拜訪客戶，吃吃喝喝奉承客戶，他認為自己功勞很大，並以此經常教訓我“你要多學些營銷”，他認為他很會營銷，把營銷等同於低層次的酒桌吃喝。|頂|點|小|說|網更新最快
炒掉錢經理之後，我有一次和臻總聊天，臻總告訴我，錢經理以前在臻總麵前經常說臻總的不是，在一次主管溝通中，下屬也說錢經理經常是上麵往東，他就偏往西，跟上麵反著來，後麵兩個月根本不做事，而且誰是老板的親戚，他就特別好，想利用這種關係說我壞話。錢經理實在有些愚蠢，他居然在背後玩心計，我的直覺能力很強，也隱隱感覺到錢經理在背後玩心計，隻是自己不會把自己的下屬想像得很壞，所以沒在乎而已。
釋迦牟尼35歲即對人生真理大徹大悟，諸葛亮26歲即出山為相，張陵7歲精通《道德經》，從總體來說，人的智慧與年齡是成正比的，但到具體的個案，並非年齡大的人悟性慧根就高。
錢經理把自己的寬容當驢肝肺，還在下麵鼓搗玩什麽心計，難怪餘世維說尊重下屬的前提是部屬要自律自尊自愛，否則一些不自律不自尊不自愛不知好歹的下屬會騎在上司頭上拉屎拉尿，把上司的寬容當柔弱好欺，我總算見識了一回。
道不同不相與謀，吃一塹長一智，我從錢經理身上吸取了一定的教訓，之後自己用人得注意了：對於自律自尊自愛的部屬要尊重，但對於一些不自律不自尊不自愛的部屬，不時要用些“法家”思想治之，再不自省還玩弄心計的人就讓他早點滾蛋。
後來，我聽下屬說，錢經理找到了臻河的一個小客戶（我以前到這個公司出過差，認識這家公司老板），擔任技術經理，但是不到三個月，又被炒掉了。
使用錢經理，是我用人最失策的一次，也給自己傷害最大，他在臻總和我之間不斷挑撥關係，使臻總對我開始產生成見，不過，狡滑的人能瞞得過人一時，瞞不過人長久，這種人給人的第一感覺不錯，會奉迎別人，但相處一久，狐狸尾巴終將露出來。錢經理對公司的企業文化破壞得也比較厲害，別的人也跟著學壞，導致公司一段時間部門間的扯皮推卸責任非常厲害，缺少自我檢討和反省。學好三年，學壞三天，良好的企業文化建立很難，臻河的企業文化剛有個雛形，還很脆弱，但破壞一個良好的企業文化則非常容易。
賀經理也隻做了幾個月就離開了，臻總對她意見是：一是她和下屬及馬副總全部合不來（我估計是秦立章和馬副總在臻總麵前說了過多的讒言）；二是她在和客戶吃飯時，一味的迎合客戶，甚至和客戶打情罵俏，臻總看了心裏很不舒服，珍珠鳥個幾次催我要讓賀經理走，被我擋住了。我也看到了賀經理的這些情況，曾提醒過賀經理：“我們公司不是沒有一點優勢，不必要過份遷就客戶，同時在言辭和態度上要把握好，否則會讓客戶產生別的什麽非份想法，或者產生一種我們求他們的心理。”
我和賀經理一起見過新客戶，發現賀經理為了拉攏新客戶會編造謊言，有時這些謊言讓我都覺得尷尬，這非常不好。不過，我不認同她的原因是：她主要的工作沒完成，進來後，回款率急劇下跌，跌到70(百分號)，賀經理為了表現自己的業績，急於找新客戶，卻連回款這麽重要的事也丟在一邊。我曾告訴她，半年內不指望她拉新客戶，以前一些工作要能先繼承，不能為了發展卻連生存都不管了。而且，她和同事和部屬全都合不來。
賀經理一開始和報價工程師秦立章的矛盾鬧得比較大，為了支持她的工作，我調走秦立章，讓另外一個人擔任報價工程師。到公司三個月，賀經理除了做了一份公司資料，寫了三四份程序文件，其他沒做什麽，我經常聽到她上班時在關注樓市行情，臻總幾次催我炒掉她，但我一直沒炒。為了挽回回款率，我專門又召開一個會議，再次確定回款指標，並落實到具體個人，如果未完成指標，工資延遲發放，直到回款達到指標。
第一次沒完成指標，延了一個月工資才發。第二個月又沒完成回款指標，照例延遲發工資，賀經理提出辭職，我馬上同意了。所有的經理當中，我認為對賀經理工作的支持力度超過任何經理，我頂住壓力同意她周六去讀mba，導致其他經理覺得不公平，但是她卻經常性地為一些芝麻小事而斤斤計較；馬副總幹預了她的內部工作，我也對馬副總越權幹涉提出警告；她的部屬和她發生矛盾，就把她的部屬調走；而且自己還頂住老板數次三翻要炒她的壓力留她下來，為了支持她的工作，我強壓住其他人的抱怨，可是她不太爭氣，走了也好。賀經理辭職後，臻總要求由馬副總監管臻河營銷部。
一個人到一個公司，一定要做事，且能分清輕重緩急，這是最起碼的要求。如果一個人連什麽事情重要，什麽事情不重要都分不清，重要緊急的事不做，不重要不緊急的事做了一大堆，那隻說明這個人不重要。生產部的鄒經理和之後品質部的章經理，缺點一大堆，但能滿足我用人兩個最基本的條件：會去做事，能分清什麽是重要的事，那就基本夠格，可以打60分，我的條件其實並不高。
財務部章經理加入公司，比其他三個經理晚一點。做了幾個月，臻總對章經理意見越來越大，認為章經理做得比以前葉經理還差，訓斥了章經理好多次。我對章經理的工作談不上好，也說不上壞，幾個月也沒什麽改善業績，招聘時所講的costdown這一塊，三個月來總以各種條件不成熟為由而無法實施，製度建設也是一片空白，也沒犯什麽錯誤，我和他溝通過一兩次，章經理表示被老板訓斥後無所適從壓力過大，自己也沒有多少信心再幹下去了，既然如此，那在一起對雙方都是一種折磨，不如好聚好散。章經理離開後，葉會計暫代財務經理。
三四個月時間，第二次人才引進全軍覆沒。
積極主動、責任心最重要，如果一個人做事不積極，10件事有8件事要上司緊跟在屁股後麵催，或者一天到晚隻在想如何扯皮推卸責任，有兩個這樣的部屬就足以把上司累垮，整個公司都是這樣的人，則從上到下都累。
人品比能力更重要，人品好的人才是倚天神器，人品不好的人才則是傷己利刃。
麵試時，用人者一定要有非常強的洞察力能見微知著，冰山素質模型中下麵隱性的價值觀、內驅力等，比冰山上麵顯性的技能更為重要，特別是中小企業。大中型企業製度流程完善，有完善的製度和流程進行監控，人品差的人進來都能被監控住，即使搞點動作，也不至於對企業傷筋動骨，但中小企業就不同了，中小企業正在進行製度流程建設，製度流程還沒有完善，缺少監管機製，如果經理人想損公肥私，那對企業的破壞性遠遠大於大中型企業。
當初餘經理、錢經理、賀經理在麵試時，我觀察到他們一些細節，如餘經理坐姿有些慵懶，錢經理眼珠亂轉，賀經理總在不停地計算她的工資。可是我還是更注重他們的技能，他們幾個人如果將心用正，肯定是不錯的。餘經理的悟性李衛非常認同，我招了這麽多經理，唯有他悟性最好，隻可惜責任心太差太懶了。其實我也很懶，我一直認為，聰明的人都往往比較懶，因為懶才會找方法，但凡事不能過頭，不能懶得像頭豬一樣；錢經理在技術管理方麵還是有一定經驗的，可是用心不正，總想找捷徑快速往上爬，想快速發財，因而利令智昏搞歪門邪道，而不是把精力放在工作上。
第二批引進的經理，論技能經驗，並不在第一批經理之下，但和第一批經理不同的是，第二批經理積極主動性差、缺乏責任心。第二批三個經理當中，餘經理太懶，賀經理輕重不分，錢經理則不但缺乏責任心而且人品也差。
從這次用人的經驗來看，一個自律性強的管理人員，通常責任心強，積極主動。我總結發現，優秀的經理人都是自律性很強的，不合格的經理人大都自律性比較差。
紀律是一切製度的基石，組織與團隊要能長久存在，其重要的維係力就是團隊紀律。要建立團隊的紀律最首要的一點是：領導者自己要身先士卒維護紀律。
“紀律可以促使一個人走上成功之路。”怡安管理顧問公司的陳怡安博士曾說過：“領導者的氣勢有多大，就看他紀律有多深。”一個好的領導者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以堅持及帶動團隊遵守紀律的人。火爐麵前人人平等，誰摸誰挨燙。
第二次人才引進的失敗，表麵上看這些人的缺點是責任心差、不積極等，實際上根源在於這些人與自己的思想格格不入，缺乏自律性。
傑克·韋爾奇在中國講學的時候，有一句話非常發人深醒：“什麽樣的人企業堅決不能用？是有業績、有能力，但不認同你公司的文化，也就是說和企業的價值觀不同，這樣的人堅決不能用，堅決不能在企業呆著，更不能進入高層。”這句鏗鏘有力的話解開了我的心結。認同企業的文化是選人的首要條件。
臻河原來的文化是灰色的，這種文化肯定要被淘汰，現在變革時期，也是新的企業文化的初始沉澱期，從某種意義上來說，變革者的管理思想、理念基本上代表了變革初期的企業文化。錢經理等人不但不認同這種文化，而且業績也沒有，加上責任心太差，我無法寬容。
一
炒掉錢經理之後，我有一次和臻總聊天，臻總告訴我，錢經理以前在臻總麵前經常說臻總的不是，在一次主管溝通中，下屬也說錢經理經常是上麵往東，他就偏往西，跟上麵反著來，後麵兩個月根本不做事，而且誰是老板的親戚，他就特別好，想利用這種關係說我壞話。錢經理實在有些愚蠢，他居然在背後玩心計，我的直覺能力很強，也隱隱感覺到錢經理在背後玩心計，隻是自己不會把自己的下屬想像得很壞，所以沒在乎而已。
釋迦牟尼35歲即對人生真理大徹大悟，諸葛亮26歲即出山為相，張陵7歲精通《道德經》，從總體來說，人的智慧與年齡是成正比的，但到具體的個案，並非年齡大的人悟性慧根就高。
錢經理把自己的寬容當驢肝肺，還在下麵鼓搗玩什麽心計，難怪餘世維說尊重下屬的前提是部屬要自律自尊自愛，否則一些不自律不自尊不自愛不知好歹的下屬會騎在上司頭上拉屎拉尿，把上司的寬容當柔弱好欺，我總算見識了一回。
道不同不相與謀，吃一塹長一智，我從錢經理身上吸取了一定的教訓，之後自己用人得注意了：對於自律自尊自愛的部屬要尊重，但對於一些不自律不自尊不自愛的部屬，不時要用些“法家”思想治之，再不自省還玩弄心計的人就讓他早點滾蛋。
後來，我聽下屬說，錢經理找到了臻河的一個小客戶（我以前到這個公司出過差，認識這家公司老板），擔任技術經理，但是不到三個月，又被炒掉了。
使用錢經理，是我用人最失策的一次，也給自己傷害最大，他在臻總和我之間不斷挑撥關係，使臻總對我開始產生成見，不過，狡滑的人能瞞得過人一時，瞞不過人長久，這種人給人的第一感覺不錯，會奉迎別人，但相處一久，狐狸尾巴終將露出來。錢經理對公司的企業文化破壞得也比較厲害，別的人也跟著學壞，導致公司一段時間部門間的扯皮推卸責任非常厲害，缺少自我檢討和反省。學好三年，學壞三天，良好的企業文化建立很難，臻河的企業文化剛有個雛形，還很脆弱，但破壞一個良好的企業文化則非常容易。
賀經理也隻做了幾個月就離開了，臻總對她意見是：一是她和下屬及馬副總全部合不來（我估計是秦立章和馬副總在臻總麵前說了過多的讒言）；二是她在和客戶吃飯時，一味的迎合客戶，甚至和客戶打情罵俏，臻總看了心裏很不舒服，珍珠鳥個幾次催我要讓賀經理走，被我擋住了。我也看到了賀經理的這些情況，曾提醒過賀經理：“我們公司不是沒有一點優勢，不必要過份遷就客戶，同時在言辭和態度上要把握好，否則會讓客戶產生別的什麽非份想法，或者產生一種我們求他們的心理。”
我和賀經理一起見過新客戶，發現賀經理為了拉攏新客戶會編造謊言，有時這些謊言讓我都覺得尷尬，這非常不好。不過，我不認同她的原因是：她主要的工作沒完成，進來後，回款率急劇下跌，跌到70(百分號)，賀經理為了表現自己的業績，急於找新客戶，卻連回款這麽重要的事也丟在一邊。我曾告訴她，半年內不指望她拉新客戶，以前一些工作要能先繼承，不能為了發展卻連生存都不管了。而且，她和同事和部屬全都合不來。
賀經理一開始和報價工程師秦立章的矛盾鬧得比較大，為了支持她的工作，我調走秦立章，讓另外一個人擔任報價工程師。到公司三個月，賀經理除了做了一份公司資料，寫了三四份程序文件，其他沒做什麽，我經常聽到她上班時在關注樓市行情，臻總幾次催我炒掉她，但我一直沒炒。為了挽回回款率，我專門又召開一個會議，再次確定回款指標，並落實到具體個人，如果未完成指標，工資延遲發放，直到回款達到指標。
第一次沒完成指標，延了一個月工資才發。第二個月又沒完成回款指標，照例延遲發工資，賀經理提出辭職，我馬上同意了。所有的經理當中，我認為對賀經理工作的支持力度超過任何經理，我頂住壓力同意她周六去讀mba，導致其他經理覺得不公平，但是她卻經常性地為一些芝麻小事而斤斤計較；馬副總幹預了她的內部工作，我也對馬副總越權幹涉提出警告；她的部屬和她發生矛盾，就把她的部屬調走；而且自己還頂住老板數次三翻要炒她的壓力留她下來，為了支持她的工作，我強壓住其他人的抱怨，可是她不太爭氣，走了也好。賀經理辭職後，臻總要求由馬副總監管臻河營銷部。
一個人到一個公司，一定要做事，且能分清輕重緩急，這是最起碼的要求。如果一個人連什麽事情重要，什麽事情不重要都分不清，重要緊急的事不做，不重要不緊急的事做了一大堆，那隻說明這個人不重要。生產部的鄒經理和之後品質部的章經理，缺點一大堆，但能滿足我用人兩個最基本的條件：會去做事，能分清什麽是重要的事，那就基本夠格，可以打60分，我的條件其實並不高。
財務部章經理加入公司，比其他三個經理晚一點。做了幾個月，臻總對章經理意見越來越大，認為章經理做得比以前葉經理還差，訓斥了章經理好多次。我對章經理的工作談不上好，也說不上壞，幾個月也沒什麽改善業績，招聘時所講的costdown這一塊，三個月來總以各種條件不成熟為由而無法實施，製度建設也是一片空白，也沒犯什麽錯誤，我和他溝通過一兩次，章經理表示被老板訓斥後無所適從壓力過大，自己也沒有多少信心再幹下去了，既然如此，那在一起對雙方都是一種折磨，不如好聚好散。章經理離開後，葉會計暫代財務經理。
三四個月時間，第二次人才引進全軍覆沒。
積極主動、責任心最重要，如果一個人做事不積極，10件事有8件事要上司緊跟在屁股後麵催，或者一天到晚隻在想如何扯皮推卸責任，有兩個這樣的部屬就足以把上司累垮，整個公司都是這樣的人，則從上到下都累。
人品比能力更重要，人品好的人才是倚天神器，人品不好的人才則是傷己利刃。
麵試時，用人者一定要有非常強的洞察力能見微知著，冰山素質模型中下麵隱性的價值觀、內驅力等，比冰山上麵顯性的技能更為重要，特別是中小企業。大中型企業製度流程完善，有完善的製度和流程進行監控，人品差的人進來都能被監控住，即使搞點動作，也不至於對企業傷筋動骨，但中小企業就不同了，中小企業正在進行製度流程建設，製度流程還沒有完善，缺少監管機製，如果經理人想損公肥私，那對企業的破壞性遠遠大於大中型企業。
當初餘經理、錢經理、賀經理在麵試時，我觀察到他們一些細節，如餘經理坐姿有些慵懶，錢經理眼珠亂轉，賀經理總在不停地計算她的工資。可是我還是更注重他們的技能，他們幾個人如果將心用正，肯定是不錯的。餘經理的悟性李衛非常認同，我招了這麽多經理，唯有他悟性最好，隻可惜責任心太差太懶了。其實我也很懶，我一直認為，聰明的人都往往比較懶，因為懶才會找方法，但凡事不能過頭，不能懶得像頭豬一樣；錢經理在技術管理方麵還是有一定經驗的，可是用心不正，總想找捷徑快速往上爬，想快速發財，因而利令智昏搞歪門邪道，而不是把精力放在工作上。
第二批引進的經理，論技能經驗，並不在第一批經理之下，但和第一批經理不同的是，第二批經理積極主動性差、缺乏責任心。第二批三個經理當中，餘經理太懶，賀經理輕重不分，錢經理則不但缺乏責任心而且人品也差。
從這次用人的經驗來看，一個自律性強的管理人員，通常責任心強，積極主動。我總結發現，優秀的經理人都是自律性很強的，不合格的經理人大都自律性比較差。
紀律是一切製度的基石，組織與團隊要能長久存在，其重要的維係力就是團隊紀律。要建立團隊的紀律最首要的一點是：領導者自己要身先士卒維護紀律。
“紀律可以促使一個人走上成功之路。”怡安管理顧問公司的陳怡安博士曾說過：“領導者的氣勢有多大，就看他紀律有多深。”一個好的領導者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以堅持及帶動團隊遵守紀律的人。火爐麵前人人平等，誰摸誰挨燙。
第二次人才引進的失敗，表麵上看這些人的缺點是責任心差、不積極等，實際上根源在於這些人與自己的思想格格不入，缺乏自律性。
傑克·韋爾奇在中國講學的時候，有一句話非常發人深醒：“什麽樣的人企業堅決不能用？是有業績、有能力，但不認同你公司的文化，也就是說和企業的價值觀不同，這樣的人堅決不能用，堅決不能在企業呆著，更不能進入高層。”這句鏗鏘有力的話解開了我的心結。認同企業的文化是選人的首要條件。
臻河原來的文化是灰色的，這種文化肯定要被淘汰，現在變革時期，也是新的企業文化的初始沉澱期，從某種意義上來說，變革者的管理思想、理念基本上代表了變革初期的企業文化。錢經理等人不但不認同這種文化，而且業績也沒有，加上責任心太差，我無法寬容。
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