我以為可以在淡季可以對公司進行大規模的培訓和文件沉澱，以及對新體係的完善工作，使大家熟悉新的體係，熟悉了新的體係後，做起事情來比較得心應手，扯皮就會少了。．．更新最快在培訓上，我也不斷地給員工鼓舞士氣，加強大家的工作意識，越是淡季，越不能打擊大家的積極性，越要鼓勵大家。
但是扯皮的事情看起來一天比一天還嚴重，沒有在根本上的解決。臻總查出柴油使用金額比正常比例高了三分之一，問我和財務部這到底是怎麽回事，訓了我們幾次，我讓人查下是不是油管是漏的，結果不是油管泄漏。後來發現柴油用量增加的原因是產品出現的問題，沒人敢拍板才因此的，一台鑄造機熔料每小時燒柴油140元，加溫需要幾個小時，所以又不能隨時停止不溶料，如果扯皮扯一大圈的話，柴油就會在那邊不停的空燒，扯上一天，一千多元就浪費了，一天扯上兩個產品就浪費幾千元，難怪柴油浪費了近5萬元錢。
我感覺事情的嚴重性，在連續這樣下去，大家就會熟悉體係扯皮風依然不斷，當我剛來臻河報到時，公司原有的扯皮風很快就刹住了，有很明顯的轉變，但現在又死灰複燃，也許是自己的工作上沒有做到位，要反省自己，想想自己哪裏出現了問題，怎麽樣改善。看來有必要和部門經理、主管、工程師進行一次全體會議，實行解決戰略，討論現在的局勢，更好的了解。我利用了晚上的時間和各個部門的主管、工程師和經理進行了溝通，大家可以盡情的發表，心裏想怎麽說就怎麽說，有什麽意見都可以說，不用忌諱什麽，就算是我個人在某方麵的缺點，做事的不足都無所謂，我願意對大家坦誠。經過一周的麵談，我最後歸納了目前存在的四個主要問題：
·沒有在基礎上底層的改革導致事態的拔苗助長，一項改革還沒真正落實到位，另一項改革又開始來了，一波未平一波又起弄得大家疲於奔命，更多的製度和流程沒有落實到位，人員變動頻繁、培訓過多很多是走過場大家一天到晚在開會和培訓，沒有時間解決具體問題。
·總經理決策過快、魄力下降、執行力下降、原則性下降、了解現場比以前更少、有時會過於照顧麵子、有時訓起人來卻扣帽子、開始喜歡聽人報喜、對下麵壓力不夠、現在凝聚力也下降，總之以前的優點改掉了許多，缺點卻改出不少來了等等。
·品質狀況變差，沒人拍板，一單做完後不會對品質和成本進行分析和檢討。
·製度流程建全了，扯皮卻多了，有人忙有人閑，各人隻管著自己的一畝三分地，對上遊和下遊根本不管。
我都一個一個問清楚具體的事例。關於改革拔苗助長，指生產部黃經理進來後，生產流程的變動以及組織結構的變動；加上品質部同時推動包裝和外協噴油、電鍍品全檢，以及pmc部推動物料編碼工作，三項改革同時行動，讓大家疲於奔命。
我也從此總結了一個教訓，剛進來臻河為什麽改革能成功，一是抓住了本質，統籌計劃和清呆滯產品，使交期從45天降到30天以下，清理了呆滯品盤活了資金；二是不同時推動幾項大改革，如pmc部推動改革，與pmc工作密切的生產、品質和技術就不進行大的改革，這樣有一個部門主導，其他幾個部門協助，改革就順利些。而現在生產流程的變動、生產組織結構的變動、包裝外協品的全檢、物料編碼等，工作量都非常大，陣腳就打亂了。比如物料編碼，從固定資產到原材料、成品、工具、模具等都要編碼，編碼後要培訓大家使用，大家要在表單上填，這些都是工作量非常大的工作。
現在這三項改革同時推動，涉及麵又非常廣，生產、品質、pmc都是主導部門，自己負責的改革要主導，還要協助其他部門的改革，自然疲於奔命效果也大打折扣了。比如包裝和外協產品全檢，基本上涉及了所有的產品，於是生產效率明顯下降，我決定馬上糾正過來，根據abcd客戶類別先從d類開始進行試行全檢，逐步推廣到a類，一步一步來，這樣就好很多了。
第二點關於自己的問題，我做事做人方麵大家還是認可的，談得比較直率。我自己也發覺，辭職事件後，自己性格好像變了一些，學會為了自己的路好走些，必須也留條後路給別人，不要直接的批評或者責怪，這樣我就學會容易忍了，原則性也更差了，也開始態度良好了，對待臻總也更敬畏了。
雖然臻總在以前總對我說不要有一種打工心態，要有一種二老板的心態，但是自從馬副總和老板娘的一些事讓臻總對我有意見，特別是我知道臻總和別的顧問一直聯係，有更換自己的想法，而且多次在我麵前提起，加上錢經理等人來了後，不斷在臻總麵前說我的壞話，讓臻總對我也開始有看法，還有臻能河他自己本身遇到的麻煩事情，這些因素導致我考慮有可能臻河改革成功，自己卻成為改革烈士，於是魄力就下降了，人的心態一起變化，其他的毛病也就跟著來了。
產值高速增長後，也產生一種自我膨脹心理，也喜歡聽人報喜，聽到不好的消息臉就容易沉下來，這可能是人在某種成功或勝利之後的一種沽名釣譽的心理，看來自己也一樣有小人得誌的心態。我對這些評價一一進行了反思，有的評價可能有些片麵，有的還是比較符合的，不管如何，虛心接受，不對的就慢慢改正，我感謝這次淡季，如果下半年一直旺下去，我相信公司的產值會突飛猛進，但自己的傲氣也會和產值一起猛漲，自己一天到晚說別人不要成為年羹堯，說別人小人得誌，自己成了小人得誌都不知道，淡季讓自己有機會反思。
我發現，性格直率者通常勝利之後也容易沽名釣譽，剛愎自用，這種性格的人實際上脆弱，一理失敗挫折就容易自卑，隻有磨煉成堅韌的性格，才會勝不驕，敗不餒。這一次，真的感謝這幫管理層對自己直言不諱的忠告。特別是導致自己魄力下降原則性下降的原因，我想想有點好笑，自己以前在任何公司做事從來都不考慮自己，想這麽多患得患失幹嘛？憑自己的能力還找不到工作嗎？即使成為烈士，自己一年的改革經曆也是一筆寶貴的財富。想通了這一點，我的心中豁然開朗。
關於沒人拍板，主要是技術主任馬祥安辭職，品質主管和工模主管被兩家小公司分別挖走，大家都是新人，對於產品不熟導致不敢拍板。臻總打算叫原技術主任馬祥安和品質主管賀步高回來，但我不太同意這種做法，馬祥安回來，以他的性格，如何與新來的技術經理司馬冬溝通？我相信，不敢拍板的情況，這是新老交替的原因造成的，再過兩三個月，這種情況肯定有改觀。而且，這也跟臻總不能容忍別人犯錯有關，別人拍板決策錯了，又找人來訓斥一頓，誰還敢拍板，一個人的成長和經驗積累是以失敗為代價換取的，不允許人犯錯，他就會重複不停地犯錯。
臻總還是堅持叫馬祥安和賀步高回來，我說服不了臻總，之後，臻總的情緒急轉直下，大事小事都開始參與，我還是欣賞前幾個月的臻總，不會什麽雞毛蒜皮的細節都管，但現在，他什麽都要去管我阻攔不了，我一阻攔，臻總就扔出一句話：“我不參與會更多問題？”就是因為老板什麽都參與，大家才無法成長，但自淡季以來，臻總經常情緒化發脾氣，不停指責我對一些細節問題跟蹤力度不夠。
我在開會也發現，有幾個人扯皮非常厲害，為首的是生產部黃經理，還有品質部的一個主管、生產部一個主管以及技術部一個項目工程師也是責任心不強、推卸責任的高手，品質部的章經理也不時會參與扯皮，隻是沒黃經理嚴重，但章經理比黃經理更好的一點是：章經理扯完還會去做這件事，而黃經理扯皮純粹是為了推卻責任。
和各主管、工程師和部門經理溝通完畢後，我專門召開了一次主管以上員工的會議，檢討了自己一段時間來工作的過失，並鼓舞大家的士氣。在會議上，我針對扯皮和推卸責任，進行了一場《什麽是扯皮，如何杜絕扯皮和推卸責任》的培訓。
我平時觀察，黃經理很喜歡研究權謀之術，特別愛看厚黑學、詭經一類的書，當時購買衝床時，他告訴我他親自聯係了一家公司購買衝床，僅需10多萬元，他還可以再和對方侃侃價，暗示公司指派他去采購，結果我派人一了解，這種型號規格的實際價格隻要2萬元。他平時喜歡恭維上司，讓上司犯錯誤，然後背後卻會把上司架在火上烤。唉，做了一年總經理，沒想到碰上這麽兩個人品不佳的下屬。
責任心差推卸責任的人，做事不主動的人，不管他有多大優點，也不能用。前幾天，鄒經理打過電話來，說他老家的工廠轉讓了，如果公司需要，明年初他可以過來，我比較了一下鄒經理和黃經理，鄒經理雖然有很多缺點，但還比較負責，會主動做事，而黃經理恰恰沒有責任心，也不主動做事。無論是責任心與人品，相比較之下，我還是認同鄒經理。
但臻總堅持要給黃經理轉正，臻總認為是因培訓之事我對黃經理有成見，我當然不否認這也是其中的一個原因。臻總不是非常了解黃經理，於是最後又征詢技術部司馬經理的意見，司馬經理當時怕得罪人、加上和黃經理私下關係還可以，沒有表態，結果臻總決定給黃經理轉正。
……
……
一
但是扯皮的事情看起來一天比一天還嚴重，沒有在根本上的解決。臻總查出柴油使用金額比正常比例高了三分之一，問我和財務部這到底是怎麽回事，訓了我們幾次，我讓人查下是不是油管是漏的，結果不是油管泄漏。後來發現柴油用量增加的原因是產品出現的問題，沒人敢拍板才因此的，一台鑄造機熔料每小時燒柴油140元，加溫需要幾個小時，所以又不能隨時停止不溶料，如果扯皮扯一大圈的話，柴油就會在那邊不停的空燒，扯上一天，一千多元就浪費了，一天扯上兩個產品就浪費幾千元，難怪柴油浪費了近5萬元錢。
我感覺事情的嚴重性，在連續這樣下去，大家就會熟悉體係扯皮風依然不斷，當我剛來臻河報到時，公司原有的扯皮風很快就刹住了，有很明顯的轉變，但現在又死灰複燃，也許是自己的工作上沒有做到位，要反省自己，想想自己哪裏出現了問題，怎麽樣改善。看來有必要和部門經理、主管、工程師進行一次全體會議，實行解決戰略，討論現在的局勢，更好的了解。我利用了晚上的時間和各個部門的主管、工程師和經理進行了溝通，大家可以盡情的發表，心裏想怎麽說就怎麽說，有什麽意見都可以說，不用忌諱什麽，就算是我個人在某方麵的缺點，做事的不足都無所謂，我願意對大家坦誠。經過一周的麵談，我最後歸納了目前存在的四個主要問題：
·沒有在基礎上底層的改革導致事態的拔苗助長，一項改革還沒真正落實到位，另一項改革又開始來了，一波未平一波又起弄得大家疲於奔命，更多的製度和流程沒有落實到位，人員變動頻繁、培訓過多很多是走過場大家一天到晚在開會和培訓，沒有時間解決具體問題。
·總經理決策過快、魄力下降、執行力下降、原則性下降、了解現場比以前更少、有時會過於照顧麵子、有時訓起人來卻扣帽子、開始喜歡聽人報喜、對下麵壓力不夠、現在凝聚力也下降，總之以前的優點改掉了許多，缺點卻改出不少來了等等。
·品質狀況變差，沒人拍板，一單做完後不會對品質和成本進行分析和檢討。
·製度流程建全了，扯皮卻多了，有人忙有人閑，各人隻管著自己的一畝三分地，對上遊和下遊根本不管。
我都一個一個問清楚具體的事例。關於改革拔苗助長，指生產部黃經理進來後，生產流程的變動以及組織結構的變動；加上品質部同時推動包裝和外協噴油、電鍍品全檢，以及pmc部推動物料編碼工作，三項改革同時行動，讓大家疲於奔命。
我也從此總結了一個教訓，剛進來臻河為什麽改革能成功，一是抓住了本質，統籌計劃和清呆滯產品，使交期從45天降到30天以下，清理了呆滯品盤活了資金；二是不同時推動幾項大改革，如pmc部推動改革，與pmc工作密切的生產、品質和技術就不進行大的改革，這樣有一個部門主導，其他幾個部門協助，改革就順利些。而現在生產流程的變動、生產組織結構的變動、包裝外協品的全檢、物料編碼等，工作量都非常大，陣腳就打亂了。比如物料編碼，從固定資產到原材料、成品、工具、模具等都要編碼，編碼後要培訓大家使用，大家要在表單上填，這些都是工作量非常大的工作。
現在這三項改革同時推動，涉及麵又非常廣，生產、品質、pmc都是主導部門，自己負責的改革要主導，還要協助其他部門的改革，自然疲於奔命效果也大打折扣了。比如包裝和外協產品全檢，基本上涉及了所有的產品，於是生產效率明顯下降，我決定馬上糾正過來，根據abcd客戶類別先從d類開始進行試行全檢，逐步推廣到a類，一步一步來，這樣就好很多了。
第二點關於自己的問題，我做事做人方麵大家還是認可的，談得比較直率。我自己也發覺，辭職事件後，自己性格好像變了一些，學會為了自己的路好走些，必須也留條後路給別人，不要直接的批評或者責怪，這樣我就學會容易忍了，原則性也更差了，也開始態度良好了，對待臻總也更敬畏了。
雖然臻總在以前總對我說不要有一種打工心態，要有一種二老板的心態，但是自從馬副總和老板娘的一些事讓臻總對我有意見，特別是我知道臻總和別的顧問一直聯係，有更換自己的想法，而且多次在我麵前提起，加上錢經理等人來了後，不斷在臻總麵前說我的壞話，讓臻總對我也開始有看法，還有臻能河他自己本身遇到的麻煩事情，這些因素導致我考慮有可能臻河改革成功，自己卻成為改革烈士，於是魄力就下降了，人的心態一起變化，其他的毛病也就跟著來了。
產值高速增長後，也產生一種自我膨脹心理，也喜歡聽人報喜，聽到不好的消息臉就容易沉下來，這可能是人在某種成功或勝利之後的一種沽名釣譽的心理，看來自己也一樣有小人得誌的心態。我對這些評價一一進行了反思，有的評價可能有些片麵，有的還是比較符合的，不管如何，虛心接受，不對的就慢慢改正，我感謝這次淡季，如果下半年一直旺下去，我相信公司的產值會突飛猛進，但自己的傲氣也會和產值一起猛漲，自己一天到晚說別人不要成為年羹堯，說別人小人得誌，自己成了小人得誌都不知道，淡季讓自己有機會反思。
我發現，性格直率者通常勝利之後也容易沽名釣譽，剛愎自用，這種性格的人實際上脆弱，一理失敗挫折就容易自卑，隻有磨煉成堅韌的性格，才會勝不驕，敗不餒。這一次，真的感謝這幫管理層對自己直言不諱的忠告。特別是導致自己魄力下降原則性下降的原因，我想想有點好笑，自己以前在任何公司做事從來都不考慮自己，想這麽多患得患失幹嘛？憑自己的能力還找不到工作嗎？即使成為烈士，自己一年的改革經曆也是一筆寶貴的財富。想通了這一點，我的心中豁然開朗。
關於沒人拍板，主要是技術主任馬祥安辭職，品質主管和工模主管被兩家小公司分別挖走，大家都是新人，對於產品不熟導致不敢拍板。臻總打算叫原技術主任馬祥安和品質主管賀步高回來，但我不太同意這種做法，馬祥安回來，以他的性格，如何與新來的技術經理司馬冬溝通？我相信，不敢拍板的情況，這是新老交替的原因造成的，再過兩三個月，這種情況肯定有改觀。而且，這也跟臻總不能容忍別人犯錯有關，別人拍板決策錯了，又找人來訓斥一頓，誰還敢拍板，一個人的成長和經驗積累是以失敗為代價換取的，不允許人犯錯，他就會重複不停地犯錯。
臻總還是堅持叫馬祥安和賀步高回來，我說服不了臻總，之後，臻總的情緒急轉直下，大事小事都開始參與，我還是欣賞前幾個月的臻總，不會什麽雞毛蒜皮的細節都管，但現在，他什麽都要去管我阻攔不了，我一阻攔，臻總就扔出一句話：“我不參與會更多問題？”就是因為老板什麽都參與，大家才無法成長，但自淡季以來，臻總經常情緒化發脾氣，不停指責我對一些細節問題跟蹤力度不夠。
我在開會也發現，有幾個人扯皮非常厲害，為首的是生產部黃經理，還有品質部的一個主管、生產部一個主管以及技術部一個項目工程師也是責任心不強、推卸責任的高手，品質部的章經理也不時會參與扯皮，隻是沒黃經理嚴重，但章經理比黃經理更好的一點是：章經理扯完還會去做這件事，而黃經理扯皮純粹是為了推卻責任。
和各主管、工程師和部門經理溝通完畢後，我專門召開了一次主管以上員工的會議，檢討了自己一段時間來工作的過失，並鼓舞大家的士氣。在會議上，我針對扯皮和推卸責任，進行了一場《什麽是扯皮，如何杜絕扯皮和推卸責任》的培訓。
我平時觀察，黃經理很喜歡研究權謀之術，特別愛看厚黑學、詭經一類的書，當時購買衝床時，他告訴我他親自聯係了一家公司購買衝床，僅需10多萬元，他還可以再和對方侃侃價，暗示公司指派他去采購，結果我派人一了解，這種型號規格的實際價格隻要2萬元。他平時喜歡恭維上司，讓上司犯錯誤，然後背後卻會把上司架在火上烤。唉，做了一年總經理，沒想到碰上這麽兩個人品不佳的下屬。
責任心差推卸責任的人，做事不主動的人，不管他有多大優點，也不能用。前幾天，鄒經理打過電話來，說他老家的工廠轉讓了，如果公司需要，明年初他可以過來，我比較了一下鄒經理和黃經理，鄒經理雖然有很多缺點，但還比較負責，會主動做事，而黃經理恰恰沒有責任心，也不主動做事。無論是責任心與人品，相比較之下，我還是認同鄒經理。
但臻總堅持要給黃經理轉正，臻總認為是因培訓之事我對黃經理有成見，我當然不否認這也是其中的一個原因。臻總不是非常了解黃經理，於是最後又征詢技術部司馬經理的意見，司馬經理當時怕得罪人、加上和黃經理私下關係還可以，沒有表態，結果臻總決定給黃經理轉正。
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