金州貿易公司是中國貿易總公司管理下的正縣級企業，幹部配備遵循黨中央規定的“上級任命製度”，但是這種製度由於“文化大革命”運動的結束，悄然發生了一些變化。
中國古代的思想家們早在三千多年前就參悟出天地人三道皆有“對立、統一、平衡”的發展規律，同時也參透出“窮則變，變則通，通則久”道理。十九世紀七十年代中國的一位偉人不僅證實了事道“對立、統一、平衡”的規律，而且又發現了新的“螺旋式上升”的規律；而在他之後的一位偉人則證實了“變”的道理更加適合中國的國情，他告訴中國人：“發展是硬道理”。
那場應該載入國史的“文化大革命”式的政治治國運動讓中國變得很窮，也讓中國人很窮。好在政治運動終於結束了，中國在“鄧小平理論”引導下，開始改革開放，走上以經濟治國的軌道。
當一種思想已經輸入人的大腦，一種信仰已經深入人的靈魂，一種模式已經根深蒂固植入人的精神的時候，一但想改變它們，那是談何容易啊！鄧小平想改變它們，並且開始改變它們，他成功了，所以他是一位偉人！
改革、開放成為一項國策。（.無彈窗廣告）深入改革如一項持久的、勝算已綢的戰略，戰爭的觸角悄然伸向各個領域，不難看出它將漸漸向戰場的腹地推進。這場戰爭的對手是固守陳規的思想，從指揮中心發出的一個個、一級級命令中，有一個中心的絕對的詞匯是“適應”。經“上級任命”的部、地、廳、處、科級領導幹部絕對接受“適應”的命令。因為這場改革是國家對自身機製的“換血”和“促進”，並未觸及個人的利益。所以各級領導幹部從思想上自覺適應“改革”。
對國有企業經營體製的改革首先是“政企分開”，其次是實行“總經理（廠長）承包責任製”。改革的結果是代表執政黨管理企業的黨委書記退居第二位，管理權力遜於總經理（廠長）。
托“改革”之福，國有企業的總經理（廠長）有了“一把手”“一支筆”審批的大權，可謂威風凜凜。可是總經理（廠長）是共產黨黨員，他還得接受黨的議事製度：民主集中製。凡事得先“民主”一下，與誰民主呢？就是同樣受“上級任命”的黨委書記、副總經理（副廠長），正所謂麻雀雖小，五髒俱全。
金州貿易公司的領導機構就是在這樣複雜環境中產生的。總公司不僅任命了錢書銘為總經理，同時也任命了另外7人――賈為民、胡利衡、魏星良、程思軍、何斌、張鐵軍、王振忠為副總經理，其中賈為民還是金州貿易局黨委任命的黨委書記。7人中，除了張鐵軍和王振忠是錢書銘從科級幹部中提拔上來的以外，其他5人都是清一色的複轉軍人。
中國古代的思想家們早在三千多年前就參悟出天地人三道皆有“對立、統一、平衡”的發展規律，同時也參透出“窮則變，變則通，通則久”道理。十九世紀七十年代中國的一位偉人不僅證實了事道“對立、統一、平衡”的規律，而且又發現了新的“螺旋式上升”的規律；而在他之後的一位偉人則證實了“變”的道理更加適合中國的國情，他告訴中國人：“發展是硬道理”。
那場應該載入國史的“文化大革命”式的政治治國運動讓中國變得很窮，也讓中國人很窮。好在政治運動終於結束了，中國在“鄧小平理論”引導下，開始改革開放，走上以經濟治國的軌道。
當一種思想已經輸入人的大腦，一種信仰已經深入人的靈魂，一種模式已經根深蒂固植入人的精神的時候，一但想改變它們，那是談何容易啊！鄧小平想改變它們，並且開始改變它們，他成功了，所以他是一位偉人！
改革、開放成為一項國策。（.無彈窗廣告）深入改革如一項持久的、勝算已綢的戰略，戰爭的觸角悄然伸向各個領域，不難看出它將漸漸向戰場的腹地推進。這場戰爭的對手是固守陳規的思想，從指揮中心發出的一個個、一級級命令中，有一個中心的絕對的詞匯是“適應”。經“上級任命”的部、地、廳、處、科級領導幹部絕對接受“適應”的命令。因為這場改革是國家對自身機製的“換血”和“促進”，並未觸及個人的利益。所以各級領導幹部從思想上自覺適應“改革”。
對國有企業經營體製的改革首先是“政企分開”，其次是實行“總經理（廠長）承包責任製”。改革的結果是代表執政黨管理企業的黨委書記退居第二位，管理權力遜於總經理（廠長）。
托“改革”之福，國有企業的總經理（廠長）有了“一把手”“一支筆”審批的大權，可謂威風凜凜。可是總經理（廠長）是共產黨黨員，他還得接受黨的議事製度：民主集中製。凡事得先“民主”一下，與誰民主呢？就是同樣受“上級任命”的黨委書記、副總經理（副廠長），正所謂麻雀雖小，五髒俱全。
金州貿易公司的領導機構就是在這樣複雜環境中產生的。總公司不僅任命了錢書銘為總經理，同時也任命了另外7人――賈為民、胡利衡、魏星良、程思軍、何斌、張鐵軍、王振忠為副總經理，其中賈為民還是金州貿易局黨委任命的黨委書記。7人中，除了張鐵軍和王振忠是錢書銘從科級幹部中提拔上來的以外，其他5人都是清一色的複轉軍人。