範無病答應手下的那些地皮很多，在京城這邊兒也有兩塊兒很大的地皮。
在落實了那批捐贈的電腦的用途之後，範無病就帶著人去看京城的那兩塊兒地皮。
應該說，這些邪教分子們在京城裏麵的投入還試比較大的，這兩塊兒地皮的位置雖然不同，但都是在人煙稠密的所在，交通便利，商貿發達，估計原先他們拿地的價格也不低，這回算是白白地便宜了範無病了。
雖然說現在是免費用三年，然後再根據情況決定是否需要繼續開發，但是現在範無病一過去之後，就打定了主意，這個地皮是一定要拿下來的，就算是價錢高一點兒也無所謂，畢竟這兩塊兒地的麵積加在一起大概能有八千平米了，中間就是隔著一堵牆，一旦打通了重新開發一下，幹什麽不能發財呢？
“這個地方是不錯，就是分水差了一點兒。”範無病當著陪同他過來看地的政府官員們隨便說了兩句。
幾位地方官員們都有點兒.不自在，心說這種地方如果不是邪教分子占用了，現在有點兒**的話，哪裏能夠輪到你來接收？真是典型的得了便宜還要賣乖啊！
範無病一眼就看出來他們心裏.麵的盤算，於是便說道，“你們也不用不相信，假如這裏真是風水寶地的話，也不會把自己主人給克死了，風水的問題，一般人根本體會不到。”
眾人倒也不好跟範無病在這.個問題上麵鬥嘴，於是哼哼哈哈地就應付過去了。
“範總，你計劃用這塊兒地做什麽？”有人問道。
範無病看了看地方，然後就撓了撓頭道，“看看再說.吧，反正不能白白地閑著就是了，先把這塊兒地方仔細收拾一下，然後再決定作為什麽用途。”
他對這塊兒地皮已經有了基本看法，就是建設成.為一家大型的家電超市。
之前範無病就有過這方麵的設想，此時看到了.這塊兒地皮，才徹底打定了主意，決心要將大型家電連鎖超市給引進來，帶給京城人一個全新的感受。
如今範無病的.手底下有國內最先進的物流隊伍，也有最先進的商業管理團隊，更有最先進的軟件管理係統，還有獨步天下的全球衛星通訊係統和資源衛星，完全可以建立起一家覆蓋全國甚至超出國內範疇的連鎖企業來。
現在範無病已經不太注重新資源的開發了，他更注重將現有的各種資源充分地調動起來，發揮其作用，為公司帶來最大化的利潤，提高利潤的附加值。
範無病之所以會想到打造家電超市，還是受了蘇寧電器的發展模式的啟發，認為現在已經到了家電業快速發展的時期，自己應該果斷進場分一杯羹了。
想要進軍家電零售業，就不能不提到蘇寧電器。
這家成立於一九九零年的蘇寧電器集團，當年不過就是一個臨街的小店鋪而已。
蘇寧電器的老板張近東本來有著那個時代大多數人一樣的生活軌跡，大學一畢業就分配到南京鼓樓區一家區屬企業工作，雖然每月的工資隻有五十多元，但總算有了鐵飯碗。不過他顯然不能夠滿足於這種混日子過活的生活，他開始在工作之餘承攬一些空調安裝的工程，在幾年內就攢下了十萬元的資本。
一九九零年，他在眾人驚詫的目光中辭職下海，在當時南京的鬧市區租下一個麵積兩百平米的兩層小樓，成立了一家專營空調批發的小公司蘇寧交家電。蘇即江蘇，寧是南京的簡稱。
當時還算是奢侈品的空調可謂暴利，張近東抓住這個機會，下海第一年就做了六千萬元的銷售額，那年他二十八歲。不過這個半路殺入空調業的毛頭小夥兒卻成了當時南京幾大國有商場眼中的另類。
一九九三年，南京八大商場聯合向蘇寧發難，如果哪家空調廠供貨給蘇寧，就要全麵封殺該品牌。但是蘇寧電器沒有被打倒，不僅沒有被打倒，當年的空調銷售額還達到了三億元。一九九四年，更是把銷售額做到了五點六億元，也正是從那之後，張近東帶領著蘇寧憑借平價優勢一躍而成為國內最大的空調經銷商，這把交椅就再也沒有讓出來。
範無病很欣賞蘇寧的模式，但是也要看到，蘇寧的模式應該還是尤其特殊的曆史原因所造就的，當時的國內電器市場，還是以國營大商場為主，但是眾所周知，國營企業的負擔是很沉重的，盡管當時家電零售業屬於暴利，但是國營企業所背負的負擔足以讓這種暴利攤薄，無論是退休工人還是各種意外支出，都是無法擺拖的。
而作為私營企業的蘇寧則不存在這些問題，他的發展從一開始就是年輕化的，老板年輕，員工同樣年輕，企業更年輕，一個沒有負擔的企業，要專心發展做事業是非常容易的。
因此在當年的中國，很多企業都是年輕人搞起來的，短短幾年之內就得到了很大的發展，成就了一批又一批的成功人士，但是也要看到這些企業的生存期就有很大的差異，有的堅持下來了，有的漸漸地淹沒在曆史的塵埃之中，不再聞聲。
創辦並發展壯大一家企業容易，但是如何將它延續下來，成為一家長盛不衰的百年老店，就非常困難了，就好像全聚德僅僅做烤鴨，就能夠代代相傳，顯然這其中是有一些特殊的原因的。
而蘇寧的一句口號就是，服務時我們的唯一產品。
能夠準確地將自己定位，並將之做到極致，這是非常難能可貴的，範無病也希望自己的企業可以做成這樣，至少是把即將在全國範圍內推出的家電連鎖超市做成這樣的企業，那就很令人欣慰了。
蘇寧企業的管理理念就是製度重於權力，同事重於親朋。
有令不行，令行不止，員工缺乏執行力，是眾多企業老板和高階管理者最為頭痛的問題。中國幾千年來的官本位思想，權大於法的文化慣性，可謂無處不在。
製度製定者公然蔑視製度的權威，可是無人敢於主張違規者應該付出什麽樣的代價。不合理的製度，員工也隻有敢怒不敢言，製度的合理性成為製度致命的軟肋。受製於製度的員工，基於不平衡心態，對於製度所持有的逆反心理，以及不惜違反製度卻試圖逃避懲罰的僥幸心理，是企業內部製度建設的最大難題。
雖然說製度重於權力在大多數人看來，無非也是一句口號。然而，在蘇寧電器企業文化的實踐過程中，卻不是人們想當然的那樣。
蘇寧電器任何企業內部製度的出台，都要經過三次以上自下而上的建議征集和反複論證，才最終形成製度文本。同大多數企業內部製度執行的周期和製度變換僅僅由個別人在文字方麵修修補補不同，蘇寧電器的內部管理製度在公布起，就規定了製度本身具有隨著市場、企業的發展變化而更改的必要性。在這樣的情況下，製度重於權力將不再是一句口號。
同樣全員管理的思想，在蘇寧電器也得到了充分的實踐。比如說蘇寧電器的大廈一名保潔阿姨，可以製止蘇寧電器某高階領導將飯粒灑落在地上的行為，而那位高階人士就必須連連道歉，這也充分反映了製度重於權力在蘇寧電器的實踐。
還有一個特點就是，在蘇寧電器裏聽不到稱兄道弟、師傅徒弟、大哥大姐的稱謂，相反稱呼姓名和職務的現象則是最普遍的。但是恰恰是在兄弟哥哥漫天飛的企業裏麵，卻看到林林種種的裙帶關係和不同團體的你爭我鬥企業內耗。在蘇寧電器中，以姓名或職務作為開端的溝通，充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神，同甜mi的稱謂背後太多的思量所給人帶來的心理感受截然不同，也讓人看到了一種製度重於權力，團隊至上的平等、協作、尊重的同事關係。
範無病一向是很重視企業文化的，也重視企業的向心力，平等而有效率的企業員工之間的關係，應該是企業得到快速發展的一個推動力，因此他很注重向一些成功的企業學習經驗總結教訓，以避免誤入歧途，影響公司的發展。
如今整個範氏投資集團的最大問題，不在別處，而恰恰就是在範無病本人的身上，他這種全知全能的優勢，實際上對於企業的整體發展卻是不利的，一家沒有經過大風浪或者大挫折的企業，很難成長為一家有文化底蘊有堅韌發展力的企業。
不過，範無病在打算讓人去跟蘇寧電器學習一番的同時，也覺得有一點是值得高興的，此時的國內綜合性家電連鎖超市還沒有成型，大部分都是單一品種的家電零售企業。
即使是蘇寧電器，也是在明年才有有一家連鎖超市出現，這可是自己的大好機會。
畢竟有一句話說的好，先入關中者為王，先入為主的影響力在中國人的思想中是占據了非常重要的地位的。
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在落實了那批捐贈的電腦的用途之後，範無病就帶著人去看京城的那兩塊兒地皮。
應該說，這些邪教分子們在京城裏麵的投入還試比較大的，這兩塊兒地皮的位置雖然不同，但都是在人煙稠密的所在，交通便利，商貿發達，估計原先他們拿地的價格也不低，這回算是白白地便宜了範無病了。
雖然說現在是免費用三年，然後再根據情況決定是否需要繼續開發，但是現在範無病一過去之後，就打定了主意，這個地皮是一定要拿下來的，就算是價錢高一點兒也無所謂，畢竟這兩塊兒地的麵積加在一起大概能有八千平米了，中間就是隔著一堵牆，一旦打通了重新開發一下，幹什麽不能發財呢？
“這個地方是不錯，就是分水差了一點兒。”範無病當著陪同他過來看地的政府官員們隨便說了兩句。
幾位地方官員們都有點兒.不自在，心說這種地方如果不是邪教分子占用了，現在有點兒**的話，哪裏能夠輪到你來接收？真是典型的得了便宜還要賣乖啊！
範無病一眼就看出來他們心裏.麵的盤算，於是便說道，“你們也不用不相信，假如這裏真是風水寶地的話，也不會把自己主人給克死了，風水的問題，一般人根本體會不到。”
眾人倒也不好跟範無病在這.個問題上麵鬥嘴，於是哼哼哈哈地就應付過去了。
“範總，你計劃用這塊兒地做什麽？”有人問道。
範無病看了看地方，然後就撓了撓頭道，“看看再說.吧，反正不能白白地閑著就是了，先把這塊兒地方仔細收拾一下，然後再決定作為什麽用途。”
他對這塊兒地皮已經有了基本看法，就是建設成.為一家大型的家電超市。
之前範無病就有過這方麵的設想，此時看到了.這塊兒地皮，才徹底打定了主意，決心要將大型家電連鎖超市給引進來，帶給京城人一個全新的感受。
如今範無病的.手底下有國內最先進的物流隊伍，也有最先進的商業管理團隊，更有最先進的軟件管理係統，還有獨步天下的全球衛星通訊係統和資源衛星，完全可以建立起一家覆蓋全國甚至超出國內範疇的連鎖企業來。
現在範無病已經不太注重新資源的開發了，他更注重將現有的各種資源充分地調動起來，發揮其作用，為公司帶來最大化的利潤，提高利潤的附加值。
範無病之所以會想到打造家電超市，還是受了蘇寧電器的發展模式的啟發，認為現在已經到了家電業快速發展的時期，自己應該果斷進場分一杯羹了。
想要進軍家電零售業，就不能不提到蘇寧電器。
這家成立於一九九零年的蘇寧電器集團，當年不過就是一個臨街的小店鋪而已。
蘇寧電器的老板張近東本來有著那個時代大多數人一樣的生活軌跡，大學一畢業就分配到南京鼓樓區一家區屬企業工作，雖然每月的工資隻有五十多元，但總算有了鐵飯碗。不過他顯然不能夠滿足於這種混日子過活的生活，他開始在工作之餘承攬一些空調安裝的工程，在幾年內就攢下了十萬元的資本。
一九九零年，他在眾人驚詫的目光中辭職下海，在當時南京的鬧市區租下一個麵積兩百平米的兩層小樓，成立了一家專營空調批發的小公司蘇寧交家電。蘇即江蘇，寧是南京的簡稱。
當時還算是奢侈品的空調可謂暴利，張近東抓住這個機會，下海第一年就做了六千萬元的銷售額，那年他二十八歲。不過這個半路殺入空調業的毛頭小夥兒卻成了當時南京幾大國有商場眼中的另類。
一九九三年，南京八大商場聯合向蘇寧發難，如果哪家空調廠供貨給蘇寧，就要全麵封殺該品牌。但是蘇寧電器沒有被打倒，不僅沒有被打倒，當年的空調銷售額還達到了三億元。一九九四年，更是把銷售額做到了五點六億元，也正是從那之後，張近東帶領著蘇寧憑借平價優勢一躍而成為國內最大的空調經銷商，這把交椅就再也沒有讓出來。
範無病很欣賞蘇寧的模式，但是也要看到，蘇寧的模式應該還是尤其特殊的曆史原因所造就的，當時的國內電器市場，還是以國營大商場為主，但是眾所周知，國營企業的負擔是很沉重的，盡管當時家電零售業屬於暴利，但是國營企業所背負的負擔足以讓這種暴利攤薄，無論是退休工人還是各種意外支出，都是無法擺拖的。
而作為私營企業的蘇寧則不存在這些問題，他的發展從一開始就是年輕化的，老板年輕，員工同樣年輕，企業更年輕，一個沒有負擔的企業，要專心發展做事業是非常容易的。
因此在當年的中國，很多企業都是年輕人搞起來的，短短幾年之內就得到了很大的發展，成就了一批又一批的成功人士，但是也要看到這些企業的生存期就有很大的差異，有的堅持下來了，有的漸漸地淹沒在曆史的塵埃之中，不再聞聲。
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蘇寧企業的管理理念就是製度重於權力，同事重於親朋。
有令不行，令行不止，員工缺乏執行力，是眾多企業老板和高階管理者最為頭痛的問題。中國幾千年來的官本位思想，權大於法的文化慣性，可謂無處不在。
製度製定者公然蔑視製度的權威，可是無人敢於主張違規者應該付出什麽樣的代價。不合理的製度，員工也隻有敢怒不敢言，製度的合理性成為製度致命的軟肋。受製於製度的員工，基於不平衡心態，對於製度所持有的逆反心理，以及不惜違反製度卻試圖逃避懲罰的僥幸心理，是企業內部製度建設的最大難題。
雖然說製度重於權力在大多數人看來，無非也是一句口號。然而，在蘇寧電器企業文化的實踐過程中，卻不是人們想當然的那樣。
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還有一個特點就是，在蘇寧電器裏聽不到稱兄道弟、師傅徒弟、大哥大姐的稱謂，相反稱呼姓名和職務的現象則是最普遍的。但是恰恰是在兄弟哥哥漫天飛的企業裏麵，卻看到林林種種的裙帶關係和不同團體的你爭我鬥企業內耗。在蘇寧電器中，以姓名或職務作為開端的溝通，充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神，同甜mi的稱謂背後太多的思量所給人帶來的心理感受截然不同，也讓人看到了一種製度重於權力，團隊至上的平等、協作、尊重的同事關係。
範無病一向是很重視企業文化的，也重視企業的向心力，平等而有效率的企業員工之間的關係，應該是企業得到快速發展的一個推動力，因此他很注重向一些成功的企業學習經驗總結教訓，以避免誤入歧途，影響公司的發展。
如今整個範氏投資集團的最大問題，不在別處，而恰恰就是在範無病本人的身上，他這種全知全能的優勢，實際上對於企業的整體發展卻是不利的，一家沒有經過大風浪或者大挫折的企業，很難成長為一家有文化底蘊有堅韌發展力的企業。
不過，範無病在打算讓人去跟蘇寧電器學習一番的同時，也覺得有一點是值得高興的，此時的國內綜合性家電連鎖超市還沒有成型，大部分都是單一品種的家電零售企業。
即使是蘇寧電器，也是在明年才有有一家連鎖超市出現，這可是自己的大好機會。
畢竟有一句話說的好，先入關中者為王，先入為主的影響力在中國人的思想中是占據了非常重要的地位的。
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