豐一直被業界尊為“中國的聯邦快遞”，但其開便利店的舉動還是讓人為其捏了一把汗。零售業同行對這個新興的競爭對手並不看好，所謂隔行如隔山，王衛這次的步伐是不是邁得有些大了？
當然，了解王衛和順豐的人，大多還是對順豐開店抱有很大希望的。而快遞做零售也不全是弊端，很多有力因素也會助順豐打好這場“快捷之戰”。
首先，做快遞的最終競爭在於“最後一公裏”，順豐在便利店裏收、寄快件不僅滿足和方便了客戶“家門口”服務的要求，也相應減少了因運輸和派送帶來的人為不利因素。
其次，便利店的增設也是布局擴張的一種表現，市場競爭都是拿數字說話的，誰占據了最優的運營模式、最廣的覆蓋範圍、最多的客戶資源，誰就是最後的贏家。
最後，便利店的開設也彌補了快遞行業“陰衰陽盛”的窘境，便利店的服務相對而言更適合女性，而快遞派送則多以男性居多。不是有那麽一句話嗎，叫“男女搭配，幹活不累”，說的應該就是如此性別協調的黃金比例吧。
順豐便利店是快遞和零售兩個行業的創新商業經營模式，對於發展零售業的兩大關鍵性因素——標準化和專業配送服務，順豐都具備，且經驗豐富。開便利店拓寬了順豐快遞圈子的範圍，也帶來了新的利潤增長點。作為同時期競爭的“四通一達”，目前還沒有順豐這樣的膽識和魄力進行大刀闊斧的多元化經營。
當然，跨界經營帶來機遇的同時也伴隨著一定的風險，既然要“賭”，就一定要分出個勝負才行。如果揭下順豐“戰略創新”這層保護膜，王衛可就算是“徒手”惡戰賭局了。在順豐便利店還處於“實驗”的狀態下，便利店是很難創造利潤的，要不然，通州的那幾家店麵就不會被“叫停”，所以，還要依靠快遞的盈利來彌補這部分短缺。順豐方麵“始終專注於快遞業務服務，開便利店也是為了更好地做好快遞服務”的中心思想是很重要的主線。隻要這條主線不變，順豐就不會輸，至少王衛的每次謹慎決策和低調試水，順豐不會賠了。
便利店的運營機製與快遞還是有很大區別的，顯然，順豐在商品零售經驗和客戶服務上還有很大提升空間。從最近幾年的《中國連鎖零售企業經營狀況分析報告》中可以看出，中國連鎖零售企業的經營模式和高速發展已經成為中國經濟中的一個重要部分，百強零售企業的總銷售額更是從2001年的1620億元上升到2011年的16500億元，10年翻了10倍。但與此同時，迅速的擴張也加劇了零售業銷售增長的乏力，甚至負增長。加之各種成本的大幅上漲使得企業利潤空間嚴重受壓，如果不是有強大的連鎖機構做後盾，一些相對較小的企業恐怕早就支撐不下去了。
在此背景之下，順豐的跨界開店確實有風險。“便利店”似乎已經進入飽和狀態，順豐能為自己尋覓到一席之地嗎？
順豐剛剛涉足便利店，短期內還看不出運營的效果，我們自然不能盲目地推斷其成功與否，但從一些類似的經營案例上來看，似乎可以找到一些共性。比如，與便利店有過合作經驗的宅急送，僅2008年就建立了3000多個合作網點，大多為社區、商場或學校。宅急送會將利潤分成給合作點，但由於布局麵積太大，速度太快，宅急送後期的管理明顯有些力不從心，慢慢地也就將這種合作縮減了，後來隻保留了類似這樣的合作點300個，合作方也集中於超市和學校方麵。
對於順豐的跨界開店，宅急送的副總裁熊大海表示：“雖然隔行如隔山，但這話也並非絕對。順豐走的是精品路線，隻要把握好拓展的速度，在管理上做足文章，順豐的嚐試或許能為快遞行業未來的發展注入新的動力。”
對此，金融消費分析師廉波則有不同見解：“零售業是繁瑣且薄利的行業，從供應商資源到管理十分複雜，便利店競爭極為激烈，即便是專業經營便利店行業的公司現在都背負很大壓力，更別說毫無零售經驗的順豐。首先貨源從何而來？其次，生鮮和食品的配送管理是繁雜的，順豐缺乏這方麵人才。再次是選址競爭，目前好德和可的共有2300多家門店，全家、羅森各有300多家，即便是後入市場的7-11在上海也有100家店，選址圈地十分激烈，順豐要在全國立足談何容易？”
王衛自然知道零售業很難涉足，那他到底為何如此堅定地邁出這一步呢？或許正如順豐對外界的公開表態那樣，順豐開店也是為了更好地做好快遞的配套增值服務，抑或許，這是王衛多元戰略布局中的一小步而已。
縱觀全局，順豐開店的優勢還是大於劣勢的，雖然有一定的風險在其中，也有更大的挑戰等著順豐“接招”，但我們更相信，逢“賭”必贏的王衛，一定會利用好這次史無前例的大好“機遇”，將順豐做得更好。
不管這次順豐開店是順應王衛的戰略布局，還是激烈競爭環境下不得已的背水一戰。都有一大票人“排隊”等著看結果。而作為這場大戲的“總導演”王衛和“領銜主演”順豐，均對這次豪賭信心滿滿。
讓“sf”標識的便利店走進居民區，王衛的第一步選擇很準確——與客戶近距離接觸，更便於提供增值服務。將零售小商品和快遞服務捆綁式經營，順豐便利店雖然還隻是在“嚐試”中，也許流程和運營過程中還有很多不完善，但順豐的整合營銷還是為消費者帶來了更多的選擇。
有鮮花和掌聲，也就避免不了有質疑聲。順豐一直以來都是民營快遞的巨頭，即便初試電商和第三方支付平台，也可以很容易被接受，因為在這些方麵，順豐還不是第一個吃螃蟹的人。即便與便利店合作增加快遞服務這樣的“聯盟”也是有前車之鑒的，但順豐自己開便利店——一個專注於快遞的行業大跨度地邁向零售行業的做法，似乎一時間“閃瞎”了不少人的眼睛。
國際快遞巨頭聯邦快遞和ups在這方麵曾有過先例，但中國的快遞行業畢竟與國際巨頭還有很大一段距離，無論人力、物力、財力還是管理經驗等諸多方麵，還都不能與之相提並論。順豐一直被業界尊為“中國的聯邦快遞”，但其開便利店的舉動還是讓人為其捏了一把汗。零售業同行對這個新興的競爭對手並不看好，所謂隔行如隔山，王衛這次的步伐是不是邁得有些大了？
當然，了解王衛和順豐的人，大多還是對順豐開店抱有很大希望的。而快遞做零售也不全是弊端，很多有力因素也會助順豐打好這場“快捷之戰”。
首先，做快遞的最終競爭在於“最後一公裏”，順豐在便利店裏收、寄快件不僅滿足和方便了客戶“家門口”服務的要求，也相應減少了因運輸和派送帶來的人為不利因素。
其次，便利店的增設也是布局擴張的一種表現，市場競爭都是拿數字說話的，誰占據了最優的運營模式、最廣的覆蓋範圍、最多的客戶資源，誰就是最後的贏家。
最後，便利店的開設也彌補了快遞行業“陰衰陽盛”的窘境，便利店的服務相對而言更適合女性，而快遞派送則多以男性居多。不是有那麽一句話嗎，叫“男女搭配，幹活不累”，說的應該就是如此性別協調的黃金比例吧。
順豐便利店是快遞和零售兩個行業的創新商業經營模式，對於發展零售業的兩大關鍵性因素——標準化和專業配送服務，順豐都具備，且經驗豐富。開便利店拓寬了順豐快遞圈子的範圍，也帶來了新的利潤增長點。作為同時期競爭的“四通一達”，目前還沒有順豐這樣的膽識和魄力進行大刀闊斧的多元化經營。
當然，跨界經營帶來機遇的同時也伴隨著一定的風險，既然要“賭”，就一定要分出個勝負才行。如果揭下順豐“戰略創新”這層保護膜，王衛可就算是“徒手”惡戰賭局了。在順豐便利店還處於“實驗”的狀態下，便利店是很難創造利潤的，要不然，通州的那幾家店麵就不會被“叫停”，所以，還要依靠快遞的盈利來彌補這部分短缺。順豐方麵“始終專注於快遞業務服務，開便利店也是為了更好地做好快遞服務”的中心思想是很重要的主線。隻要這條主線不變，順豐就不會輸，至少王衛的每次謹慎決策和低調試水，順豐不會賠了。
便利店的運營機製與快遞還是有很大區別的，顯然，順豐在商品零售經驗和客戶服務上還有很大提升空間。從最近幾年的《中國連鎖零售企業經營狀況分析報告》中可以看出，中國連鎖零售企業的經營模式和高速發展已經成為中國經濟中的一個重要部分，百強零售企業的總銷售額更是從2001年的1620億元上升到2011年的16500億元，10年翻了10倍。但與此同時，迅速的擴張也加劇了零售業銷售增長的乏力，甚至負增長。加之各種成本的大幅上漲使得企業利潤空間嚴重受壓，如果不是有強大的連鎖機構做後盾，一些相對較小的企業恐怕早就支撐不下去了。
在此背景之下，順豐的跨界開店確實有風險。“便利店”似乎已經進入飽和狀態，順豐能為自己尋覓到一席之地嗎？
順豐剛剛涉足便利店，短期內還看不出運營的效果，我們自然不能盲目地推斷其成功與否，但從一些類似的經營案例上來看，似乎可以找到一些共性。比如，與便利店有過合作經驗的宅急送，僅2008年就建立了3000多個合作網點，大多為社區、商場或學校。宅急送會將利潤分成給合作點，但由於布局麵積太大，速度太快，宅急送後期的管理明顯有些力不從心，慢慢地也就將這種合作縮減了，後來隻保留了類似這樣的合作點300個，合作方也集中於超市和學校方麵。
對於順豐的跨界開店，宅急送的副總裁熊大海表示：“雖然隔行如隔山，但這話也並非絕對。順豐走的是精品路線，隻要把握好拓展的速度，在管理上做足文章，順豐的嚐試或許能為快遞行業未來的發展注入新的動力。”
對此，金融消費分析師廉波則有不同見解：“零售業是繁瑣且薄利的行業，從供應商資源到管理十分複雜，便利店競爭極為激烈，即便是專業經營便利店行業的公司現在都背負很大壓力，更別說毫無零售經驗的順豐。首先貨源從何而來？其次，生鮮和食品的配送管理是繁雜的，順豐缺乏這方麵人才。再次是選址競爭，目前好德和可的共有2300多家門店，全家、羅森各有300多家，即便是後入市場的7-11在上海也有100家店，選址圈地十分激烈，順豐要在全國立足談何容易？”
王衛自然知道零售業很難涉足，那他到底為何如此堅定地邁出這一步呢？或許正如順豐對外界的公開表態那樣，順豐開店也是為了更好地做好快遞的配套增值服務，抑或許，這是王衛多元戰略布局中的一小步而已。
縱觀全局，順豐開店的優勢還是大於劣勢的，雖然有一定的風險在其中，也有更大的挑戰等著順豐“接招”，但我們更相信，逢“賭”必贏的王衛，一定會利用好這次史無前例的大好“機遇”，將順豐做得更好。