《麦肯锡思维》 前言 麦肯锡公司有着辉煌的历史，它是由詹姆斯·麦肯锡教授于1926年创立的咨询公司。经过近百年的发展，它的规模日趋庞大。如今它在全球40多个国家设有80多家分公司，拥有7000多名咨询顾问。“麦肯锡”已经成为享誉世界的品牌。从规模上讲，麦肯锡公司可能还称不上世界上最大的战略公司，但无疑是最成功的战略咨询公司。在商界，它有良好的声望，声名远扬，被称为“世界第一的战略、组织机构和业绩改善方面的咨询公司”以及“真正的全球性公司”。 麦肯锡公司的咨询领域非常广，包括汽车、银行、能源、保健、保险、制造、零售、电信、交通和公共事业等各个行业。在麦肯锡公司众多的咨询对象中，就包括了《财富》杂志500强中的大多数企业；世界排名前100位的企业中，有70%左右是麦肯锡的客户，其中包括西门子公司、雀巢公司、壳牌公司、奔驰公司、花旗银行等。不仅如此，美国国家和地方政府机构，还有一些外国机构，也纷纷成为其客户，这里成了众望所归之处。 “麦肯锡咨询顾问”这个光环，让许多人赢得了国际声誉。在信贷危机时，劳威尔·布瑞安就为参议院银行委员会提供过咨询。已经离开麦肯锡的肯尼奇·奥玛在管理学和未来学方面的研究卓有成效，著述颇丰，他的著作在日本畅销一时。赫伯·汉茨乐曾为德国前总理赫尔穆特·科尔做过咨询服务，是关于商业和经济事务方面的内容。特别要指出的是，一些麦肯锡的“校友”，他们在世界各地都占有了显要的位置：汤姆·彼得—管理学大师，《追求卓越》的合著者；哈维·格鲁伯—美国运通公司的总裁；阿戴尔·特纳—英国产业联盟的主席，曾多次被提名担任这一职务。 企业要发展壮大，都会加强对人才的培养和引进。麦肯锡公司同样非常重视这一点，商学院的毕业生是它的一大人才来源。公司有很多吸引人才的因素，比如薪金高、提升快、与商界精英交往的机会多等，为人才的发展提供了广阔的空间。这些都会吸引各路英才加盟麦肯锡公司。当然，也不能只看到光鲜的一面，麦肯锡公司对工作的要求是非常严格的，它要求全心全意地为客户服务，严格遵守工作程序，紧张时，可能几周甚至几个月不能回家，要求高质量地完成任务。表现出色会得到领导的赏识，很快得到提拔，而表现差的则面临被淘汰的可能。在麦肯锡公司，大家就像在赛跑，有领先的，也有落伍的，优胜劣汰，制度就是这么严格。 人才的培养离不开严格的训练，进入麦肯锡公司，同样要经过严格的培训。企业里都会有培训，这本身没什么奇怪的，接受培训是新入职员工的必修课。但麦肯锡公司的培训却显得有些“出格”，它严格的程度，甚至给外界以过于刻板的感觉，让人听了看了都有点心生恐惧。我也想告诉大家，在麦肯锡公司，不仅有严格严厉的训练，在这里，你同样能享受到人性的体贴，麦肯锡对它的员工还有富有人情味的一面。 麦肯锡公司有些独到的地方，比如它有自己的行话，一般是以缩写的形式出现，像em、ed、dcs、itp、elt、bpr等。对于每一个“项目”，也就是他们的任务或计划，麦肯锡的团队都会找出他们所追求的“附加值”的“关键驱动因素”。这些口语化的东西，都是简便易记的，而它们一旦被外界所理解，就会成为麦肯锡的一种标志。 本书将详细讲解“麦肯锡人”在长期为客户解决商业问题过程中，总结出的高效的思考方法，麦肯锡人通过这些独特的思考方法，在复杂而重大的问题面前心怀信念、勇于挑战，解决了一个又一个商业难题。 咨询行业有其特殊的性质，麦肯锡公司不需要设备和原材料，一切收入和产出都源于每一位员工的头脑，源于客户对咨询方案的认可。同任何庞大的组织机构一样，麦肯锡组织严密，对于外界而言似乎显得很神秘。通过这本书，人们或许能够掀开它的神秘面纱，发现它成功运作的秘诀，充分了解它、解读它，从中找到一些值得借鉴的东西。 对于许许多多此刻正值守商界的人士来说，大家都希望自己事业有成、事业兴旺，为了这个目标，就要加强学习，完善自己的技能、技巧。他人的成功经验在解决商业问题方面，为我们提供了可供借鉴的好方法，许多我们曾经遭遇的困境，在这里或许都能找到摆脱它们的途径。这些解决问题的方法都是经过实战总结出来的，都是经过实践验证的，是麦肯锡成功经验的总结。 最后要说明的是，对于每一位与管理顾问打交道的高管，无论这些管理顾问是来自麦肯锡还是其他公司，本书会提供一些帮助，让大家了解这些顾问独到的思维方式和解决问题的办法。每家咨询公司都有自己独到的方法，并形成了自己的风格，但有一点是共同的，那就是咨询顾问在工作中，都带着客观公正的态度，自身不带任何感情色彩，在这一点上各家咨询公司是大致相同的。了解了这些，当你与他们有所交流时，就会在思想上有所准备。 希望每一位读者都可以深入了解麦肯锡人的思考方法，将其运用到自己的工作、学习和生活中，更高效地达到自己的目标，更快速地走向成功，让自己的职业生涯更加辉煌。 第一章 “做正确的事”与“正确地做事” 第一章　“做正确的事”与“正确地做事” 麦肯锡的原则就是既要正确地做事，更要做正确的事，而大前提是要发现“正确的问题”，这是做正确的事的第一步。 成功的前提是做正确的事，这是个抉择的问题。抉择正确，将树立正确的方向和目标；抉择错误，就会背道而驰。 “正确”的前提 “做正确的事”与“正确地做事”貌似相近，实则有着本质的区别。要想做好一件事，必须以“正确”为前提条件，也就是所做的事正确。这个条件如果不存在，后面所做的事就会偏离方向，甚至越做离目标越远。在工作中，在一定的标准和规范下所进行的工作都是正确的，但如果一家企业所生产的产品却没有买主，没有用户，即使这家企业的工作做得再好，结果也是无用的。 正确处理好两者之间的关系，不仅是工作方法的问题，还体现了一种很重要的管理思路。企业制订正确的战略，要体现“做正确的事”这一理念，一旦形成正确的方向，就开始进入“正确地做事”这个执行阶段。首先找到了正确的方向，在执行中即使出现一些偏差，也不会是致命的；而方向如果出现偏差，执行得越完美，所造成的损失就越大。 对这两者关系的认识，也表现了保守和进取两种不同的态度。强调“正确做事”，表现了一种保守的认识和态度，而强调“做正确的事”则表现了积极进取的态度。 在处理两者关系问题上，麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔·格林绍认为，正确的道路也许我们还不知道，但一定不要在错误的道路上走远。这也从另一个角度告诫人们，在没有正确的选择时，我们宁可放慢甚至停下脚步，待有了正确的选择再迈开脚步。 过去和现在都是暂时的，关键要明确未来的目标，未来要实现什么。 当我们开始每项工作前，首先要明确我们要达到什么目标。只有目标明确，才能有序地进行工作，每个指令，每个动作，才能发得正确，才能做得正确，这样的工作才是有的放矢的，才是有意义的。不管做什么事，都要认准方向，不能盲目，也不能盲从。目标明确，是成功的前提，有了目标，才能唤起奋发有为的勇气和力量，才能把好钢用在刀刃上。 目标不明确，就会无所事事，不知所措，擅自行动，还会造成更严重的后果。正确的做法是制订一个明确的目标后，还要明确我为此要做些什么，哪些是必须做的，还有哪些看起来重要而实际上是无足轻重的。这样做工作，才会产生高效率，事半功倍。 目的明确的好处首先是大方向正确，这样就不会出现大的原则问题，还有就是在正确的目标下，我们每一项工作都是在阳光照耀下，而不是像盲人摸象那样。我们的工作有计划地按部就班地进行着，没有彷徨，没有游移，因为一切都是明确的，我们只要按照既定的目标进行就是了。我们也看到有的人每天忙碌的身影，但到头来往往是竹篮打水一场空，就是因为没有很好的目标，没有好的计划，紧张忙碌却越跑越偏、越忙越乱。 现代社会中的人都在紧张忙碌着，大街上、公交车上、办公室里，人们为工作急促地奔忙，忙开会、忙接电话、忙接待客户，等等。可忙的结果又如何呢？麦肯锡的经验告诉我们，这样的方法并不可取，因为这忙碌的工作许多是不重要的，因为这只是在正确地做事，而不是做正确的事。 明确的目标像灯塔，指引正确的航向，引导我们绕过暗礁、浅滩，这是我们成功的重要保障。明确的目标能够提示我们哪些工作重要，哪些次要；哪些要当机立断，哪些需要等待时机。这样的工作必然是有条不紊的、有序的、有效的。 人们常举这样一个例子，在茂密的丛林中，大家披荆斩棘，终于清理掉一片灌木丛。当大家准备庆贺时，却发现旁边还有一片丛林，那才是真正需要清理的地方。我们有很多人，他们在工作中就犹如在丛林中披荆斩棘，可到头来却发现做的都是无用功，做了没有任何意义的工作，白白浪费了人力、物力和财力。这就是目标不明确的遗憾。 所以，我们无论做什么工作，都首先要目标明确、任务明确、工作明确，既要有长期的目标，还要有每一步的短期目标。这样才能形成良好的工作秩序，让我们的每一步都行进在理性的道路上，避免所有盲目忙乱的无序状态，让工作真正成为一种有益、有效的过程。 就一个企业来讲，生存发展的前提是做正确的事，在既定的目标下，调动全体员工的积极性和创造性，调动所有资源，为实现企业的目标而努力。而就每个员工来讲，只有正确地做事，才能在平凡的工作中做出非凡的业绩，不断提升自己的能力。为此，对于如何做好工作，首先要有准确的定位，这样才能认清自己的职责所在，认清自己应该做什么，适合做什么。当然，认清个人的定位有个大前提，就是首先明确企业的目标，让自己所做的与企业的发展相一致。 在企业发展进程中，因为自身条件的不同，发展方向乃至具体的运营过程也都呈现出不同的特点。首先就要做到根据自身的条件量身定做，适合我的去做，不适合我的要尽力避免，或待条件成熟时再考虑。 有效执行力 在现代社会，人们非常重视有关效率和效能的问题，尤其对于经济发展，这个问题似乎更是至关重要。《有效的主管》一书的作者彼得·德鲁克对于效率和效能的关系有过精辟论证，他认为所谓效率就是以正确的方式做事，而效能就是做正确的事。两者地位都非常重要，缺一不可，但在某些情况下却要具体问题具体分析，比如，谁都希望两者兼得，但有时也许无法实现。这时，就要有所选择，也就是首选效能，而把效率放在第二位。 彼得·德鲁克的论证是非常理性的，这也恰恰指出了许多人面临这个问题时的错误抉择。在效能和效率之间，我们许多人都会下意识地选择效率，这不仅表现在商业行为中，也表现在日常生活中，以为选择了高效率，就是正确的抉择。因为没有高效能做基础，一味追求所谓的高效率，一旦方向出现错误，效率越高，错误就越大，造成的损失也就越大。这样的教训有很多，在错误的抉择下，效率和效能成了反比。 要想做好工作，首先要认清效率和效能的关系，所谓效率强调的是正确地做事，而效能则强调做正确的事，后者更重视工作的目标和方向，也可以解释为效率讲的是好的方法，而效能是指对时间的最佳利用，也就是对某项工作做或者不做。麦肯锡强调的是当进入工作状态时，首先要明确做正确的事。 现在有个问题需要你回答，就是在“做正确的事”和“正确地做事”之间做出选择。不管做出怎样的选择，最后都将落在一个“做”字上。因为各人有各人的做法，所以，就出现了不一样的结果。 选择了正确的方法，你就有希望实现既定的目标，而选择了错误的方法，既定目标不仅难以实现，甚至会背道而驰。一般来说，只要大方向选对了，就成功了一半。即使在具体的实施过程中有所偏差，也不会产生很大的影响，如果能及时纠偏，自我修正，就更有希望达到目标了。 我们来看这样一个场面：在一个糖果店里，很多顾客都挤在一个柜台前买糖，而其他柜台却显得很冷清，营业员也很清闲。这到底是为什么呢？原来，那个被顾客欢迎的柜台营业员，每次称糖时，总是往秤上加糖。这也许就是个技巧，第一次给顾客抓糖时，营业员一般都不会给足分量，这样，就可以不断地加分量，顾客看着当然满意。再看其他柜台的营业员，总是一把就抓过了分量，然后再不断地往下减，顾客看着当然心里不舒服。 现在许多企业所缺乏的就是正确做事的能力，而具备了这种能力的企业目前还只是少数，大多数企业因为缺乏正确有效的执行力而导致失败。 有了正确的执行力，即会正确地做事，即使出现了方向性的偏差，也能及时发现、及时纠正。伟大的航海家哥伦布就是在发现航向出现错误后，及时加以纠正，才终于发现了新大陆。 我们平时总认为两点之间的最短距离是一条直线，其实，从管理的角度来讲，一条障碍最小的曲线，也许才是两点之间最短的距离。从这个角度讲，企业竞争中最大的瓶颈还是正确做事的能力。 要想正确地做事，首先要将注意力集中，树立必胜的信念，不管是顺境还是逆境，都要一往无前地坚持下去。 做事能否成功，还要看态度。态度端正，就会有事业心、有信心、有责任感，就会焕发出活力。 具有良好的驾驭时间的能力，也是做事所必备的条件。制订切实可行的计划，先做什么后做什么，分清主次先后，分清轻重缓急。 正确地做事还涉及组织和管理的问题，企业的管理人员对企业的运营关系重大，因为他们既是执行者，又是领导者。他们处在高层领导与普通员工之间，作用发挥得好，能起到承上启下的好作用，相反，就会成为上下之间的沟壑。 企业的决策方案需要中层管理人员组织执行，如果中层的执行力很弱，在方案的执行过程中不能很好地兑现，就说明他们没有发挥好自己应有的作用。 另外，细节也很重要，任何细小的疏漏，都会产生致命的危害。 有这样一个故事，说的是两个饥饿的人。为了救助他们，一个老人将一根鱼竿和一篓鲜鱼交给他们。得到这些救济食品和物品后，两人马上就分了。一个要了鱼，他把鱼煮熟吃了。接下来，没有鱼了，依然是饥饿，依然是等待，但没有谁再恩赐给他食物。最后，他饿死了。另一个人要了鱼竿，他满怀希望地向海边走去，但因为饥饿，还没有钓到鱼，便倒下了。 也有两个同样饥饿的人，同样得到一根鱼竿和一篓鲜鱼后，他们没有分手，也没有分东西，而是共同坚守，相互支撑。他们每次只吃一条鱼。经过艰难跋涉，他们来到海边，开始了捕鱼为生的日子。他们没有饿死，而是生存了下来。几年后，他们还盖起了房子，有了各自的家，有了子女，还修造了自己的渔船，生活越过越好。 比较两组人的命运，前者是将鱼竿和鱼分开了，两个饥饿的人都因此没能活下来；后者将鱼竿和鱼联系在一起，这样，两个人都活了下来。看来，后者是善于做事的人，他们不仅正确地做事，而且做了正确的事。这个故事告诉我们，要想成功，效能和效率，一个都不能缺少。 对“正确”的评估 行动前周密的计划就是正确地做事，这是一种思想和意识，在未来的具体过程中具有指导意义。它是总的方针，体现在宏观上就是确立使命、价值观和未来长远的发展方向。它也是一种定位，找到适合自己发展的位置。创新性和超前性是它的必备条件，还体现了一定的层次性和变通意识。稳定性是它的又一大特点，虽然在实施过程中或许需要做微调，但反复无常是大忌，目标确立，而且正确无误，就要信心百倍地走下去。 有位麦肯锡校友，有着理工科背景，他认为高效率的工作过程是有机而复杂的。他以病人看病为例，一般都是病人向医生诉说自己的病情，比如发烧了、嗓子痛、头痛、鼻塞等。而医生并不根据病人的主诉下结论，他要翻阅以往的病历，询问一些问题，然后再做出诊断。 同样的情形也出现在麦肯锡，这就是客户对自己的“诊断”，而他们对自身的诊断往往是不正确的，这就需要我们给予正确的指导，做出正确的诊断。比如，一家企业计划扩张，麦肯锡的一个团队前去做评估，就像医生为病人做诊断，而结果出乎“病人”所料，企业不仅不宜扩张，甚至要做关闭或卖掉的处理。 要想做出正确的判断，只有深入挖掘和掌握事实，根据实际情况，才能把握正确的方向，发现自己正确与否。 举个电视生产的例子。当黑白电视机已成熟发展，而彩色电视方兴未艾，这时如果仍然大力生产黑白电视机，尽管效率很高，但生产得越多，就越有可能造成滞销。提高生产率无疑是正确做事，但因为方向错了，因而导致巨大损失。 一些表象的东西往往掩盖了本质，就像有些病人，在一些症状下，往往有更复杂的问题，这时就需要医生认真地分析和诊断，要做进一步检查。对企业来讲也是如此，当你的客户有所需求时，你要帮助他分析，最终的结果也许与客户的意愿相反，你要告诫他做出正确的抉择，帮助他把握好大方向。对你的老板也要做应有的提示，当他的意图与实际不相符，你有责任帮助他做出正确的判断，以避免企业的损失。 麦肯锡的原则就是既要正确地做事，更要做正确的事，而大前提是要发现“正确的问题”，这是做正确的事的第一步。 成功的前提是做正确的事，这是个抉择的问题。抉择正确，将树立正确的方向和目标；抉择错误，就会背道而驰。 当然，正确的抉择还只是一个良好的开端，能否达到既定的目标，还需要后续的努力，如果没有后续的努力，没有正确地去做，即使目标再明确，方向再正确，也只能是白日做梦。 战略和战术既有联系，也有区别。战术再好，也代替不了战略，也就是说执行力代替不了决策。良好的目标只是取得竞争优势的必要条件，但不是充分条件。正确的目标确定后，选择一支平庸的队伍去执行，结果可想而知。 《财富》杂志曾在2004年6月刊发过一篇文章，题目叫《ceo们为什么会失败》。杂志社邀请了36位近10年来下台的大公司老板现身说法，讲他们失败的故事。这些大公司包括了通用汽车、菲利普、ibm、at&t、康柏、柯达等。 通过这些昔日老总的故事，得出了这样的结论，就是老板们的才智是超群的，失败的根源在执行力上。就像康柏的董事会主席本杰明·罗森说的：“我们的战略无懈可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。” 对于柯达公司解雇凯·威特摩尔之举，很多人认为是他没有处理好“柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”这个问题。其实，柯达对重塑公司数字化形象早有战略考虑，威特摩尔也持赞成的态度，但却没有很好地执行这一战略，最终导致了他的下台。 当下，提高企业运营效率的方法越来越多，但值得注意的是，这种高效率的方法必须用在正确的方向上。如果方向偏离，效率越高，偏差就越大，直至造成致命的错误。 我们再来看亚洲金融危机时韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业的表现。这些曾经风光无限的企业之所以在金融危机中失败，经济学家分析认为，它们共同的原因就是“盲目扩张”。20世纪90年代初期索尼公司以巨资收购美国哥伦比亚唱片公司和影视公司，然而对美国的影视业却没有有效地控制，结果导致此后的亏损。 从这些惨痛的事例中我们更能看出，做正确的事，追求效益，与正确地做事，追求效率，所有这些都是必须做的，缺一不可，要将二者联系起来，才能达到成功的目标。 做正确的事，不仅要在内部做好掌控，对外部也要有必要的把握，只有内外兼顾，才能立于不败之地。也可以这样理解，即要使自己的计划合乎客观现实，如果不合，计划即使制订得再完美，也是要失败的。 有些事例说来令人扼腕。铱星公司1987年开始实施“铱星计划”，这项通信工程预算资金50多亿美元，预计用11年的时间完成。公司计划发射66颗卫星环绕地球，形成一个“卫星圈”，这样就可以让无线通信网络覆盖地球的每个角落，甚至包括了南北极和各大海域。工程浩大，可谓前所未有，令世界瞩目。 “铱星计划”意义非凡，它为人类编织了一个令人神往的世界，全球个人通信的新时代就要到来，这将是现代通信新的里程碑，人与人之间的距离将再度缩小。人们都在翘首期盼着这一美好时刻的到来。 然而，让人没有想到的是，铱星公司却于2003年3月因为巨额债务而破产。据说66颗卫星也将不复存在，它们将在空中焚毁，一个美丽的故事将以悲剧的形式结束。 惊愕之余，人们不禁对“铱星计划”加以审视，我们发现铱星公司在技术上是完全先进的。它的通信系统优于gsm等地面移动通信技术，在这一点上它无懈可击。 虽然可以肯定“铱星计划”在技术上的优势，可以肯定它的无懈可击，但这些还不足以保证它在商业上的成功。这也可以理解为计划如果不能和客观世界相适应，再完美的计划也是难以实现的。“铱星计划”就是这样。首先，它投资巨大，成本高昂，这就造成产品和服务费的高昂，比如，人们的每部卫星移动电话要面临3000美元的高额售价，还有每分钟六七美元的高额通话费，这样的价格一般用户可能承受不起。 比较一下铱星和普通移动电话的区别，就能发现“铱星计划”存在的不足。铱星电话出现时，人们已经在使用一种技术上很成熟的替代品，这就使铱星一问世就命运多舛，因为人们已经没必要以高昂的代价接受它。 “铱星计划”最终以失败告终，究其原因，还是对经济规律没有给予足够的重视。我们制订计划，一定要让技术与经济规律相吻合，要合乎经济规律。在二者的关系中，是经济决定技术，而不是技术决定经济，我们一切工作的中心都应围绕市场需求。所以，在计划和现实之间，我们要做出理性的评估，不仅要知己，还要知彼，环境因素、市场因素都要认真加以考虑。在主观意愿与客观环境相适应时，我们的计划才有实现的可能。 把眼光放得更远一些 先说说股票市场。现在许多人在炒股，在这个过程中，在涨跌之间，人们也在积累经验，总结教训。人们发现了波浪理论，这种理论被认为是最神秘的，因为神秘，自然也就难以掌握。股价如海潮，有涨有落，当然，这也是辩证的。明白了这个道理，面对股市的跌涨，就会以平常心态去看待，就会抓住有利时机，抓住机遇，就会避免损失，即使一时出现闪失，也会保持良好的心态，不被一时的得失而左右。 接下来，我们就要说到微软，说说它的成功之道。微软的成功之道也许能举出很多，但最值得称道的就是它看得远，能从长远的角度考虑发展，不拘泥于眼前的得失。 激烈的市场竞争和计算机的飞速发展，为ibm个人计算机提供了更多的选择。微软的ms-dos操作系统虽然现在处于领先地位，但当初也并不是一炮打响。要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，它也面临艰难的抉择和考验。微软的目标是让ms-dos成为唯一的标准。要实现这个目标，有很多工作要做。比尔·盖茨认定首先要让ms-dos成为最好的产品，第二就是尽力帮助别的公司编写以ms-dos为基础的软件，还有就是市场的占有率以低价实现。 接下来，微软与ibm达成协议，这个协议充分体现了微软目光长远，不计较眼前的得失，比如协议规定以很少的费用，就允许ibm在其销售的许多计算机上使用ms-dos。ibm以大约450美元的价格出售ucsd pascal p-system，以175美元出售cp/m-86，而以60美元的低价出售ms-dos。cp/m过去享有市场占有率第一的地位，但在ibm pc和ms-dos得到普及后，它的这个地位被撼动，逐渐淡出。正是因为微软不怕吃亏，目光长远，不计一时一地的得失，这才为长远的发展奠定了基础。 从微软的经验看，先期的投入是必要的，这甚至包括了亏损、让利，这需要有博大的胸襟，站得高，望得远，不计较一时的得失。这样就把握住了发展的机遇。 做事要想成功，就要有远见卓识。尽管当初也许会遭遇阻碍，会受到来自方方面面的质疑，但只要你坚定自己的信念，认定目标，努力去做，就开启了成功的大门。上世纪初，泰坦尼克号游轮撞冰山沉没，马可尼公司一个名叫萨纳福的无线电话务员正在值班，他收到这个消息后，意识到无线电技术与民众的密切关系，这种技术将在未来被广泛应用。而当时无线电的应用还仅仅局限在一些特殊范围，老百姓还无缘问津。 萨纳福首先想到研制小型收音机。这个想法一提出，就遭到几乎所有技术人员的反对，他们认为收音机不可能小到可以随身携带，这个想法是无法实现的。 但萨纳福的态度却是坚定的，他认定了这个研发方向，认为这才是公司发展的长久之计。他还以无线电为例，指出当初无线电技术被应用推广之前，人们也认为是天方夜谭，但它还是成功了。要创业，就是要把人们认为不能做的事变成现实。经过对自己团队的分析，他认为他们拥有足够优秀的技术力量，依靠他们，一定能有所作为，把“不可能”变成可能。 经过大家的共同努力，萨纳福的愿望终于实现了，他也因此就任美国无线电公司（以下简称rca）的总经理。相比他诸多的贡献，这还只是一个开始，大幕刚刚拉开，好戏还在后面。 虽然有个好的开端，但接下来却又面临着重重困难。萨纳福上任不久，美国的经济大萧条到来了。处于经济危机的风暴中，维持企业正常运营就已经很困难，萨纳福一方面要带领公司艰难度日，同时，他的眼光又瞄向了将来，他要研发新的产品—电视机。为了这个新产品的问世，他下决心将rca所能动用的全部资金都投入研发中。在当时市场不断萎缩的不利情况下，这个计划可谓大胆和冒险，表现了他惊人的胆识和气魄。 当然，这次和上次一样，反对声又一次响起，公司高级人员反对这种冒险行为，因为企业已经面临困境。 萨纳福坚持自己的计划，他投入10万美金，指定研发项目由齐瓦金全权负责。电视机就这样诞生了。但因为二战爆发，公司转产军品，萨纳福本人也应征入伍，电视机的生产因此停了下来。 但即使在战争环境下，他的研发也没有停止。他制订了一套无线电广播计划，在战时宣传上发挥了巨大作用，这就是闻名世界的“美国之音”。 战争结束后，将军萨纳福又继续电视机的研发。当时黑白电视机的生产刚起步不久，但他敏锐的目光已经预见彩色电视机的时代即将到来。 一切都像以往那样，反对声再次响起：那是根本办不成的，既然干不成，又何必花那笔钱。 萨纳福又是坚定信念，这次他投入了1亿美元，又一次让“不可能”成为现实。 要想成功，就要有非凡的胆识和远见，这也正是萨纳福的气质所在，是他的成功之道。这种品质，对于我们每个人来说都是至关重要的，目视远方，那里就有你的目标。 “正确”永远在变化 世界上的一切都在变化中，从来也没有一成不变的事物，因此，我们的思想也要适应这种变化，用时兴的话讲要与时俱进。而与时俱进最突出的表现就是创新，因为只有创新才能永远立于不败之地。创新是生存之道，是兴旺之道。世界上成功的企业，都是在不断创新中发展壮大的。不在创新中壮大，就在守旧中死亡，这就是当今严酷的现实。 皮尔·卡丹可谓成功人士，当有人向他请教成功的诀窍时，他回答自己的成名秘诀就是创新，先有设想，再去实践，同时又不断地怀疑自己。可见，他的成功之道就是创新，是在不断自我怀疑中不断地发现新的东西。他对服装设计的不断创新，就昭示了他的成功秘诀。比如，在女装设计方面成功后，皮尔·卡丹在服装设计上的创新并没有停下来，他认为服装创新不能仅仅属于女性的天下，男性也应占有一席之地，这是不能放弃的。服装的天地不能只属于女性，这个格局一定要打破。 要打破女装一统天下的局面谈何容易，在当时人们的传统观念中，认为服装设计师要是涉足男装，就会被指责，认为那就是离经叛道。皮尔·卡丹在服装设计界闯荡多年，对此也是深有感触的，但传统的观念没有束缚住他的手脚，相反，他要打破这种束缚，要开拓出一片新天地。对于他的创新，市场给予了积极的接纳，他设计的男装，仅仅在几年后就在法国市场上引领了新潮流、新风尚。在不断进取创新下，皮尔·卡丹的事业也随之迅速腾飞，一个由24个公司组建的商业帝国诞生了。 在企业辉煌的时刻，皮尔·卡丹没有沉浸在成功的喜悦中，他的忧患意识时刻在警醒着他，就像他所说的那样：“我的企业距离破产只有12个月。”这真是危言耸听，可是我们听听皮尔·卡丹的解释，可能就能理解他的话了。他是这样解释的，企业如果不能坚持创新和不断进步，一年后将会消失。这就是创新意识下的危机意识。 这种危机意识也促成了创新意识的不断萌发，并不断变为新产品，企业在这样的发展中才能生存下来。 居安思危的意识，在当今飞速发展的时代更加强烈了。经济全球化，信息技术迅猛发展，外部环境复杂多变，这为企业求生存求发展带来了更加严酷的考验。要想在复杂多变的环境中求发展，就要牢牢把握时机，避免危机，寻找商机。 “温水煮青蛙”的故事大家都知道，它警示我们，不要漠视潜移默化对环境的影响，对企业经营者来说，如果没有有效地把握市场环境，就会像那只青蛙一样在不知不觉中毁灭掉自己。灾难在慢慢临近，而我们却浑然不知，这是很危险的，所以，忧患意识不能丢掉。 居安思危是重要的，可是还有比它更重要的，那就是居危思进。危机意识当然要有，但这还仅仅是第一步，它警示我们不能满足现状，因为满足现状就意味着在激烈的市场竞争中败下阵来。那么，有了危机意识之后，我们就要想办法改变现状，发现新的目标，开辟新的出路，为自己开拓更广阔的市场。沃尔玛集团虽然是美国最杰出的企业，但它也并不安于现状，它的口号就是“居危思进”。可见，即使是最杰出的企业，也同样存在危机感，同样要增强危机意识。 我们看到了很多著名企业居安思危、居危思进的事例，但也并非都让人欣慰，大名鼎鼎的吉列公司就曾因为麻痹而错失发展的良机。 吉列公司在1960年研制的“超级蓝光”碳钢刀片，曾引领了市场新潮流，广受消费者的欢迎。这种刀片外形美观，质地优良，而且富有弹性，从品质上看远远超过传统的普通钢质刀片。这种刀片让吉列公司获利颇丰，它在世界上也广受欢迎，公司上下都沉浸在喜悦中。 但就在此时，一场危机正悄然而至。英国的威尔金森公司于1961年研制了用不锈钢新材料制造的刀片，这是有史以来第一把不锈钢刀片，堪称剃须刀制造工艺领域的一场革命。 面对这次革命，面对这一新产品的问世，吉列公司却不为所动、不以为然，它们没有采取应变措施，它们认定自己的产品“超级蓝光”的市场地位不会因此改变。而对手却利用吉列不作为的有利时机，扩大新产品的宣传攻势，使这种不锈钢刀片的销售持续升温。在对手的咄咄态势下，吉列的决策者们终于醒悟，感到了问题很严重，于是也赶紧研发自己的不锈钢刀片，但为时已晚，市场的先机，已经被对手抢占，吉列的市场占有率在1963年和1964年下降了，利润也因此受到影响。 作为一个教训，吉列面临挑战没有采取积极的应对策略，这也为我们提出了警示，曾经的辉煌并不代表永远的辉煌，稍不留意，稍有松懈，就有可能“大意失荆州”。所以，要生存、要发展，就要不断把握市场机遇，迎接挑战，随时调整经营战略，这样才能使自己立于不败之地。 第二章 提高工作效率的“二八法则” 第二章　提高工作效率的“二八法则” 我们在处理各种事情的过程中，都体现着一定的目的性，为了这些目标的实现，就要有效地安排事情的次序。麦肯锡公司的原则是按事情的重要程度划分先后次序，也就是看事情对目标的意义有多大，意义重大的要优先去做，而意义小的甚至无意义的要放在后面。 重要的少数和不重要的多数 在当今管理学界，有一个为人们所熟知的法则—“80/20法则”，也就是“二八法则”。19世纪末20世纪初，意大利经济学家兼社会学家维尔弗雷多·帕累托首先提出了这一法则，它的内容为：通常来讲，在一切特定群体中，只有少数占有重要因素，而绝大多数则占有不重要因素，也就是说，80%的价值来源于20%的因素，剩下20%的价值来源于80%的因素。 “二八法则”被广泛应用于企业管理和社会生活中，我们可以从生活中的各个方面看到这一现象，例如：企业中80%的利润来源于20%的项目；社会中20%的人掌握着80%的财富；20%的人支配他人，80%的人受人支配；20%的人有目标，80%的人只会空想；20%的人能够把握机会，80%的人只会错失机会；80%的讨论结果都是出自20%的讨论者；20%的人能够成功，80%的人无法成功……重要而关键的部分总是占少数，而琐碎且不重要的部分总是占绝大多数。通过这一法则的启示，我们可以发现，只要能够掌控最重要的少数因素，那么就意味着掌控了全局。 某销售公司长期遵循“平等对待所有客户”的营业原则，公司效益却始终不见起色。公司负责人在一次统计交易额时偶然发现，公司的总营业额中有大约80%来源于大约20%的大客户。公司管理层立即召开会议，调整营业原则，把主要时间和精力分配给20%的大客户。这一举措立即有了成效，公司的效益很快开始飞速增长。 而另一家销售公司同样出现了利润平平的问题，各部门总管开会讨论问题的所在，共总结出30多项负面因素。这么多的因素很难在短期内同时解决，因此，公司总经理将这些因素按照重要程度进行排序，发现了最关键的五项因素，只要解决了这五个问题，就相当于解决了全部问题。 某服装公司总裁发现该公司生产的所有服装中，有一半的样式仅占总销售额的一成，因此他决定停止生产这部分服装，此后半年内，该公司的利润有了大幅度的提升。 一位公司负责人因突发疾病需要短期休养，每天只能工作三到四个小时。他发现，在这短短几个小时中，他的工作效率骤然提升，能够完成以往一天才能完成的工作，而且质量也毫无降低。这是因为，他知道时间有限，因此每天都选择最重要的事情做，与此同时，他也意识到自己平时在很多毫无必要的事情上花费了几倍的精力。 掌控了最重要的少数因素，也就掌控了全局。这是商界的一大真理，也是麦肯锡的一项制胜法宝。 麦肯锡员工每天的时间都被工作填满，在纽约的麦肯锡办公室，一周的工作时间长达100个小时，可这样的工作时间却不足以完成全部工作。而在德国的麦肯锡办公室，员工们原计划一周工作35个小时，但事实上却要花费两倍的时间才能完成工作。工作似乎永无止境，即使每天工作十几个小时，依然有一大堆工作等着你。为了尽可能地缩短工作时间，提高工作效率，麦肯锡公司也提出了一个宝贵经验：如果你加班到晚上，依然对工作毫无头绪，那么不如按时下班，早早回家去。 当你忙得焦头烂额时，往往会被无形的压力逼迫得喘不过气来。倘若你没有足够的能力进行时间管理，那么即便你把自己搞得疲惫不堪，事情往往也依然止步不前。你需要完成的事情越积越多，但手头的工作却完全没有进展。怎样才能提高工作效率，并且缓解过多的压力呢？首先，你必须重视“二八法则”，这同样可以作为时间规律来解决问题。 纽约的麦肯锡团队曾经替一家大经纪公司工作，公司董事会请教麦肯锡如何提高其证券经纪业务的盈利能力，将股票卖给大型保险基金和共同基金。 当遇到这种问题时，麦肯锡顾问首先会反问客户：“你们的利润来自哪里？”这个问题往往没有明确的答案，甚至在某一领域有着多年工作经验的人也总是回答不上来。 为了帮助客户解答这个问题，麦肯锡团队把顾客进行分类，仔细检查客户的所有经纪人和交易员的全部账目，用几周时间从所有能够想象到的角度研究这些数据。通过一系列的分析和研究，麦肯锡团队有了几项重大发现：80%的销售额来自20%的经纪人； 80%的订单来自20%的客户； 80%的交易利润来自20%的交易员。 显然，这家公司在人事分配方面存在着严重的问题，于是，麦肯锡团队把注意力集中到这一问题上。起初，团队认为，80%的销售人员很懒惰或是无法胜任其工作，但随着研究的不断深入，团队发现，问题远远没有这么简单。例如，客户有三个最高级别的经纪人负责操纵十个最大的账户。通过让更多的经纪人来平摊这些大账户，将一名高级经纪人和一名初级经纪人分配给最大的三个客户，事实上提高了销售额。这并不是平均分配“蛋糕”，而是把“蛋糕”做大。这恰恰是利用“二八法则”解决客户问题的切入点。 “二八法则”与数据紧密相关，你需要考虑所有产品的销售数据和利润、所有销售人员的工作表现、研究团队的成功率、客户的地理分布。只有清楚地了解了这些情况，才能对自己的企业有更加充分详细的认识。有了这些数据后，将其保存下来，再进行分类，通过研究数据，发现其中的规律，这些规律能够体现很多难以从表面意识到的情况，这些情况往往就是企业的问题所在。 当今时代早已不再是平均分配的时代，只有紧跟时代形势，抓准市场规律，把“重要的少数”放在首位，并且投入更多的时间和精力，才能更高效地完成工作，赢得更广阔的市场和生存空间。 做事的秘诀首先是次序的排列 我们每天要做的事情很多，有时还免不了被一些烦琐复杂的事情所困扰，因而常常被搞得筋疲力尽、晕头转向，甚至火冒三丈。但当我们静下心来认真地想一想，也许会发现这种令人烦躁的局面的发生，完全是因为我们的方法不得当，没有分清主次，甚至被一些貌似急迫的事情所迷惑，因而造成工作效率的低下。我们不妨观察一下，人们在处理各种事情时的状况，也就是先后次序。 （1）根据个人的爱好，把喜欢做的事情放在前面，其他的顺序排后。 （2）自己熟悉的事情优先去做，不熟悉的放在后面。 （3）相对容易的事情先做，困难的事情后做。 （4）用时少的事情先做，费时的后做。 （5）材料齐全的先做，不全的后做。 （6）预先安排的事情先做，未经安排的后做。 （7）经过筹划的事情先做，未经筹划的后做。 （8）别人的事情先做，自己的事情后做。 （9）紧急的事情先做，不急的事情后做。 （10）有趣的事情先做，枯燥的事情后做。 （11）容易完成且容易告一段落的事情先做，难以完成或难以告一段落的事情后做。 （12）为自己所敬重的人或与自己有利害关系的人，他们拜托自己的事情要先做，然后再做其他的事情。 （13）已经发生的事情先做，未发生的事情后做。 以上处理各种事情的顺序，看上去是符合常理的，但如果用高效的工作标准去衡量，则是不符合要求的。 假设你面前有一杯水、一杯沙子和一杯石子，你必须将这三杯东西装进一个杯子中，你该怎样做呢？或许很多人都会先把沙子倒进杯中，因为沙子看似占的空间比较少，这就如同人们在做事情时会选择先做紧急的事，因为紧急的事通常都是一些小事，很容易完成。 然而，当杯中已经装入了沙子，就无法再容纳大块的石子了。这就如同人们不停地做着紧急的事情，最终却没有精力顾及重要的事情。 倘若变换一种方式，先把石子倒进去，再倒入沙子，你会发现，沙子把石子的空隙都填满了，而沙石之间的小空隙，还可以容下水。 可见，从最重要的事情开始完成，把间隙的时间和精力留给其他事情，这就是做事情应该的次序。 我们在处理各种事情的过程中，都体现着一定的目的性，为了这些目标的实现，就要有效地安排事情的次序。麦肯锡公司的原则是按事情的重要程度划分先后次序，也就是看事情对目标的意义有多大，意义重大的要优先去做，而意义小的甚至无意义的要放在后面。 这种做事的原则已经在麦肯锡得到普遍执行，并已成为一种思维习惯和工作方法。每当开始一项工作，大家都会首先权衡一下各个环节的轻重缓急，也就是哪些要优先去做，哪些可以缓一下，稍后再做。总是将最重要的环节放在首位，事事如此，天天如此，无论是长远规划还是近期目标，都按照这样的思路实现。这样再去看前面所描述的13个做事顺序，我们可以发现其中最重要的是第九条“紧急的事情先做，不急的事情后做”。通过观察我们会发现，在日常工作中，人们通常会把大多数时间用在紧急的事情上，即按照事情的急与不急来制订先后顺序，而不是把事情是否重要当作前提。于是，在人们处理事情时就出现了这样三个层次：（1）一定要在今天完成的事，也就是当前最要紧的事。 （2）今天应该完成的事，也就是比较要紧的事。 （3）可以在今天完成的事，也就是不太要紧的事。 事实上的情形也许与人们的选择正相反，最重要的事情也许并不急迫，并不是当前急需完成的。像改进工作的建议和企业长远的发展蓝图，还有员工的体检等，这些看上去都不是很急的事情，而什么才是当前最要紧的事情呢？是马上要接听的电话，而且电话不停地要接听，还有各种急需上报的表格等。这样一来，那些真正重要的事情，被这些急办的事情给拖了后腿，被无限期地拖延下去。发现了这个弊端，在麦肯锡公司，就要求新来的员工，首先要做事，但不是做急事。这已经成为麦肯锡公司成功之道的一部分。 做事情前先要精心分好主次 某购物中心聘请了一位职业经理人，这位经理人清楚地知道，要想提高公司业绩，最重要的事情是与各家承租商建立良好的关系。然而，经过调查，他发现，公司员工用于这项重要工作的时间实际不到5%，因为有太多琐事牵扯了他们的精力，例如开会、打电话、写报告等，他们每天都忙碌得疲惫不堪，却收效甚微，与各家承租商之间的沟通也仅限于收账或协商分摊广告费等只会让双方关系更加紧张的事情。事实上，各家承租商也非常希望能够与购物中心建立良好的关系，希望管理者能够帮助他们解决问题，而不是在双方之间建立矛盾。这位经理人在了解了情况之后，立即决定调整工作方向，将员工三分之一的工作时间用于改进与承租商之间的关系。此后一年多的时间，该购物中心的业绩提高到了原先的4倍之多。 很明显，该购物中心的员工此前只顾忙于做紧急而琐碎的事情，而忽略了最重要的事情。 从理性的角度讲，做要事和做急事之间正确的选择应当是前者，但在实际工作和生活中，人们常常容易偏离这个原则。但要想成功做好一件事，做好工作，这个原则必须遵守，这就要求在每项工作开始前，首先明确当前最重要的事是什么，应当将精力重点放在哪里。只有分清主次，才能有效地开展工作，具体地说要注意以下几点： 1.明确自己长远的目标 在工作中，每个人都担负着一定的责任，有的责任大些，有的看似小些，有的工作很显赫，有的很平凡，但无论怎样，这都是当下的情形。我们的目光不要仅仅盯在当下，而是要着眼长远，那就是我们的将来是什么样子，未来的蓝图是什么样子。这个长远目标一旦确立，我们就要抛弃一切与之无关的东西，朝着既定的目标努力。 2.现在我要做什么 事情有缓急之分，还有需要与否之分，这些都要明确。我的任务是什么，哪些必须做，哪些必须由你来做，这也是要明确的。必须做的事情，不一定要由你亲自来做，你可以交代给别人做，你负责监督即可。 3.什么样的事情给我的回报最高 人的精力是有限的，应该把有限的精力投入到对自己回报最高的事情上。所谓回报最高，就是高人一等之处。帕累托定律告诉我们什么才是最具战略性的眼光，就是把80%的时间和精力用在最高回报的事情上，余下的时间和精力放在其他事情上。 4.要明确做哪些事情能给自己以满足感人们一般会认为最高回报的事情所带来的满足感自然也最大，但事实是并非所有的事情都如此。不管你是什么人，社会地位如何，都需要通过做事使自己得到满足和愉悦，只有这样，生活才是充实的，生命才是充满活力和情趣的。 明确这四个方面的问题，并使之兑现于我们的工作和生活中，才不至于在纷繁的生活和工作中穷于应对，才能让自己真正获得工作的成功和生活的乐趣。 时间管理的“四象限法则” 我们每天面对的事物纷繁杂陈，对这些事物如果做一番归类，就大致可以划分为四个象限，通过这样的归类，复杂的事物就会变得清晰起来。 第一象限：重要且紧急的事情 “紧急”意味着需要立即着手去做，“重要”则意味着对个人或团队有着重大影响。这一象限会涉及很多事情，例如公司会议急需的报告、客户打来的投诉电话、明天就到期的信用卡账单、家人突然出了意外事故等。这些事情又紧急又重要，你必须立即放下其他所有事情，把全部精力投入到这些事情中。如果你一再拖延，只会让事情变得越来越急，最终让你陷入被动和焦虑。 对你来说，这是最重要的环节，一定要紧紧抓住，因为它关系到你目标的实现，和你的生活密切相关。与其他事情相比，你都要做优先的考虑和实施。这个问题解决了，其他事情才能顺利进行。 第二象限：重要但不紧急的事情 这一象限中的事情虽然不如第一象限那么紧急，但是它关系到个人的长期发展。它涉及你的理想、学习计划、职业规划等，例如学习一项技能、培养一种习惯、进行形象管理、阅读几本书籍等。这些事情对你的人生意义重大，但是你通常都会给它们安排充足的时间，因此你可以在一定时间内进行变通。然而，倘若你每天只追赶琐碎而不重要的事情，那么就会因没有精力而一再拖延这些重要的事情，到了某一时刻，这些事情就被迫从第二象限转入第一象限，让你措手不及，压力剧增。 如何对待虽然重要却并不急迫的事情，这是对我们的一个考量，反映了一个人对人生、工作目标和进程的判断能力。许多人对此是有所认识的，但仅仅因为“不紧急”，因而有所放松警觉，比如那些关于道德品质的培养、身心健康的关注、情感意志的陶冶等，这些看起来不着急，就一天天地拖了下去，直到不了了之。这是很危险的，这样做很可能断送了你未来的蓝图，断送了你的前途。 第三象限：紧急但不重要的事情 细想一下，这样的情形经常发生在我们的生活中。在你正常的生活节律中，忽然出现了不和谐的音符，比如本来你在安静地读书，或者已经休息，为来日紧张的工作储备充足的精力，但此时一个不期而至的电话响起，那是朋友盛情的邀请，于是，你很无奈地去应酬，喝得头昏脑涨，忘却了一切，身体、家庭，还有来日紧张的工作。这样一来，就会造成该做的事情不能圆满完成，而不该做的事情却占用了你宝贵的时间和精力。 这些事情，应该归入优先事项中，这就要求你要像我们在前文中讲过的那样，学会正确安排事情的次序，避免把第三象限中的事情错误地归入第一象限。 第四象限：既不紧急也不重要的事情这一象限中的事情可做可不做，它们或许可以调剂生活，但是却不值得你沉迷其中，占用大量时间和精力。例如，晚饭后，你习惯地蜷缩在沙发上翻着电视频道，翻来覆去，似乎没有你喜欢的节目，但又无所事事。你忽然觉得这样耽误了很多宝贵的时间，不如做点有意义的事情，比如静下心来读本书，哪怕做些简单的家务，和孩子聊聊天，玩玩游戏，但又习惯地每日重复着同样的动作，时间就是这样被一天天地蚕食掉的。 关于这四个象限，你可以更直观地用一个坐标来表示。 观察一下你的时间和精力都处于哪个象限。如果是a点，就表示你忙乱的程度，它意味着你耗损的精力很大，即便如此，还是会有很多相似的情形向你压来。长此以往，穷于应付的你将筋疲力尽，最终再也无法应对。 如果是c点，表示你认为许多紧急的事情需要尽快处理。但它们也许并不重要，仅仅因为这些事情是由别人来发起的，而你只是被动地被人家操纵。 而d点会告诉你你所做的一切都毫无意义，既无效率，也无效能，除了白白浪费你的时间和精力，没有任何回报。而从另一个角度讲，你还是个不能自控的人。 现在只有b点了。有些事情并不紧急，但却与我们的道德品质、生活习性和质量、教育程度以及工作业绩息息相关。如何对待这些看似不很急的事情，关系着我们是否事业成功、生活幸福。明确了这一点，你就会有计划地修养身心，安排好生活，关注好身体，永远保持最佳状态。这样看来，选择b点才是正确的。 在生活和工作中，处于a点的人很多，他们很忙碌、很敬业、很勤奋，然而却效率低下。何以如此？就是因为他们把时间和精力都用在所谓紧急的事情上，而那些所谓紧急的事情永远也没个完结，永远需要人穷于应对，而真正用在d点上的时间和精力则不足。这就是现状。根据四象限法则，我们可以做个总结：重要但不紧急的事情是最重要的事情，你应该在这些事情上分配更多的时间和精力。因为很多重要又紧急的事情都是由重要但不紧急的事情转化而来的，所以，越早处理重要但不紧急的事情，就能够越早避免发生更多忙乱的情况。例如，在公司事务中，有一项“预防措施”就属于重要但不紧急的事情，对一家公司来说，遇到突发事件是再正常不过的事情，最重要的是提前制订预防措施，这是评判公司管理水平的重要标准。 在比利时，曾经有30多个孩子因为喝了有问题的可口可乐而生病住院。可口可乐公司根据此前制订的预防措施，立即由副总裁亲自前往比利时，向比利时全国宣布，凡是购买了可口可乐的消费者，都可以用小瓶可口可乐无偿换取大瓶可口可乐，这一举措很快平息了此次事件。可口可乐公司的预防措施在关键时刻拯救了整个公司。 放在首位的应该是重要的事情 我们都知道，工作是要讲秩序讲章法的，不能无序进行，哪些要做，哪些不能做，哪些先做，哪些后做，都要有所规划，做到有条不紊。在紧急但并不重要的事情和很重要但并不紧急的事情之间，你的选择是什么？面对这个问题，也许你很难做出回答。 的确，我们很多人在面对这样的选择时，都会显得很为难。法国哲学家布莱斯·巴斯卡说过：“放在首位的是什么，人们很难做出选择。”大多数人在做事的顺序上忽略了重要性的选择，认为只要工作就会有成绩，但事实有时正好相反。 当几件事情摆在我们面前时，首先要明确轻重缓急。一般来讲，人们大多根据事情是否紧迫来决定先后顺序，而不考虑哪些有必要优先安排。表面上看这符合常理，但事实说明这恰恰是被动的。 生活会因重要的事情而大为改观，而重要的事情却往往由于不够紧急而被人们忽略。倘若你将“要事第一”作为自己的时间观念和工作习惯，那么你的工作效率就会大为提高，工作起来也会更加轻松。 著名管理学专家彼得·德鲁克通过大量研究发现，那些忙碌而效率低下的员工，通常都是把自己90%的时间和精力花费在了重要且紧急的事情上，而把剩余10%的时间和精力都浪费在了既不紧急也不重要的事情上，这种做法在讲究高效的麦肯锡团队看来是无法容忍的。 每一个效力于麦肯锡的人都熟知“要事第一”的重要原则，他们会按照事情的重要程度安排工作顺序。在开始工作之前，他们会排列好重要的事情、次要的事情和没必要的事情，每一天的每一项工作都是由此开始的，甚至长期性的工作也会按照这一原则制订计划。这样的工作方式保证了麦肯锡在咨询界几十年来的重要地位。 那么，我们应该怎样在事情的重要程度上做出判断和选择，用20%的时间获取80%的成效呢？以下两方面也许是个正确的选择。 1.为每天的工作制订一个优先的表格伯利恒钢铁公司遇到一些难题，它的总裁查理斯·舒瓦普是管理专家，但公司运营却有些不尽如人意，为此他去会见了效率专家艾维·利。艾维·利表示可以帮助他把公司管理好，但查理斯·舒瓦普说管理不存在问题，他不需要更多的知识，而是更需要行动。他说：“我们知道该做什么，只是请你告诉我如何制订切实可行的计划。” 艾维·利拿了一张纸给查理斯·舒瓦普，说：“请你把你明天打算做的最重要的六件事情写下来。”不一会儿又说，“你再把这些事情按重要的程度用数字标出顺序。”接着又说道，“写好后把这张纸放进口袋，明天早晨第一件事就是拿出这张纸，完成第一项，别看其他的。然后用同样的方式完成后面的几件，一直到你下班。如果你只做了第一件，不要着急，因为你一直都在做最重要的事情。”这些“指令”在十分钟内发出了。艾维·利又建议道：“请你每天都按照这样的方式做，当你坚信这样的做法是正确的，请你告诉公司的人也这样做。当作一个实验吧，想做多久就做多久。” 两人的会见没有超过半小时。几周后，舒瓦普写信告诉艾维·利，说他上了一生中最有价值的一课。几年后，这个从前不知名的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂，它的成功就得益于艾维·利那一课。 这的确是个切实可行的方法，而且，当你这样做的时候，你在工作过程中根本无须再瞻前顾后。 2.做一个进度表，将要做的事情按顺序写下来为每天的工作制订一个计划，不要嫌麻烦，因为这对你完成大事业是有裨益的。这样做的好处是你时刻都能把握住要做的事，不会偏离大方向，不会把时间和精力无谓地牺牲掉。以此类推，制订一周、一个月、一年的规划，将时间安排妥当，是同样重要的，这样就有了明确的方向和目标，你所做的一切都是为目标所付出的，都是会有回报的。讲求高效的人，都会明白这一点。 作为商业和电脑界巨子，罗斯·佩罗这样说过：“所有优秀的值得赞赏的东西，时刻都处在刀刃之上，只有不断努力，才能保持刀刃的锋芒。”罗斯认为，事情的重要性一旦确立，就要始终如一地放在首位，不偏离方向。如何实现这样的目标，有三点建议不妨一试。 首先是评估。以目标、需要、回报和满足感这四项内容对将要做的事情做个评估。 其次是摒弃一些不必要的事情，将它们委托他人去做。 最后，还要明确为达到目标必须做的事情，其中包括了所需时间，以及都有谁从事这项工作等。 3.在要求自己遵守时间的同时，也要求别人遵守时间麦肯锡的一位顾问曾经这样说：“你要根据自己的理想、公司的性质以及你所负责的领域来决定你的工作时间。每个星期工作多长时间是由你自己决定的，无论是40小时还是90小时，无论是加一天班还是加两天班。”因此，合理安排工作时间是非常重要的。 在工作过程中，你或许经常遇到这样的状况：起初，你能够轻而易举地控制时间，就像你清楚地知道你在上班路上需要花费多少时间。但当一天工作结束的时候，你却要面临挑战：再开一个会或是再加一会儿班，你要坚决抵制这种做法，一旦妥协，你就会沦为时间的奴隶，会议或加班很可能从一个小时延长到几个小时，当你再一次确认时间时，或许已经是深夜了。 你在要求自己遵守时间的同时，也必须要求别人遵守你的时间。你越有成就，职位越高，你需要面临的工作也就越多。压力往往是你内心抗拒，但嘴上却答应下来的，你必须学会按照事情的重要程度安排时间，拒绝那些完全没有必要的事情，让别人明白你的时间和精力不能随意浪费，不要轻易用琐事来打扰你。 利娅·尼德斯塔特是麦肯锡的一位咨询顾问，负责战略计划的信息处理工作，由于工作性质的原因，她的办公室就如同票据交换所一样，每天电话铃声不断，同事们进进出出向她索要各项数据。有一天，一位同事送给她一件镶嵌着蓝色丝绸花边的精美木制饰品，上面刻着一行字：“走开！”利娅把它挂在自己办公室的门上，同事们都觉得很有趣，但从此，大家也确实很少再来打扰她了。 然而，你在选择这样做的同时，必须提高自己的工作效率，让身边的人明白你的时间的确是有价值的。 生活中，你需要时常核查自己的状况。或许你每天天没亮就要去上班，工作到凌晨才能回到家中，倘若你长期处于这样的状态，那么你真应该好好反思一下：你真的喜欢这样的工作吗？你真的喜欢你的公司吗？你与上下级之间的关系融洽吗？如果答案都是否定的，那么你无须再为当前的工作做出牺牲了，还是趁早考虑得长远一些吧！如果答案是肯定的，那么你需要问一问自己，当前的工作是否真的适合你，如果你发现并不适合，那么你需要考虑做出改变。当麦肯锡人需要长期工作、频繁出差、与家人聚少离多时，他们就会反思，然后或许会选择离开。 当然，辞职并不是唯一一条路，也不是最聪明的选择。有时候，你可以更加实际且理智地调整身边人对你的预期。如果你的家人抱怨你的工作总是太忙，那么你要向他们证明你为什么这么做；如果你无法证明自己工作的价值，那么你就要反思一下前面的那些问题；如果你的上司把你当成工作机器，那么你就要让他明白，你是个有血有肉的人。 成功学大师史蒂芬·柯维在一所著名院校担任师生关系部负责人时，曾经雇用了一位能力很强的撰稿员。有一天，史蒂芬想要拜托他一件急事。撰稿员指着墙上的工作计划表对史蒂芬说：“我可以做任何工作，但是请您先了解一下我当前的状况。”史蒂芬看了看计划表，发现有20多个计划有待完成，而且这些计划都是他们此前已经商量好的重要计划。撰稿员继续说道：“这件事至少需要几天的时间来完成，你觉得我应该推迟哪项计划来为它让步呢？”他有着极高的工作效率，也是因为这一点，史蒂芬才会一遇到急事就来找他帮忙，但史蒂芬意识到自己不能要求他放下手头的工作，因为那些计划都比这项工作更加重要。史蒂芬只好去寻求其他人的帮助。 如果想把注意力集中在最重要的事情上，就要排除不重要事情的羁绊，要有勇气拒绝。当你能够不受打扰地专注于一件事情时，你的效率必然会大为提高，身边的人也会因此意识到你的时间确实是宝贵而有价值的。 尽可能地避免用80%的时间处理20%的琐事，而要用20%的时间完成80%的重要工作，然后用剩余80%的时间创造更多的成就。 第三章 让事实自己说话 我们千万不能让事实适应我们的解决方案，而应该在事实的基础上着手调整自己的方案，一定要让自己的方案从事实中来，再回到事实中去。一定不可以将它们往自己的框架里硬塞，就如同硬要将方箱子往圆口里塞那样。 以事实为基础 当今社会是讲突破、讲创新和变革的社会，但一味地跟潮流也是不能适应这个信息化日益发达的社会的，“新思路”“新思维”“新创意”等词汇已成为我们日常生活工作里使用频繁的语言。 所谓创意就是比谁的点子更新，思维上鼓励不受局限，越是天马行空不着边际越好，可同时也要注意不能过于脱离现实。不管你的创意思维多么牛，它们最终的实现还是必须依靠现实。一个问题的解决方案更是以事实为基础的。换一句话来讲就是，事实是我们用来铺就解决措施道路的砖石，也是建立支撑解决措施支柱的基石。 在麦肯锡公司看来，想要解决已出现的问题，首先就应该从事实开始。他们在解决问题时的思路一定会遵循以下三个规则：1.以事实为基础；2.严格的结构化；3.以假设作为导向。 在麦肯锡公司，无论哪个团队接到一个项目，在着手处理这个项目的第一天，他们的所有成员所要做的就是搜集和整理与这一项目相关的所有资料信息，并对这些资料和内部研究报告进行梳理，得到足够多的事实，以便他们在第一次团队会上对他们的那一部分问题进行说明。 “当你进入麦肯锡公司工作，收集和分析事实的事情就是你在麦肯锡存在的理由。”一个麦肯锡公司里的资深项目经理这样说，“当你剥离麦肯锡公司用来装扮它解决问题程序的很多美妙言辞后，剩下的就是他们对问题成分的那种让人异常兴奋的高质量的分析报告，以及与之相伴的他们对于收集事实的积极态度。” 麦肯锡公司在做商业咨询中为什么会对事实如此重视呢？它们的顾问觉得主要有两个方面的原因。 首先，在麦肯锡看来，事实能弥补团队成员内在的直觉的缺乏。 麦肯锡公司的顾问成员大多数都是“通才”，这是大家的共识，这些顾问对很多事情都有所了解和有所耳闻。随着这些人工作经验的积累和他们在麦肯锡公司里的职位提升，他们就会对更多的事情有自己的深刻认识。 可即是便达到了这一层次，麦肯锡的顾问们对某些领域的认知还是无法和相应行业里的实际工作人员相媲美。例如，在对易腐食品储存管理实践上，他们就比不上那些已在某些公司从事分销工作十多年的职员。对于一项储存货物管理的问题，他们也许只需要十秒钟就能凭借着职业本能说出可以解决问题的办法，而麦肯锡的顾问们就不具备这样的能力，他们在得出同样的结论前，必须对这个事情做到有所了解，换一句话说，就是看清事实。 其次是事实会在客户与麦肯锡公司之间架起一座可信度鸿沟的桥梁。 一个典型的“咨询顾问”在进入到麦肯锡公司工作前，他必须是在其所在的院校里名列前茅的优秀毕业生，或至少曾在一个大型企业里工作过2～3年，且还是在一个名牌商学院获得过mba学位的精英人才。他们的年龄一般在25岁左右。 在他的第一个业务中，也许他们要向一个在《财富》排行500强中的首席执行官提交一份自己的分析报告。由于是刚刚经过培训且年纪只有20多岁的mba，这位首席执行官对他所说的话通常不会给予太多的信任—除非他所提供的分析报告里有足够分量的事实作为支撑；对那些向其老板提交建议的初级主管来说，情况也是这样的。 因此，麦肯锡公司里的人在他们实际工作经验的支持下，差不多全部的员工都认为回避事实的做法是不对的。应该不怕事实，更应该主动寻找事实，并合理地利用事实。在处理每一项事情的过程中，用事实对他们最初定义的假设进行检验。即使是很有经验的顾问，能在最短的时间里说出解决问题的办法，但麦肯锡的传统就是必须先看事实，在他们看来“事实是友善和有用的”。 再看看我们生活的周围，许多人其实对事实都怀有一种莫名的恐惧感。或许在他们看来一旦将事实看得过于清楚，他们（也许是他们上面的某些领导者）也许会不喜欢所看到的事；也许是他们觉得只要自己不去看那些让人烦恼的事，那些事情就会烟消云散—可事实却并不是这样的。逃避事实的态度本来就是一个失败的药方，当有一天事实完全摆在我们面前时，我们是无法因为逃避而不去承担那些可怕的后果的。 在麦肯锡公司工作的顾问们在帮助他们的客户解决问题时发现，有时候他们的客户根本不知道自己的问题究竟出在哪里，而只是知道问题的存在。因此，麦肯锡的顾问在处理事情时，常常会就某个问题做一个初步假定，可他们认为就算是初步的假设也是应该建立在事实的基础上的，在他们看来远离事实的假设都是不可靠的东西。 更有甚者就是麦肯锡公司的顾问所接手的某些项目，其范围太大或过于模糊，即使是从最初的假定入手也会毫无头绪。这时，解决问题的最好办法就是以事实作为依托。 另外，假如你要开拓某一新的领域，而你的上司并没给你提供什么有助于解决这一问题的参考时，你一定不要惶恐不安。只要你竭尽所能将相关事实收集起来，并依据这些数据进行分析，那么解决这个问题的方案就一定会自动地呈现出来。 用事实作为基础才有可能为事情的解决找到可靠的阶梯，一旦脱离了事实，任何好的方案也不过是空中楼阁，看着美妙绝伦无可挑剔，但最终还是会坍塌的。 麦肯锡公司前项目经理哈米施·迈克达莫特就说过一个这样的案例：有一次，哈米施·迈克达莫特接到了一个项目，是努力帮助改善一家大型银行在外汇业绩方面的业务。 在接到这一项目后，麦肯锡顾问团队首先做了一个最初的假定，假定要将该银行的后勤部门的经营成本降低30%。这里需要说明的是，在这一阶段麦肯锡团队对该银行后勤部门的情况一无所知，也没有任何的把这些成本消减下去的相关事实，只是做了消减成本的假设，因为他们对该银行后勤部门的运作流程并不清楚。 因此，该团队的项目负责人专程拜访了这个银行负责后勤部门流程的负责人及她的高级助理。该银行后勤部门负责人还算热情，但她还是在第一次见面时就开门见山地说：“你们以前没做过我们从事的工作，因此你们对我们这一行当的操作流程一定是一无所知的。假如最后你们拿出来的报告内容都是我们已知的，那么我可以告诉你那是毫无价值的东西。我理解你们来我这里的原因，而且知道你们也正在为此努力，可从我的观点来看，你们的工作不过是在浪费我的时间和我在职银行的钱罢了。” 话虽然是如此说的，但她还是将麦肯锡团队要的资料给了他们。经过对这些资料的分析发现：这些资料里有一项产品大约占了其业务的5%，可这一产品正在形成其成本的约50%—这才是影响到银行业绩的关键在所在。麦肯锡团队是可以改变这种情况的，而当时银行方面的人对这一情况没有任何概念和想法。 麦肯锡团队在接下这个项目后，就把这一分析扩展到该银行的各个部分，以至于他们轻易地超出了预想，为该客户改善业绩争取到了最大的利益。 这一案例说明了顾问团队对问题的最初假定并不是成功解决问题的先决条件。最初的假定不过是有助于我们组织和深化自己的思维，为我们即将走的路指明一个可行的方向。 可要是我们最初不给出一个假设也没有关系，但一定要避免这样的情况，即将自己最初的假定当成解决问题的答案，而不是将它看成我们在解决问题过程中证明我们最初假定的一个练习。只有我们保持了这种开发且富有弹性的思维，我们才不会把那种强有力的假定当成我们思维僵化的借口。 麦肯锡公司的顾问团队告诉我们，没有任何问题能逃过“以事实作为基础”所进行的分析。只要摆出足够多的事实，把它们与一些富有创造性的思维结合在一起，我们就能很自然地找到解决问题的方法。 不要落入主观陷阱 一次一家大型保险公司有一个项目，就是该项目经理要让他的团队和客户都相信，恢复客户盈利能力的关键是消除“遗漏”—而在该公司接受顾客索赔时无须做没必要的调整。 就这样，该项目负责经理派一个新来公司的人去调查该公司过去三年里火险索赔的遗漏率。这个年轻人和麦肯锡任何一个优秀的成员一样，不知疲倦、兴奋地投入到调查工作中，把堆积如山的索赔文件梳理了一遍。他发现：这些文件几乎没有任何遗漏，这个结果和他的项目经理所预测的结果完全不同。 该项目经理在收到这份报告后，没去想办法弄清楚这些资料到底出了什么问题—他不知道这恰恰是需要他重新检验自己最初假定的一个线索，而是接着让这个年轻的手下继续去查汽车保险……接着是海事保险……最后是商业保险的问题—可调查结果依旧是：他们调查的所有的保险业务都没有他们所期待出现的遗漏。 这个结果让该项目经理非常沮丧，他问接手调查的年轻人：“这到底是怎么回事？难道你还没有找出足够多的遗漏吗？” 这一案例向我们证明，无论我们认为自己最初的假设多么正确、出色和深刻，还是应该随时准备接受事实为妥。 我们千万不能让事实适应我们的解决方案，而应该在事实的基础上着手调整自己的方案，一定要让自己的方案从事实中来，再回到事实中去。一定不可以将它们往自己的框架里硬塞，就如同硬要将方箱子往圆口里塞那样。 kevin是一个设计儿童玩具的设计师。由于他过去设计旳儿童玩具销量好，为公司创造过高额利润，因此他对自己颇感满意和自豪。 可随着时间的推移，孩子们喜欢的玩具无论是在外表还是款式上，风格都变了，而且孩子们对玩具的各个方面的要求也在不断提高。他的竞争者很快意识到了这个问题，并迅速用不同于以往的方法生产出新玩具来满足消费者的需求，并且还在不断革新他们的生产方式以便于大幅降低成本。 即便是在这样的情况下，设计者kevin依然认为他的所谓高质量玩具产品可以持续高价出售，坚持不改变玩具的制作方法，最后导致他所在的公司原本占主导地位的市场份额不断下滑，让其销售部门焦头烂额。 由于产品几十年如一日不创新，孩子们不再喜欢，因此这家玩具公司在市场竞争中被淘汰了，最后倒闭。造成这样后果的原因就是该设计师主观地喜欢自己多年前的生产方法，而不思改进。 假如设计师kevin能及时对自己的设计进行反省，并且以市场的事实需求作为自己设计的标准，认识到消费者的需求发生了转变，及时纠正自己原有的生产方法，再凭借自己非凡的设计技术功底研发新的产品和生产技术，那么他必定能带领着他的团队生产出受市场欢迎的新产品。 越是客观、越是对事实看得清楚深刻，对自己的主观也就越能够加以克服，在面对事实时也就越能产生出好的决策。当然对于用客观作为基础也并非要排除我们个人的感受，只不过我们必须明白不能让这样的主观感受控制自己并掌握一切。 我们在处理一项事务之前，是不可能对未知情况较为全面且无一遗漏地掌控的。因此我们难免会依据自己个人的经验直觉对此做出一些假设，但假设终归是假设，它必须接受事实不断的检验。只有如此我们才能确定最初的假设是否正确，从而指导我们及时对自己的方略进行调整，使最初的假设回归到事实的基础上去。 保证把事情做好做对的最好方法就是放弃主观、尊重事实，并与事实紧密接触。一定不能陷入过于主观的情绪和想当然的心态，这会看不到事实的真相，从而会影响到我们正确做出决策和行动。 那么如何才能不掉入这样的陷阱里呢？在这里我们总结了一些问题对照一下，这样能让我们更好地面对事实。 1.你在做事情的时候是不是都能够实事求是，而不是依据猜测或个人的期望？ 2.做出判断时，是否允许他人提出意见？ 3.是不是能采取个人不喜欢可是又有事实依据的行动？ 4.假如你找不到问题的症结所在，你是否能延迟而在确认实施之后才有所行动？ 5.是不是常常凭借着灵感或者内心的感受做出决断，亦或是必须等到有了充分的事实资料之后才会做出决定？ 6.当你手下的员工提出了一个大家都认为正确的、可是你不喜欢的做事方法的时候，你会欣然接受还是有成见地加以拒绝？ 7.假如你是公司的负责人，你能否为了公司的利益不计个人好恶，而采取管理行为？ 8.在处理人事问题时，你是否不掺杂个人的成见好恶？ 9.和别人交往的时候，是否在还没有了解别人之时就对对方下结论？ 扪心自问下自己能否公正冷静地对待客观事实。要是你能，那么你不管是在思想和决策还是行动的过程中都会离成功更近一步。 因此，必须回到事实上去，让事实说话！在我们解决问题的过程里，我们应该经常对事实进行不间断的收集和分析，并停下来问下自己在过去的一周、一个月甚至更长的时间里，我们从中学到了什么？新的信息和我们最初的假设到底有多相符？接着我们如何适应它，又会怎么去改变我们之前的假定？ 多数时候，只有我们对于事实做了认真的梳理分析，才能对什么是正确的判断有更为清晰的认识。 第四章 利用关键驱动点直达问题核心 麦肯锡团队运用这样的方法为无数企业解决了各种商业问题，在此过程中，麦肯锡人也积累了经验，锻炼了实践能力，得以更快更准地找到问题的关键驱动点，增强了麦肯锡的实力。 识别关键驱动点 我们经常可以看到这样的现象：当一家企业取得突出的成就，很多企业都会纷纷效仿它在经营、管理、销售方面的模式，然而却收效甚微，甚至起到相反的作用；同一家企业在运营的不同阶段中，管理者付出的心血是相同的，而且外部因素也没有多少变化，但每个阶段的成效却有差异。 这两种现象在现实的商业世界中普遍存在，那么，为什么会出现这样的现象呢？事实上，这个问题关系到“关键驱动点”，企业能否有效识别并利用关键驱动点，直接影响着企业的实际效益。 关键驱动点，也就是在事情中起到关键的、决定性作用的因素。找到了关键驱动点，也就找到了问题的核心，从关键驱动点入手，才能有效地解决问题。 1793年，英法战争中，守卫土伦城的法国军队发动了叛变，平叛的法国军队前来攻城，但是叛军在英军的援助下，牢牢护卫着土伦城，双方僵持不下。土伦城四面环水，而且其中三面都是深水区，英军的援助军舰在水面上巡航，一见到平叛的法军靠近，就向其猛烈开火。当时，法军的装备远没有英军那么先进，他们束手无策，只能在远处干着急。 就在此时，平叛的法军中一位年轻炮兵上尉想到了一个办法，于是向指挥官报告说：“请马上调遣一百艘巨型木制军舰，用陆战火炮代替舰炮，向英军军舰拦腰开火。”指挥官意识到这是一个以劣胜优的好办法，当即下令照办。 事实证明，英军军舰果然无法抵御这种创新式武器，不到两天，就被打得一败涂地，最终落荒而逃。法国叛军也很快投降了。 那位年轻上尉立即被升任为炮兵准将，他就是著名的拿破仑。 从很大程度上讲，拿破仑的这次成功，得益于他找到了问题的关键驱动点，虽然装备处于劣势，但只要集中火力攻击敌人的要害，就可反败为胜。 企业的运营也是如此，成功的道路都是相似的，但每一家企业面临的问题却各有不同。虽然有种种因素会影响你的企业，但其中最重要的因素，也就是关键驱动点，才是你应该集中精力解决的部分。 因此，在帮助客户解决问题时，麦肯锡人会专注于关键驱动点，以此作为解决问题的突破口，直达问题的核心，无须花费大量的时间层层剥离问题。因为各种复杂的细节会扰乱你的视线，如果你被无关紧要的因素所干扰，甚至无意间过于关注不必要的信息，那么不仅会浪费时间和精力，还会错误地钻入牛角尖。 举例来说，假设你是一家制造企业的管理者，企业最近一个季度业绩不佳，你应该如何解决这个问题呢？或许你可以列举出无数个影响销售情况的因素，例如，制造成本、客户心理、宣传方式、竞争对手的促销手段等，但如果你清楚关键驱动点的作用，就会发现，即使你能列举出更多的因素，其中最重要的因素也只有一两个。你要学会丢弃所有不重要的因素，只着眼于关键驱动点，把握住这一点，也就找到了解决问题的方案，并且在短时间内做出调整，解决问题。 时刻发挥寻找关键驱动点的意识，能够让你的工作更加高效。这一真理在麦肯锡公司得到了普遍应用，他们非常清楚，在为客户解决问题时，只有大致的思路是远远不够的，因为每个商业问题都有不同的关键点，只有找到这个关键点，有针对性地处理问题，才能取得事半功倍的效果。 高效率地达到目的 每一年，诺贝尔基金会都会发布五个奖项，每个奖项奖励100万美元，诺贝尔基金会每年总共需要支付的奖金高达500万美元。如此巨额的奖金始终吸引着人们的关注，也令人不禁发问：诺贝尔基金会究竟有多少基金，能够承受如此巨额的支出？其实，这不仅要归功于诺贝尔本人的巨额捐赠，更要归功于诺贝尔基金会投资有方。 1986年，诺贝尔基金会成立，诺贝尔本人捐赠了980万美元，由于该基金会以支付诺贝尔奖奖金为目的，因此不允许出现任何管理上的差错。基金会在成立之初就明文规定了其投资范围—银行存款或公债等安全且收益固定的投资，而风险投资则被排除在外，特别是股票或房地产投资，这完全杜绝了价格跌涨的极高风险。 这种安全第一、注重保本的投资原则避免了基金损失的情况发生，但牺牲利率的稳健做法也带来了严重的后果。随着奖金的逐年发放，以及基金会的运作开销，50多年过去后，诺贝尔基金会的资产只剩下三分之一左右，到了1953年，全部资产只剩余300多万美元。 形势已经迫在眉睫，诺贝尔基金会的理事们认为不应该再这样下去，必须立即调整做法，改变不利局面。他们找到了麦肯锡公司，向其寻求帮助。 麦肯锡公司迅速派出了一个团队，着手解决这一问题。团队在进行了充分的前期调查和研究后，找到了问题的关键驱动点—安全重本的投资方式只会让诺贝尔基金会的基金继续大量持续流失，要想积累财富，就必须改变投资方式，提高收益率，只有如此才能走出危机。 麦肯锡团队以这个关键驱动点为突破口，制订了具体详细的解决方案，将其交给了诺贝尔基金会。诺贝尔基金会听取了麦肯锡团队的建议，于1953年进行了大规模改革，修订了原有的管理规则，将基金投向股票和房地产市场。这一举措挽救了诺贝尔基金会的命运。此后几年内，奖金的发放和基金会的运作都没有出现任何问题，到1993年，诺贝尔基金会不仅扭亏为盈，总资产甚至增长到了2.7亿多美元。 可以说，是麦肯锡团队改变了诺贝尔基金会的命运，其成功的秘诀，就在于把握问题的关键驱动点，高效率地达到目的。 麦肯锡团队运用这样的方法为无数企业解决了各种商业问题，在此过程中，麦肯锡人也积累了经验，锻炼了实践能力，得以更快更准地找到问题的关键驱动点，增强了麦肯锡的实力。 “计算平方率”的内容被每一位工程师所熟知，它指的是，对于系统中的每一个组成部分，也就是问题中每一个增加的方程，其要求解决的系统的计算量的增加至少要比方程数的平方要快。说得简单一些就是，当问题的复杂性提高了一倍时，解决这一问题的耗时就要达到四倍，除非你可以简化其过程。这就好比太阳系中的几百万个物体之间都存在着重力影响，但天文学家在分析星体运动时，首先会忽略其中的大部分物体。 麦肯锡团队就是掌握了这一真理，从关键处解决问题，分清事情的主次，才能做到高效率、有条理地完成工作，并且取得最佳效果。 通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾经在自传中提到了“战略取舍”的工作方法，其内容就是我们所说的寻找关键驱动点。 通用电气公司是世界上规模最大的多元化服务性公司，杰克·韦尔奇一直以来面临的问题就是：如何摆脱大规模商业公司的通病，保证企业持续稳定发展，像新兴小公司那样充满活力。 韦尔奇对企业的战略性资产进行了评估，进而采取了一系列“战略取舍”。担任总裁的前两年，韦尔奇出售了包括中央空调业务、家用电器业务等71项业务和生产线，其中包含了通用公司的几项起家业务，这一举措受到了来自各方面的质疑，例如，很多人认为出售半导体业务是对日本竞争对手的屈服，是一种懦弱的行为。但恰恰由于去除了非战略性资产，使得通用公司能够专注于战略性资产，通过兼并、合资、入股等形式促成了118项交易。 杰克·韦尔奇将自己的成功经验总结为三点，其中就包括了“战略取舍”的标准—专注关键驱动点。在他看来，战略评价的关键在于，以取舍为基础，找出行业关键价值驱动点和企业成功的关键因素，并且将其量化为切实可行的关键效益指标。 反之，倘若无法找到关键驱动点，就会导致严重的后果。例如，苹果电脑作为个人电脑的鼻祖，由于没有看清电脑行业的发展趋势，忽略了行业发展的关键因素，坚持拒绝兼容，从而错失了个人电脑行业的领军地位，最终只能安于专业电脑领域。ibm是大型机领域的龙头企业，然而由于没有把握住pc领域的商机，逐渐受到诸多新兴企业的赶超，甚至差点沦为“美国史上的遗憾”。 由此可见，抓住了关键驱动点，就相当于推开了提高企业效益的大门。你需要做的不仅是勤奋地工作，更应该聪明地工作。很多时候，你往往没有足够的时间和资源进行大量分析和研究，那么，要想成功，你就必须借助自己和团队敏锐的商业观察力，以及全面细致的思维能力，迅速找出关键驱动点，高效地完成目标。 日常中的关键驱动点 寻找关键驱动点同样适用于日常社交、贸易甚至普通对话，只有找到对方的关键需求，抓住问题的核心，才能迅速地获得尊重和信任，快速而成功地完成交易。 一家大公司委托谈判大师荷伯·科恩购买一座煤矿，公司给出的可以承受的最高价位为2400万美元，但煤矿主对自己多年来苦心经营的煤矿感情深厚，一口咬定要价2600万美元，荷伯则出价1500万美元。这让煤矿主大发雷霆，觉得荷伯在开玩笑。荷伯却说：“我没有开玩笑，请你告诉我实际售价，我再做考虑。”但固执的煤矿主坚持要价2600万美元，双方僵持不下。此后几个月间，荷伯逐渐提高出价，从1500万美元提高到2150万美元，但煤矿主依然没有动摇。 此时，荷伯不禁思考起来：倘若只是一味地讨价还价，而不考虑对方的需求，那么情况肯定不会有任何改变。因此，首先需要弄清楚，这位煤矿主为什么如此固执，坚决不肯接受这个明显已经很公平的出价。荷伯针对这一问题开始进行研究。 后来，荷伯终于了解到问题的关键：这位煤矿主的一位好友曾经以2550万美元的高价卖出了自己的煤矿，并且得到了一部分附加利益。 荷伯立即向公司说明了这一情况，他建议，首先需要调查清楚那位好友究竟得到了多少利益，然后在此基础上制订具体方案。也就是说，要先找出对方的关键需求，这其实与市场价格毫无关系。 公司采纳了荷伯的建议，派出相关人员进行了走访和调查，最终弄清楚了这位煤矿主的几个真正需求：首先，这位煤矿主多年来苦心经营这座煤矿，对其感情很深，他不希望在卖掉煤矿后就与之毫无关系。这一点是从他的创业伙伴那里得知的。 其次，这座煤矿的工人大多与煤矿主关系很好，在那里工作了很长时间，这位煤矿主不希望自己的兄弟们失去生活来源。这一点是从一位煤矿工人那里得知的。 最后，煤矿主的那位好友是他长期以来的竞争对手，他不愿意输给这位对手。这一点是煤矿主亲口告诉荷伯的。 荷伯根据煤矿主的这些需求，提出了几项附加条件：（1）煤矿在收购后仍然保留原来的名称，并且聘请这位煤矿主担任技术顾问。（其实，公司也正考虑雇用一位有经验的技术顾问。）（2）公司继续雇用煤矿中的老工人，并且签订劳动合同。（其实，公司也正需要招聘煤矿工人。）（3）购买煤矿的款项一次性结清。（那位好友得到的条件是“五年内结清”。）没过多久，双方就达成了收购协议，该煤矿最终以2250万美元成交。这个价格没有超出公司的预算，而且那些附加条件还让煤矿主非常满意，但公司其实并没有任何损失，甚至还免去了很多麻烦。 在这起交易中，弄清楚煤矿主最想要的是什么，最关心的是什么，只要找到这些问题的答案，就不会再有什么障碍了。正是由于荷伯找到了关键驱动点，才促使这桩生意取得了圆满成功。 在交易的初始阶段，荷伯显然没有考虑煤矿主的需求，只是单纯地在价格上绞尽脑汁，导致双方僵持不下，而找到了关键驱动点后，荷伯才发现问题的重点并不在于价格，并且找到了有效的入手点。 那么，怎样才能把握关键驱动点，达到事半功倍的效果呢？以下是几点建议： 1.找准正确的方向 只有把握正确的方向，才能避免外界的干扰，将精力专注于最关键的问题上。无论你在做什么事情，只有拼搏的精神是远远不够的，如果方向不正确，你走得再远，也只是徒劳。有很多人在做事情时不加思考，莽撞行事，轻易做出选择和决定，完全不考虑主客观条件，这样做的结果就是一事无成。 无论你所追求的目标是什么，你的工作都会受到很多无关事物的影响。你需要时常审视一下自己是否依然处于正确的道路上，因为只有正确的道路才会通向关键驱动点，通向目标的实现。 2.大量收集资料，运用逻辑树状图进行分析研究收集资料是解决问题过程中的必要环节，要想做出完整的逻辑树状图，就必须充分了解事情的原因、现象和程度。而逻辑树状图集合了一切思维方式的优势，让你得以认识到事物之间的各种关系，直观地发现事情出现的问题，帮助你制订有效的解决方案。 3.进行“头脑风暴” 通常来讲，人们在遇到问题时，很容易受到常识和惯性思维的左右，仅以最保守的思路制订解决方案。然而，事实上，每个问题都包含有不同的因素，应该具体问题具体分析，万能的解决方案是不存在的，只有找到问题的核心，才能高效率地解决问题。因此，要充分发挥发散性思维，收集各种观点，形成新的创意，在无数点子中发现关键驱动点。 第五章 不重叠、不遗漏的MECE分析法 麦肯锡人认为，在解决一个问题时，如果能够全面地考虑这个问题的各种情况，真正地做到“完全穷尽”，那么必定能够完整清晰地呈现出这个问题的各个方面，从而彻底、有效地应对解决过程中遇到的情况；而“相互独立”则可以让问题的各个方面独立呈现出来，避免出现混淆的情况。 相互独立，完全穷尽 你是否经常被工作追赶，每天疲惫不堪，但你身后堆起来的事情越来越多，工作也越来越复杂，而规定的期限已经近在眼前，这让你分身乏术。但你是否思考过，你真的需要让自己这么忙碌吗？你的生活怎么就变得一团糟了？ 如果你初到麦肯锡公司，没有任何经验，那么你很容易出现上述情况。在麦肯锡这样的大企业，工作总是无边无际、复杂烦琐，没有一项工作可以轻而易举地完成，你面临的每一个问题都是巨大的挑战。那么，怎样才能在有限的时间内高效率地解决难题、完成工作呢？ 对于这个问题，麦肯锡人有自己的答案。他们认为，解决复杂烦琐的商业问题必须理清思路，找到重点因素，排除干扰因素，而要想做到这一点，就必然提到mece法则。 mece读作“me-see”，全称是mutually exclusive, collectively exhaustive，意思是“相互独立，完全穷尽”。麦肯锡人将其作为解决问题的一个重要法则。每一位新入职的员工从加入麦肯锡那一刻开始，mece法则就被灌输进他们的头脑中。由麦肯锡管理顾问提供的包括内部备忘录、情况说明、电子邮件、声讯邮件在内的每一份文件，都要遵循“相互独立，完全穷尽”法则。对于麦肯锡人来说，在所有解决问题的方法中，mece永远都是令他们印象最深刻、铭记于心的部分。 那么“相互独立，完全穷尽”这个抽象的句子具体是什么意思呢？ mece用最高的条理化和最大的完善度理清了你的思路，这种高度的条理化使得你的困惑度降到最低。通常来讲，mece从你解决方案的最高层次开始，将你必须解决的问题的各个组成部分全部列举出来。当你已经确定了这些内容后，就要认真思考，其中的每一部分是否都是各自独立、可以清楚地区分的事情？如果答案是肯定的，那么这些项目就是“相互独立的”。然后，你要继续思考，问题的每一方面是否都出自你列出来的项目，而且是其中唯一的一项，换句话说就是，你是否把所有项目都列全了？如果答案是肯定的，那么这些项目就是“完全穷尽的”。 麦肯锡人认为，在解决一个问题时，如果能够全面地考虑这个问题的各种情况，真正地做到“完全穷尽”，那么必定能够完整清晰地呈现出这个问题的各个方面，从而彻底、有效地应对解决过程中遇到的情况；而“相互独立”则可以让问题的各个方面独立呈现出来，避免出现混淆的情况。 或许你会认为，“相互独立”比“完全穷尽”更容易做到，因为将问题的各种情况全都考虑周全实在难以做到。但麦肯锡人认为，这种思想态度是极其重要的，即使无法列出全部情况，或者各种情况本来就是无穷无尽的，但也要以这样的态度竭尽所能地列举出所有能够想到的细节。 也许你会提出质疑：前面说过解决问题要寻找关键驱动点，但现在又要求“完全穷尽”，这不是相互矛盾吗？ 其实，这并不矛盾，寻找关键驱动点和“完全穷尽”是两种不同的思维方法，要视不同情况进行选择。而且，它们仅仅是问题的不同方面，在解决问题时，你完全可以将这两种方法结合起来使用，这能够为解决问题提供极大的帮助。 列出你的清单 假定你的团队正在为著名的制造商阿卡米饰品做一项商业研究。你们需要解决的问题是“如何销售更多的产品”。团队的成员们或许会提出以下几种方法提高销量：（1）改变把产品销售给零售商的方式。 （2）改善面向消费者的产品的市场营销方式。 （3）降低产品的单位成本。 这些方法看上去很普通，但没有关系，接下来，你的团队将会针对细节层次的问题进行讨论，最重要的是，你们列出来的项目要符合mece的要求。 假定你们增加了另外一项内容，例如“重新调整产品生产程序”。那么，这个项目怎样与你们已经列出的三个项目保持一致呢？“重新调整产品生产程序”，这的确是一个很重要的问题，但它并非与其他三个项目一致，因此不能作为第四个项目。它包含于“降低单位成本”这个项目中，与“调整分销系统”“改善存货管理”等二级项目一致且并列，因为它们都是减少产品单位成本的方法。 由此，你们可以列出以下清单： （1）改变把产品销售给零售商的方式。 （2）改善面向消费者的产品的市场营销方式。 （3）降低产品的单位成本。 a.调整分销系统。 b.改善存货管理。 c.重新调整产品生产程序。 你会发现，将“调整分销系统”“改善存货管理”“重新调整产品生产程序”这三个二级项目中的任何一个项目或是全部项目与其他三个一级项目并列在一起都会造成重叠，而重叠则意味着你在思考问题的过程中出现了混淆、不清晰的情况，这很容易给你自己或是你的客户带来困惑。 当清单上的所有内容都做到了“相互独立”时，你就要对其中的每个项目进行审视，以保证它同时包括了与这个问题有关的全部内容或项目，也就是做到“完全穷尽”。我们回到“重新调整产品生产程序”这个项目，将其归入“降低产品的单位成本”这个一级项目中。现在，你的团队成员或许会提议：“我们应该考虑通过生产程序提高产品质量的问题。” 这个提议很正确，但这是否意味着你要遵循这种固有的正确性，将其作为“重新调整”这样的问题呢？答案是否定的，你应该重新整理一下你的清单，将“重新调整生产程序以降低单位成本”归入“降低产品的单位成本”一项，将“重新调整生产程序以改善产品质量”归入“改善面向消费者的产品的市场营销方式”一项。如此一来，你就得到了以下清单：（1）改变把产品销售给零售商的方式。 （2）改善面向消费者的产品的市场营销方式。 a.重新调整生产程序以改善产品质量（3）降低产品的单位成本。 a.调整分销系统。 b.改善存货管理。 c.重新调整生产程序以降低单位成本。 这样项目的结构就清晰多了。如果团队的成员还提出了一些并不适合主要内容但很有意思的想法，那么应该怎么办？你可以忽略这些想法，但这样做对阿卡米公司无益；你也可以把这些想法单独作为一类项目列出来，但这样一来，清单又显得过于复杂了。在麦肯锡，一份完美的清单所包含的一级项目应该在2～5个之间，当然，3个是最理想的。 当遇到这种两难的情况时，麦肯锡人有一个绝妙的方法：列出一项“其他事项”分类。当你有两三个好想法，又不知道该把它们归入哪一类时，就可以将其全部归入“其他事项”中，这是麦肯锡人在长期工作中总结出来的方法。 但是，需要注意的是，“其他事项”应避免列在一级项目中，因为这看起来有些不伦不类，而且过于突出。只要把它归入一级项目就可以了。整个清单的一级项目要尽量列出最重要、最出色的想法，避免无关紧要的内容。当然，“其他事项”能够帮助你保持“相互独立，完全穷尽”，即使其他所有方面都判断失误，“其他事项”依然可以让你全面且深入地把握所遇到的各种问题。 当你了解了“相互独立，完全穷尽”的思维方法，并且将其积极地运用到解决问题的过程中，那么你在整理问题思路的过程中就必定会自然而然地顾及更多方面，将横向和纵向都考虑周全，并且保证每一部分都是彼此独立的。这样一来，你对问题的认识也就更加清晰了。 在运用mece法则时，你还应该注意以下几点： 1.要做到全方位、多角度地考虑问题从不同方位、不同角度考虑问题，你得到的结论也会有所不同。如果只沿着一条思路前行，那么很容易误入歧途或是钻入牛角尖。开阔你的思路，尝试不同的道路，你或许可以发现以前没有发现的重要信息，或是突然迸发出新的想法，这都是极其珍贵的。 2.尽可能多地收集事实依据 mece法则要求深入地分析和了解对问题产生影响的各个因素。要想做到这一点，就必须尽可能多地收集事实资料，以事实为依据，呈现真实的信息。详细列出与问题有关的所有事实，资料越多，对问题的认识就越全面，从而提高证明或推理的正确度。 3.利用图表分析问题 复杂的问题之所以复杂，往往是因为其中包含着过多的影响因素。这些因素有的能够清楚地看到，有的则隐藏其中，它们互相交错、彼此关联，即使你可以列出所有因素，也未必能够将其梳理清楚。 图表是一种直观的手段，它帮助你简化问题、理清思路，分清问题的主次，把问题的结构更加完整清晰地呈现出来。借助图表思考问题，能够帮助你全面且完整地了解问题、分析问题。 “相互独立，完全穷尽”的mece法则无疑会让你受益，也许你此前从未听说过这一法则，那么在对其有所了解后，就尽快采取行动吧，你一定会从中获得惊喜的。 第六章 用“逻辑树分析法”呈现严谨推理 为了便于把握问题，项目的相关负责人通常会构建出“现实”，在这个步骤中，他们必须首先界定问题，列出问题的结构、各种因素之间的联系以及可能出现的结果，然后去掉次要因素，只保留对解决问题有关键性影响的因素，并且只专注于这些关键因素。这样一来，就更易于针对问题交流解决方案，并且提高方案执行者的工作效率。 用逻辑思维征服复杂问题 逻辑树分析法不仅适用于商业领域的复杂问题，还适用于政治领域以及其他各个领域的复杂问题。 弗朗西斯科·格里洛曾就职于麦肯锡罗马办公室，后来担任意大利政府公共部门咨询顾问和政策顾问，在处理“欧盟失业”“改革意大利选举系统”“欧洲委员会资助项目的经济冲击”等一系列问题时，格里洛就运用了逻辑树分析法，并且取得了巨大成功。 在解决问题的过程中，对问题进行逻辑分析是必不可少的步骤，人们可以通过这种方式直观且清晰地认识到问题的入手点，找到自己的目的所在，从而层层深入地解决问题。逻辑树分析法将已知问题与议题联结起来，为执行团队提供清晰的“问题结构”，从而在团队内部达成共识。 除此以外，麦肯锡公司招聘新员工时，也将逻辑思维能力作为一个重要的判断标准。想要进入麦肯锡公司的人，不仅要具备专业的知识和技能，还要具备对问题的逻辑分析能力。 一位应聘者曾被问道：“假如你是一位出租车司机，你把乘客送到机场后，可以选择空车返回，或是原地等待出站的乘客，你觉得哪种选择更加明智呢？” 这个问题，考官所要考察的是应聘者能否收集重要的信息以及思考的方法和思路。如果应聘者直接给出答案，那么必定会受到一系列质疑。正确的方法是先询问当前航班的间隔时间和客流量，在掌握了足够的信息之后再对其进行分析和判断。因此，即便你最终给出的答案是错误的，也无须表现出不服气或是失望，而是应该向考官请教正确的答案并且学习他的思路。 还有一位应聘者曾被问道：“美国有多少个加油站？”这个问题似乎有些莫名其妙，但考官想要考察的是应聘者将以怎样的思考方式和方法，或者从哪个角度入手来解决这个问题。 事实上，这个问题应该从“美国总共有多少辆小汽车”这个突破口入手，当应聘者提出这个问题时，考官或许会给出答案，也或许会反问应聘者答案。那么，应聘者可以做出以下分析：美国总共约有2.75亿人口，假设平均每个家庭的规模为2.5人，那么总共有1.1亿个家庭，假设平均每个家庭拥有1.8辆小汽车，那么美国总共约有1.98亿辆小汽车。然后，只要计算出1.98亿辆小汽车需要多少个加油站来服务，就能够解决这个问题了。 考官重视的并不是答案的数字，而是应聘者得出这个数字的方法。在麦肯锡的面试中，考官都会选取此类案例对应聘者进行考察，这些案例通常是麦肯锡实际案例的翻版，或是一些新奇古怪的问题，涉及面非常广。这些案例和大部分商业问题一样，大多并没有所谓的“标准答案”。考官想要知道的是应聘者会以怎样的方式处理复杂的问题，会对问题进行怎样的分析和思考，而答案本身并不重要。通过这种方式，考官可以了解到应聘者的能力水平，有些应聘者会毫无思路，有些应聘者却层层深入地挖掘问题，而后者恰恰是公司需要的人才。 逻辑树分析法注重思考过程中的一种理性活动要求，是根据与事物有关的信息资料，按照一定的逻辑关系进行推理，从而产生新的结论和认识。关于逻辑推理的过程，麦肯锡人总结出了以下七个步骤：第一步：确认需要解决的问题。 这个问题必须是具体的，而非模糊笼统的，其内容必须单一，不可以出现多个问题的组合。 第二步：分解问题。 运用议题树、假设树和是否树来分解问题。 第三步：剔除次要问题。 对于复杂问题，每个议题有不同的贡献度，要根据重要程度对所有议题进行排序，找出关键驱动点，并且剔除次要议题。 第四步：制订详细的工作计划。 将思维过程转化为可执行的工作计划，这是咨询工作中的重要环节。 第五步：进行关键分析。 针对关键驱动点，通过头脑风暴的方式，利用团队的智慧找到解决方案。 第六步：综合分析调查结果，建立论证。 第七步：陈述整个工作过程，进行交流沟通。 爱因斯坦曾经说过：“一位科学家必须是一个‘严谨的逻辑推理者’。”逻辑思维是人类最基本的，也是应用最广的思考方法。无论在哪个领域，逻辑思维都能够帮你把握事物的本质，有效地解决问题。 第七章 循序渐进，先摘好摘的果子 将最简单的部分作为起点，然后有步骤地向前推进，从一个真理推出另一个真理，再逐一推出更多的真理，从简单到复杂，从浅显到深刻。如此一来，世上便不再有解决不了的问题和无法认知的真理了。 从选择容易的对象开始 你面前有一盘食物，其中有你喜欢吃的东西，也有你讨厌吃的东西，但你必须把它们全部吃完，那么，你会选择先吃喜欢的东西，还是先吃讨厌的东西呢？这涉及到你是享受为先还是享受在后的人。或许你坚信先苦后甜，按照喜好程度，先吃最讨厌的东西，把最喜欢的东西留到最后，你会发现，你的用餐始终不愉快，即使最终吃到了喜欢的东西，但此时你的肚子已经饱了，无法再酣畅淋漓地品尝美食。而那些选择先吃喜欢的东西的人，则始终在吃盘子中最美味的食物，带着愉快的心情结束了这一餐。 可见，每次都选择最好的，那么得到的永远都是最好的；相反，每次都选择最不好的，那么得到的永远都是最不好的。 做事情也是如此，好的开始等于成功的一半，如何让工作有个良好的开端，关系到今后的工作进程，乃至成败。所以，人们一般都会慎重考虑这个开端如何来做，因为开端也有各种方式，容易的事情和困难的事情都等着你去做，那么，你会选择先做容易的事情，还是先做困难的事情呢？也许你喜欢挑战，选择先完成困难的事情，那么简单的事情自然手到擒来。但你是否想过，如果你一上来就花费了大量的时间和精力做困难的事情，结果没有成功，你是否饱受打击，甚至连做简单事情的信心都丧失了？即使你成功了，困难的事情已经耗费了你大量的精力，你是否还能以最佳的状态圆满完成容易的事情？ 我们平时特别鄙视避重就轻、拈轻怕重的工作态度，但在特定环境下，这或许是个有效的方法，就拿工作开端来说，若是先从容易的事情开始，或是先选择容易完成的方面，首先打开局面，这样就能很好地振奋士气，建立更多的信心，并且保持最佳的状态，后续的工作就比较容易展开了。 可能有人不同意，觉得这样有点投机取巧，我们姑且按照这样的思路首先挑困难的事情来做。我们既没有经验，更无先见之明，只是硬着头皮去做，做好了，也是侥幸，做得不好，就像新手上路，战战兢兢，如履薄冰，弄不好就败下来了。这时心理上将受到打击，挫折感油然而生，接下来怎么办？没有强大的心理承受力，也许就无法面对后续的工作。麦肯锡公司对于新入职的员工没有一开始就压担子，而是循序渐进，从一点一滴的小事做起，当他有了丰富的经验后，才被赋予更大的责任。这样做就能让员工顺利入职，有信心、有希望，客户也满意。 查斯特·菲尔德博士对此深有体会，他说：“选择容易的对象开始，这样就比较容易达到成功的目标。” 麦肯锡公司80年的工作经验证明，“先摘容易摘的果子”是最有效的方法。麦肯锡人都很清楚，做事情必须分清步骤，只有一个果子一个果子地摘，才能获得大丰收。先摘容易摘的果子，让你很快就摘够了一定数量的果子，你自然而然地就会建立起信心，坚信自己一定会摘到更多的果子，实现最终的目标。这样的信念支撑着你的行动，让你有更强大的力量面对逐渐增加难度的目标。 要想成功，绝非一蹴而就那么简单、那么容易。成功是要付出巨大代价的，也是一个循序渐进、由浅入深、由易到难的过程。就像举重运动员的培养，也是从轻量级开始，逐渐增加训练难度，逐渐适应，一步一个台阶地进步。拳击训练也是如此，开始对阵，都会选择比较容易对付的对手，与强大对手交锋，是要经过严格的适应和训练后才能做的。我们做任何工作，特别是那些难度较大的工作，也要遵循循序渐进的原则，从简单的开始，作为突破口，局面一旦打开，后续的工作就比较容易进行了。 有时当你已经达到某种高度时，也不要掉以轻心，还是要时刻提醒自己放低身段，不要轻视那些简易、简单的工作。工作不会一帆风顺，总会遭遇困境，即使曾经的高手，也要时常回到基础的训练和工作中，特别是当我们在工作或学习过程中难以有新的进展和突破，即所谓遭遇“停滞”状态时，更需要放低身段，以轻松的态度应对。这时不要硬碰硬，要避免不必要的紧张，不要慌了阵脚。要暂时放下难题，做一些简单易行的事情，借此缓解心理压力。举重运动员就不一定总去挑战新的纪录，在平日训练时，他也会有意放松些，做做“轻而易举”的事情。拳击手在难以创造新成绩时，也会安排应对容易对付的对手。打字高手遭遇“停滞点”时，不妨把速度降下来。总之，在遭遇难题时，不要难为自己。困境并不等于无路可走，放松一下，等一等，调整一下自己，很快就能重新投入。 用最短的时间，做更多更容易的事 有一次，麦肯锡的顾问为经纪人提供咨询服务，在对销售资料进行一番分析后，顾问决定和后勤部门的高级主管做一次沟通，并且为此安排了一次会议。参加会议的有后勤部门和其他部门的领导。在有相当准备的前提下，顾问揭开了问题的盖子，这样就直接表明了自己的态度。对于那些老到的华尔街主管来说，这无疑是有力的一击—他们完全没有意识到自己的运作是怎样缺乏效率的。 经过这样的会见，麦肯锡收获颇丰。第一，让当初那些对麦肯锡不以为然的主管知道了自己的问题，对此，麦肯锡可以提供帮助。第二，因为顾问的意见，客户的看法发生变化，这就使麦肯锡方面后续的工作进行得比较顺利。 先易后难的做法，给麦肯锡团队的工作带来了很多意想不到的收获，它让团队信心更足，干劲儿更大，对最终达到目的充满了希望。 这位顾问处理事情的方式恰恰运用了“先摘好摘的果子”的方法。在了解到重要信息之后，他没有等到研究结束后的大型说明会上再揭示这些问题，而是直接让客户认识到自己的问题所在，从一开始就赢得客户的信任和尊重，打消了客户的防御心理，让接下来的沟通和合作更加融洽，在解决问题时也会更加高效，最终实现双赢。 这样的规则涉及建立长期稳定的关系，对方或许是购买者，或许是被服务者，当然，也有可能是你的上司。无论对方是什么身份，你都要尽早让他信任你、尊重你，让他感受到你会优先考虑他的利益，此后的沟通和合作就会更加顺利。 例如，你手头有一项为期两个月的设计工作，你用了两周时间完成了其中最困难的部分。虽然任务尚未全部完成，但你仍需及时将这一成果汇报给你的上司或客户，让对方了解你的工作进展和效率，这有助于你们将来的沟通。 再例如，当你为客户解决问题时，你要从诸多相关问题中挑选出最容易入手的那个问题，并且在合适的时机让客户参与到解决问题的过程中，一旦成功地解决了这一问题，你就可以逐渐扩展客户的参与度，让双方的沟通更加密切和顺利。 从简单问题入手，优先解决简单问题，这是成就事业的最佳途径。 纽约的一家复印机制造公司计划招聘一位优秀的推销员，数十位应聘者前来一试。老板从中初选了三位做进一步的考核，来自费城的女孩儿安妮也在其中。 考核的项目是在选手们一天之内把自己的本事都展示出来。几个人琢磨开了，怎么才能更好地表现自己呢？大家在一起商量起来，一个人说，最能表现能力的，就是让不需要的人也能买咱们的产品。这位应聘者决定找农夫推销，因为农夫是用不着复印机的。 另一位听了仿佛受到了启发，认为这个主意太好了，于是也决定把复印机卖给渔夫。 这两个应聘者就要出发了，他们叫安妮同他们一起去。安妮没有答应，她觉得那样做难度太大，自己还是找点容易做的事情吧。于是，她走向另一个方向。 老板在次日召见三位应聘者，询问他们都做得怎样了。 一个说自己花了一天的时间劝说一位农夫，在他的纠缠下，农夫无奈地买下了一台复印机。能让根本不使用复印机的农夫买下，不管使用了什么手段，他都觉得很得意。老板听了没说什么。 另一个推销员同样费尽口舌，终于说服了一个渔民，让他买下一台复印机。渔民同样也不需要复印机，能动员他买下一台，推销员也觉得自己了不起。 老板听了两人的推销过程，点点头，接着他问安妮把复印机卖给什么样的客户了。 安妮拿出几份文件递给老板，说她把产品卖给了三位电器经营商，这就是订单，总共卖出600台。 老板非常吃惊，又非常惊喜，立刻决定录取安妮。这样的结果让另两位应聘者很不服气，在他们看来，把电器卖给电器经销商，这是理所当然的，他们要的就是这些产品，有什么让人奇怪的，让根本不需要的人来买，那才是真本事。他们觉得自己才有能力干推销，应该录用他们。 老板指出了这两个应聘者的错误观点，他说一个人的能力不是指他用大量的时间去做一件出人意料的事情，相反，是能在最短的时间内，做出最容易的事情。对于两位应聘者瞄准农夫和渔夫去推销复印机，老板很不以为然，他甚至怀疑他们使用了花言巧语等非常不当的手段，而这正是一个推销员不该做的。 老板主意已定，不会更改。安妮也是有原则的人，在此后的工作中，她一直坚守自己的原则，就是用全部精力把最容易的事做好。那些听起来惊人而实则对公司毫无益处的事情，她是坚决不做的。多年后，安妮创下年销售200万台复印机的世界纪录。美国《财富》杂志在2001年将她评为20世纪全球最伟大的百位推销员之一，她也是其中唯一的女性，她还担任了这家复印机公司的首席执行官，在这个岗位上工作了10年。在《我这样成功》一书中她总结了自己的成功之道，认为自己的理念就是用最短的时间，做更多更容易的事。 化整为零，循序渐进 很多人都曾有过这样的经历，当面对一项比较艰巨的任务时，常常感到压力巨大，不知如何下手，畏难情绪油然而生。有些人的意志因此而消极，打不起精神，将任务一再拖延，还有的人甚至产生了逃避念头。而明智的选择则是对任务加以分析解剖，将其划分为若干小任务，这样就化整为零。将任务拆分后，难度降低了，就能将任务各个击破，最终完成全部任务。 数学家在证明最困难的问题时，总是会选择从一系列简单而容易的推理入手，直至得出最终的结论。难题之所以难，恰恰是由于其复杂性，如果可以化整为零，将一个难题分解成无数个极小部分，你会发现，每一部分都是非常简单的，把这些小部分一个一个地解决掉，那么难题也就自然解决了。 将最简单的部分作为起点，然后有步骤地向前推进，从一个真理推出另一个真理，再逐一推出更多的真理，从简单到复杂，从浅显到深刻。如此一来，世上便不再有解决不了的问题和无法认知的真理了。 我们再来看心理学家的一个实验。有三个小组的人出发，目标分别是10公里以外的三个村庄。三个组的情况都有所不同，第一组的人不知道目的地在哪儿，也不知有多远，连村子的名字都不知道，只是跟随向导前行。刚刚走出两三公里，就有人受不了了。勉强走了一半路程时，有人开始抱怨起来，甚至恼怒了：走得太远了，这样的路哪里是个头？还有人干脆停下来，不走了。人们的情绪越来越差。 第二组的人幸运些，他们事先已经知道了目的地村子的名字，也知道具体路程，唯一的缺憾是路上没有里程碑。有经验的人会估算出行程和距离，但大家还是感觉特别被动。走到一多半时，大家也觉得精神不爽，开始萎靡不振，因为总觉得路程是那么长。只是当有人提醒快到了时，大家才重新振作起精神，脚步也加快了。 第三组最幸运，临行前，大家就知道了目的地村子的名字和路程，一路上每隔1000米就有里程碑，走了多远，还剩多少路，都一目了然。大家情绪高昂，连说带唱，很快就到达目的地。 经过对这三组不同情况的分析，心理学家认为有目的地行动，在实施过程中又能够不断地将行动和目的相对照，这样就能明确自身与目的之间的距离，明确自己的进度，就能随时根据具体情况做调整，最终完成行动。 许多人或许都有过这样的体会，当确立一个距离很长远的目的地后，我们可能会觉得遥不可及，太远了，何时才能走到。这种情绪很容易让人丧失信心，甚至放弃行动。怎样克服这种情绪的负面影响呢？我们不妨将长远的距离分解成若干段，这样长远的距离没有了，只有一些小段的路程，我们逐个去完成，走完一小段，并不感觉累，还会增强信心，用完成小目标的成绩激励自己，这样就比较容易走完全程了。 再来看一个案例。1968年时，罗伯·舒乐博士准备在加州建一座水晶大教堂，这将是一座非常宏伟考究的教堂，用舒乐博士的话说，是一座人间的伊甸园。他向著名的建筑设计师菲利普表达了自己的意愿。设计师谈到了预算问题，舒乐博士摊开双手说我现在一分钱也没有，对他来说投资多少都一样，反正没有钱。但他要依靠教堂本身的吸引力，吸引捐助者来参与建设。 预算的结果出人意料，700万美元这个数字超出了舒乐博士的想象，似乎也超出了他的承受能力，许多人也认为这事儿有点悬。但舒乐博士不仅信念坚定，而且充满智慧，他想出一个聪明的办法，就是化整为零。他在纸上写上“700万美元”作为总投资，又在下面这样列出几行数字：（1）募集1笔700万美元的捐款； （2）募集7笔100万美元的捐款； （3）募集14笔50万美元的捐款； …… （9）募集700笔1万美元的捐款； （10）以每扇700美元的价格，卖出教堂1万扇窗户的署名权。 在舒乐博士的筹划下，奇迹出现了，仅仅一年多的时间里，建筑教堂的资金全部到位。最终的资金投入是2000万美元，远远超出当初的预算，但因为化整为零，这个巨大的数字，被一点点凑齐了。就这样，教堂矗立起来了，它成了加州的一个景观。 美国曾经历西部开发的进程，那时，许多带着淘金梦的人纷纷来到荒僻的西部，想要美梦成真。有两个年轻人，一个叫怀特，一个叫杰克，他们也来兑现自己的淘金梦。两个虽然是好朋友，但淘金的观念有所不同。怀特雄心勃勃，梦想做一番大事业，发大财。而杰克是在怀特的感召下来的，他也有闯劲儿，但他还认为在他们之前已经来了大批的淘金者，现在自己要想开发一个金矿有些不现实，倒不如把目标定得小一些，现实一些，这样成功的系数还大些。 在怀特眼里，杰克显然是胸无大志了。两个好朋友出现了分歧，他们分手了。怀特的团队人多，气势高昂。但杰克也并不失落，他只是要从小处着手，于是，他招了两个同伴，带上简单的工具，也向沙漠进军了。 两个好朋友后来重逢了，那是两年后。此时的两人都已今非昔比，反差很大，杰克精神饱满，而怀特却显得很憔悴。原来，满怀壮志的怀特没有发现金矿，但他仍然坚定找矿的信念，只是眼下面临资金短缺的困境。 而杰克这两年的经历更像个拾荒者，跟在别人后面，捡拾人家遗弃的残留金矿沙，当然，有时也能采到些金矿沙。他和同伴为自己定的目标虽小，但每月都会设法找到些金矿沙。现在他们已经有了小的积累，日子过得不错。为了帮助朋友渡过难关，杰克拿出自己的积蓄给怀特。怀特表示事成之后加倍偿还。 再次重逢是在几年后，这时杰克已经事业有成，不仅赚了大笔的钱，还成了大老板，而怀特却没有了原先的团队，只是孤身一人。他情绪低落，面对老朋友愁容满面。杰克心念旧情，不仅没有向他讨债，还语重心长地叮嘱怀特，快乐其实是很简单的，快乐是一点一滴积累的，并邀请怀特到自己的公司来发展。 我们现在许多人常常感到郁闷，生活不快乐，工作不快乐，究其原因，是觉得生活和工作缺少了目标感，或者虽有目标，但难以实现。这些人总还是有理想有抱负的，但只因为给自己定的目标太远大，觉得目标难以实现。他们往往心高气盛，又不能沉下心来，一步一个脚印地发展自己，就这样让自己陷入了困境。的确，有时我们的目标可能令人望而生畏，因为它离我们很远，需要付出很多，我们甚至觉得它无可企及。但当我们采用化整为零的方法后，将长远的目标，划分为一个个短期的目标，这样实现起来就容易多了。这些短期的目标伸手可及，甚至唾手可得。分散了压力，我们做起来不仅轻松，而且在不断的成功中更增强了信心，在不知不觉中离目标越来越近了。原先看起来一件很困难的事情，变得轻松愉快起来。 用心去摘好摘的果子 每个人都渴望成功，但并非每个人都能够如愿以偿，其中有种种原因，但最关键的一点，就是成功者更重视过程，而失败者往往只重视结果。纵然是好摘的果子，成功者也会用心去摘，完好无损地把果子摘下来。他们会充分利用一切时间，力求把所有小事都做到完美。既然选择从简单容易的事情入手，那么只有把这些事情做好，才能更好地完成困难的事情。 但事实上，很多人都做不到这一点，在进行简单容易的工作时，他们会表现得厌恶、烦躁，对这些工作不屑一顾，认为即使完成了这些工作，也没有多少成就感，所以仅仅是应付了事。 其实，简单容易的工作也并非举手之劳，你是否思考过如何总结出更有效的方法，如何节省更多的时间，如何缩短流程？简单容易的工作，同样有进步的空间，能够让复杂困难的工作更加顺利地进行，而这些却被大部分人忽略了。 有经验的管理者通常对下属的工作风格非常了解，也很清楚他们容易在哪些方面出现问题，因此关注工作细节，这可以更好地提高工作效率。 倘若一个企业有着明确的长期目标和短期目标，那么每一位员工都会遵循公司的目标和使命，建立自己的工作方向，制订工作计划。管理者则可以全部放手让下属完成他们职责范围内的工作，因为大方向已经明确了，每个人都清楚自己应该做什么，这就不需要再过多地担心了。 管理者需要重视的是容易出现问题的薄弱环节，这些环节往往关系到细节，看似不重要却又很关键，极容易被忽略。企业的综合管理水平都反映在细节中，要在每一件简单容易的小事上力求完美，达到超越其表象的价值。这对企业的生存和发展有着十分重要的现实意义，也是企业能否做到卓越的关键点。 1963年，美国气象学家爱德华·罗伦兹在一篇提交纽约科学院的论文中写道：“一只海鸥扇动翅膀足以永远改变天气变化。”此后，他在演讲和论文中用了更具诗意的蝴蝶来阐述自己的理论：“一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。”其原因就是，蝴蝶扇动翅膀的动作，改变了其周围的空气系统，并且带来微弱的气流，而这种微弱的气流又会导致周围空气或其他系统发生相应改变，由此引发一系列的连锁反应，最终导致大面积的系统变化。这就是“蝴蝶效应”。 微小的变化能够带来整个系统巨大的连锁反应，这启示我们一切小事都是值得重视的，都是必须用心对待的，因为每一个细小的行为举动，都有可能如“蝴蝶效应”一般带来巨大的影响。 有些人认为，决定企业发展、给企业带来利润的都是大事情，小事情无关企业安危。工作中出现一些小失误是再正常不过的事情，无须过于紧张，最多会造成一些小麻烦，不会酿成大祸。事实上，大事都是由小事累积起来的，质变是由量变造成的，企业内部最容易发生“蝴蝶效应”那样的连锁反应，小的失误很容易导致人身事故、设备故障、经济损失等重大灾难，再小的事情都会对企业整体造成影响。因此，对待小事既不能忽略无视，更不能抱有侥幸心理。 西点军校的格兰特将军曾经说过：“细枝末节是最伤脑筋的。”丰田公司社长认为，其企业最艰巨的任务并非研发汽车和技术创新，而是生产流程中的一根绳索要摆放在恰到好处的位置上，不能有丝毫偏差，而且每一位技术工人在操作这根绳索时都要准确无误。 因小的失误导致企业严重的经济损失并非凭空捏造，此类事件早已屡见不鲜，戴尔公司就曾经有过这样的教训。 2001年12月，圣诞节前夕，戴尔公司在自己的销售网站上错误地公布了一款音箱的价格，这款音箱本应售价为229美元，但是却被错误地标注为22.9美元。此信息一公布，很快就接到了大批订单，销售数量甚至超过了库存数量，戴尔公司发现了这一情况后，立即着手处理，虽然勉强取消了一部分订单，但仍然不得不按照错误的价格为其余订单发货，造成了严重的经济损失。 这个错误简直微乎其微，只不过是错误地打上了一个小数点，但是却给企业带来了巨大的损失。日常工作中的很多看似简单的小事都关系到整个企业的命脉，一旦疏忽，就会造成难以想象的损失。戴尔的员工必定是因为觉得输入几个数字是再简单不过的事情，因此不够用心，也没有认真核对，其实，只要仔细检查一下，就能够避免如此大的损失。 一家网络线材生产商出口了一批网络线，但是却没有通过客户的验收，因为产品颜色不符合订单要求，该生产商不得不将这批产品返工重造。这批产品价值几十万美元，企业因此蒙受了巨大损失。造成这一状况的主要原因是，该企业的员工忽略了确认样品这一重要环节。在产品正式批量生产之前，员工没有及时让客户确认样品，而是擅自确定了产品颜色，等到产品全部生产出来后，客户验收时，才发现与他们要求的颜色不同。 事实上，产品种类繁多、颜色复杂是所有贸易都会涉及的情况。通常来说，企业和客户之间会用样品进行确认，然后再投入生产，这种方式是最保险的。产品的质量和性能都可以通过样品直观地反映出来。让客户确认样品是为了避免此后不必要的纠纷。一旦发生纠纷，企业可以以样品为证据，让自己不至于陷入被动。确认样品仅仅是一个简单的小环节，但忽略了这个小环节，就会引发严重的状况，给企业带来巨大的损失。 每一件小事都关系到重大的利益，尤其是简单而容易的事情，更不可掉以轻心，每一环节都用心谨慎地完成，才能确保企业有序发展。 奥卡姆剃刀 每一个复杂的事物从本质上来讲都是简单的，之所以看上去复杂，多是由于人们主观地包裹起简单的本质，使得原本显而易见的本质变得错综复杂。法国著名哲学家、数学家、物理学家笛卡尔曾经说过：“我会做的事情只有两件，一件是完成简单的事情，一件是把复杂的事情变得简单。”聪明人能够制造复杂问题、解决复杂问题，而智者能够发现简单的真理，并且把复杂的事情变得简单。 “如无必要，勿增实体”，这是14世纪，英国著名哲学家威廉·奥卡姆闻名于世的一句格言，意思是说：只需承认真实存在的事物，一切会对这些事物造成干扰的虚无概念，都是毫无必要的赘言。人们将这种看似偏激的思维方式称为“奥卡姆剃刀”。自此以后，这把剃刀被诸多伟人相继磨砺，日益锋利，最终成为科学思维的一个重要出发点：如果有多个理论能够解释同一件事，那么其中最简单的、最少假设的那个理论就是最可取的。 对于商业行动来说，复杂是最大的障碍。然而，人类的所有活动都自然而然地倾向于复杂化，这种发展趋势是我们必须抵制的。如果不竭尽所能地简化事情，就会让事情一发不可收拾地陷于复杂化的沼泽中。 简单就是有效，越简单地执行任务，就能够越有效地完成目标。所以，以简单高效的方法完成一切任务是你必须的选择。不要忘记：“如无必要，勿增实体。” 当你绞尽脑汁解决一个难题，或是拼尽全力实现目标时，你首先应该问自己：“要想达到目的，什么方法才是最简单、最直接的？”当你找到了这个方法，那么你便为自己节省了一大笔时间成本和资金成本。引力的概念最早并不是牛顿提出来的，而是英国物理学家胡可提出来的，但是胡克认为，引力是一个庞大的系统，无法进行证明。而牛顿却剔除了所有复杂的部分，只用“苹果落地”这一简单事实作为理论起点，由此发现了万有引力定律。 复杂的事情通常都可以用最简单的方法来解决。除了牛顿以外，还有很多伟人遵循奥卡姆剃刀的思维原则探索问题。200多年后，爱因斯坦继续简化牛顿的理论，通过简单的演绎法建立起新的科学系统。他们成功的关键都是尽可能地简化问题，将复杂问题简单化，然后解决简单问题。 一切复杂化方法都会增加解决问题的成本，增加出现错误的概率，浪费大量时间和精力。虽然人类的一切活动都自然地倾向于复杂化，但是，毫无疑问，人类在所有领域中的进步都源于复杂问题简单化。 复杂性问题会增加行为的步骤，而步骤越多，问题就会越复杂，增加时间和成本会导致更多的错误发生。因此，在解决问题的过程中，你必须尽可能地减少行为的步骤，必须善于找出可以剔除的步骤，缩短时间，降低成本，减少可能出现的错误次数。这一切都要求你必须时时刻刻不忘简化。 对于实际性工作，你可以采取这些方法进行简化： 1.找到重点 当你的目标和实现目标所需的手段都已经明确了的时候，实现这一目标就会更加容易。你需要在这个步骤上投入时间和精力，找到问题的重点。这并不是浪费，因为这项开销能够有效地节省此后的时间，避免没有必要的重复性工作。 2.提高技术水平 在重点工作上，你应该提高自己的技术水平。你掌握的知识越丰富，技能越强化，工作效率就会越高，达到目标的速度也就越快。恰恰是出于这个原因，企业在聘请人才时都会注重工作经验，这种做法可以为企业降低成本，增加利润。 你需要找到一项关键任务，一旦完美地完成这项任务，你的工作成果将会最大限度地提高。找到这项任务后，你要分析这项任务需要的技能，将其作为自己的目标，制订计划，在一定时间内提高技术水平，这一举措将会改变你的生活。 3.授权 在工作或创业的过程中，你没有必要每件事都亲自做。事必躬亲会让你的工作和生活复杂化，增加你的工作量和压力。你要学会把工作分配给别人，从操作者变为管理者，这能够让你时刻把握大局方向，从更加客观的角度参与整个过程。如果你希望简化自己的工作，同时完成更多的工作，那么你就必须选择授权的方式，这是管理者的必备技能。你要考虑的并不是亲自完成工作，而是把工作分配给别人，从而更好地完成工作。 这是一个很好的习惯，你可以节省大量的时间，用这些时间做那些只有你才能完成的工作，这些工作对你来说通常更具意义和价值。 4.外包 当企业中有可以交由专业公司完成的工作时，你应该将这些工作全部外包出去。你只需要完成最关键的核心工作，这将简化你的工作流程，避免分散精力。 5.取消 下决心取消毫无必要的工作，你会发现这些工作不会给你带来任何好处，取消它们也不会造成任何损失。你要及时发现这部分工作，尽快取消它们，因为如果放任不管，那么只会浪费你的时间。只有如此，你才能更快地找到工作的重点，对工作进行最大化的精简。 如果你运用了以上的五个方法，你会惊讶地发现，你正在以极高的速度和极低的成本实现着目标，这就是将复杂工作简单化的手段。 成功的企业都具有明确的竞争优势，他们反复展现自己的优势，让这些优势深入人心，这些优势通常简单直接且明确，并且以收益为导向。越是简单的宣传方式，越是直接指向核心卖点，以此展开的营销活动也就越容易取得成效。 投资也要遵循简化原则，太冒险或太保守都是不可行的，你首先要让自己安全地生存下来，然后再考虑收益。与其急功近利、铤而走险，不如以常识为准则稳坐一席之地。 第八章 一次只需做好一件事 你不可能做所有事情，更不可能把所有事情都做好，因此，没有必要强迫自己，专注于眼前的事情，尽最大努力完成它，连续打出一垒打要强于试图打本垒打，否则你很有可能会打出界。 专打一个垒 无论在生活中还是工作中，我们都有很多事情要做，但事必躬亲心愿虽好，却是不可能的。正确的选择是在繁杂的事务中选择你应该做的事情，并且集中精力把它做好。 对此，麦肯锡顾问拉塞尔有着切身的体会：记得一次休假，那是纽约办事处在北部的一个风景胜地举行的。当时我和同事正在做高尔夫健身、打球，还有品尝葡萄酒，但这些活动被终止了，然后大家忙着去听一个讲座。演讲者来自一家大电子公司，是这家公司的首席执行官，此人过去也在麦肯锡公司工作过，目前这家公司还是麦肯锡的客户。听了这次讲座，我感觉中心话题就是“别把球打出场，打一个垒就行了”。也就是在这个团队中，努力做好自己分内的事，不要试图将整个团队的工作都一人包办了。 这番话让我内心有些质疑，因为在我看来，麦肯锡的工作就是要把球打出去，打出场外。这里的员工都受过良好的甚至一流的教育，各方面的成绩也是显赫的。当他们初入麦肯锡，接受麦肯锡顾问的面试时，面对那些挑剔的考试官，他们都能给对方留下深刻的印象。但在进入麦肯锡后，他们反倒放慢了脚步，是工作的问题，还是被当作了怪人？ 为了理解这位首席执行官的理念，我不惜花费几年的时间认真揣摩，最后我发现了三个理由证明了他的理念是正确的。 第一，你不可能把所有的工作都一个人干完。 第二，即使你做到了一次，也会让周围的人对你产生不切实际的想法。 第三，这种期望对你的压力非常大，如果你不能满足大家的期望，那你就在他们中间丧失了信誉，再想挽回就很难了。 我们面临的工作浩如烟海，凭借个人的力量是无法完成的。对于商业来说，问题更复杂，麦肯锡就面临着很多这样的问题。要完成这样多的工作，就要调动大家的力量，如果你在单枪匹马地努力，而把团队放在一边，那就是对宝贵资源的浪费，因为在实际工作中，一人担当全部工作，那要具有非凡的超乎常人的精力和脑力，而这一般来说又是不可能实现的。 当然，也有偶尔成功的时候，你在常人难以想象的情况下完成了某项工作，惊喜之余，大家对你赋予了更多更大的期待，甚至你的上司或股东们也会给你提出更高的要求。这一切看似对你的奖赏，实际上也让你为难，被逼上了悬崖绝壁，因为成功的偶然性，并不说明你就是常胜将军。但此时你失误了，或你的能力不能再次爆发出来，人们会感到失望，他们都生活在对你的幻想中，你让他们的幻想破灭了。据说在麦肯锡工作，你只能成功不能失败，失败一次，即便以前你付出了很大的努力，也取得过成功，但此时没人再理会，项目经理们此时也会将你拒之团队之外，或者你失去了好的位置，你在公司的日子从此就会失去光彩。 股票市场上也是这样的情形。“高成长企业”期待着自己的股票不断飓升，它已经经不起一点点小小的失误。不幸出现的失误哪怕只有一个百分点，企业的动力瞬间就会急转直下。华尔街很轻易就能抛掉一只股票，其股价会直线下降，此后公司还有可能再次回到增长的轨道，但对于投资者来说却是一个漫长的过程，他们要积聚足够的信心，那时，可能几年的时间就过去了。 因此，在打球时，要专打一个垒。很多球技高超的球员总是力图把球击出场外，虽然这样可以证明你的优秀和成功，但同样会给你带来很多负面影响。让你承受过大的压力，被迫面对更大的挑战，而且要求你只许成功不许失败，最终把你弄得疲惫不堪。 你不可能做所有事情，更不可能把所有事情都做好，因此，没有必要强迫自己，专注于眼前的事情，尽最大努力完成它，连续打出一垒打要强于试图打本垒打，否则你很有可能会打出界。 你可以到火车站问讯处看看，那里也有我们讨论的问题，而且我们在那里会感觉上了一堂生动的课，明白我们应该怎样工作，怎样处理繁杂的事务。那是纽约中央火车站的问讯处。 我们都到过问讯处，那里会有很多焦急的旅客，焦急地询问各自的问题，工作人员应接不暇地忙碌着。这个场景似乎在我们脑海里已经成了定格。在纽约中央火车站问讯处，这里也是人来人往，但从服务人员的神态中，我们却看到了淡定和有序，绝无慌乱之感。这里每天都有拥挤的人流，旅客都在争着询问自己的问题，都希望服务人员马上回答他，这时不免出现争抢的现象。但与旅客的焦急形成对照的是服务人员，当然，他们看上去不紧张、不焦急、镇定自若，对焦急问询的旅客逐个回答他们的问题。 一位矮胖的妇女急匆匆过来，汗水已经湿透头巾，看她的脸上满是紧张焦虑。问讯处的服务人员接待了她，问她有什么需要帮助的，要去哪里。正在这时，有位衣着入时的男子也过来了，而且要打断正在进行的交谈提出他的问题。在这种情况下，一般工作人员也许会告诉他稍等，等我忙完再回答你。这位服务人员却旁若无人地继续和那位妇女谈话，耐心告诉她站台的位置，时间来得及。直到把问题都解决好，这才接待那位男旅客。但不久那位女旅客又返了回来，她又来确定站台号。这时服务人员集中精神接待那位男旅客，没有被女旅客打断。 服务人员有序而镇定地工作着，人们很惊讶他的表现，于是有人上前问服务人员是怎样保持镇定的？服务人员的回答并没有什么深奥之处，也没有什么大道理，他只是说自己没有和很多人打交道，只是单纯接待一位旅客，忙完一位，接着下一位，每次只接待一位旅客。 每次只接待一位旅客，这看似简单的一句话，却道出了一个道理、一种工作方法、一个成功的捷径。我们许多人每天把自己搞得筋疲力尽，但工作成效却不大，效率低下，看上去付出很多，而收获却很小，甚至毫无收益。从根本上说，还是工作方法的问题，其实，“每次只接待一位旅客”这样简单易行的方法就能解决他们的全部问题，一次只做一件事，井然有序，忙而不乱，工作效率也会提高，成效也会显著。 做什么事就怕不专心，不能一心一意，有位先生就是这样，心很大，什么都想干，什么都半途而废。他曾经废寝忘食地攻读法语，但他发现要想掌握法语，首先要弄懂古法语，而掌握古法语的前提条件是要全面掌握和理解拉丁语，不然的话学习古法语就只能是一句空话。这位先生还发现，要想掌握拉丁语，就要学习梵文，于是从梵文开始学起。 遗憾的是他从未获得过什么学位，他期望的东西很多，也学过不少东西，但都学非所用，或半途而废，学过等于白学。好在从祖上继承了些财产，于是他又准备办企业了。他首先拿出10万美元投资办一家煤气厂，造煤气需要煤炭，而煤炭的价钱又很贵，这让他又亏了本。接着，满怀希望的他又转行开煤矿。这一次运气又不好，因为采矿设备耗资巨大，眼看不是自己能承受的，于是他将自己的股份变卖成8万美元，转入了采矿机械制造业。就这样他在数个行业之间穿梭往来，始终没有找到真正的着落。 说起他的恋爱就更有意思了，他曾爱上一位姑娘，也算是一见钟情了。为了让自己给对方的印象更好，他还特意到一所学校学习，陶冶自己的情操，但仅仅上了半个月的课就中途退学了。两年过去了，当他踌躇满志觉得自己从哪方面来说都与那位姑娘般配了时，他上门去求婚，结果发现姑娘早已嫁给了一个愚蠢的家伙。但很快这位先生就走出烦恼，他又爱上了一位姑娘。这个姑娘有五个妹妹。到姑娘家访问，见到了几个妹妹，二妹竟然让他着了迷。可没有多久，他又喜欢上更小的妹妹。到最后，哪个也没谈成。 学习失败，办企业失败，谈恋爱失败，命运似乎太不待见他了。可怜的他生活每况愈下，只好把自己的最后一份股份卖掉，用这笔钱买了一份年金，这份年金需要逐年支取，这样，支取的金额会一年少于一年，如果他能长寿，就得准备挨饿了。 关于一次只做一件事的话题，又必须提到沙漏，我们的生活不就像那只沙漏吗？在沙漏的上半部，有数不清的沙粒，仔细观察，你会发现沙粒漏下时，都是一粒一粒顺序漏下，不会有两个或三个同时漏下。这个情形给我们以启示，我们每天都有很多工作要做，生活的内容也是丰富多彩的，面对丰富的生活和繁杂的工作，我们只有像沙漏那样，做逐一的安排，每次只做一件事，一切就都会顺利完成，一切都在有序中进行，任何三心二意的行为，都会扰乱秩序，妨碍工作和生活，进而造成破坏。 在《聪明人的圣经》一书中，作者为我们介绍了聪明人的聪明之处，就是专心。就像他说的那样：“当你醒着时，你就醒着；当你睡着时，你就睡着。当你做某件事时，不要考虑别的事。你的手放在哪里，你的思想也要放在哪里。当你开始有所行动时，就去干别迟疑。” 每次只做一件事，一个时期只有一个重点工作，这也包括了思考，因为思考也要讲究秩序。每次只考虑一件事情，不要分心，分心容易干扰正常的思维，精神容易分散，大脑运行也会慢下来。 为了保证思维的正常进行，也就是思维渠道的畅通，需要对这条渠道做些疏浚工作，也就是要清除一些淤泥。这样，渠道顺畅了，思考才能灵便，脑子反应才能加快，才能将注意力集中。 你的工作很繁忙，需要做的事情很多，你甚至有招架不住的感觉，建议你改变一下，你不妨把要做的事情想象成很多抽屉，而你此时仅需拉开一个抽屉，不要考虑别的抽屉。这个抽屉关上了，再去打开别的。关上的就不要再想它。 对每项工作要做到心中有数，包括你所承担的责任，你的能力有多大。如果对自己没有正确的估价，工作就会遇到麻烦，效率可能降低，工作也无乐趣。 为了提高工作效率，有时你需要召集公司内相关人员或咨询师做些交流，大家在一起协商一下工作，这对大家来说不仅是信息交流的好时机，也会通过交流相互给予启发，大家都会有所收获，你当然也会因此受益。 要锻炼你的专注能力，它会将你的身体和心智的能量集中在同一件事上，只有这样做事，才能成事，才能成大事。三心二意、心猿意马，只会坏事。 专注就是全身心地投入，任何外界干扰都被排除，这样才能提高工作效率，提高工作进度，最终完成任务。 锻炼专注的能力，锻炼集中注意力，其中要注意两个因素，一个是即时目标，也就是注意此时正在发生的事情；二是密集度，指将所有的注意力都集中到一点上。 重要的一点是做事一定要用心，要把心留在做事的现场。 在工作和日常生活中，要想集中精力集中精神，有时并不容易，因为会有各种各样的干扰来袭。它们妨碍了我们正常的工作和生活，分散了我们的注意力，让我们分心走神，直接影响了我们当前的工作和生活。 遇到这样的情形，我们就要发挥专注的功能加以抵制。 提高穿透力 人类有无限的创造力，但具体到我们个体，人的能力又是有限的。为了最大限度地发挥好我们的能力，我们就要有所选择，找出最重要的事情、最重要的任务和工作，首先做好最该做的事情，然后依照重要程度依次完成其他工作。只有当你集中精力于某项工作时，你才能最大限度地发挥出自己的能力，才能最大限度地提高工作效率。因此，在做选择时，要有所侧重，不能事必躬亲，每件事情不要平均使用精力，要分清轻重缓急。 瑞瑟曾向爱迪生请教成功的第一要素是什么。爱迪生是这样回答的：“能够将你身体与心智的能量锲而不舍地运用在同一个问题上而不会厌倦的能力……你整天都在做事，不是吗？每个人都是。假如你早上7点起床，晚上11点睡觉，你做事就做了整整16个小时。对大多数人而言，他们肯定是一直在做一些事，唯一的问题是，他们做很多很多事，而我只做一件。” 日常生活中有很多能给我们以启发的地方，比如我们经常使用的订书钉。当你把一沓纸张摞在一起，要钉成一个本子。这摞纸张，也许用锋利的刀子都难以刺透，可是没有锋刃的订书钉，却能穿透它们，把它们服服帖帖地联结在一起。这其中的原理就是订书器将所有的力量都集中到两个点上，集中力度，才能穿透纸张。在生活中我们常见到有些人看似忙忙碌碌，他们似乎做了很多事，他们有很强的工作能力，他们也有旺盛的精力，可是到头来却没有真正忙出什么，没有什么成果。而有些人表面看似乎兵也不强马也不壮，却能做出一番大事业，这就是他们能像订书钉那样，认准目标，就一往无前地前行，集中精力于一点，直至成功。 一个人对自己要有正确的认识，但现实生活中并非人人都能正确估价自己，他们总认为自己有能力，这当然无可厚非，这是自信的表现，我们都应该自信，不然就会做什么事都心灰意冷，什么事也做不成。但也不能过高地估价自己，超出自己的能力范围，这是不切实际的，这会让自己吃亏，甚至吃大亏。有个年轻人很勤奋，人也聪明，在三年的时间里他参加了各种各样的考试，花了很多精力，拿了许多证书，可没有一样和他的工作相关，对他在事业上的发展没有任何用处。尤其需要指出的是，因为准备这些考试，他花费了大量的精力和财力，花费了大量宝贵的时间，以致影响了他正常的工作，并因此受到老板的指责，女友也因此与他分手。经过反思，他终于认识到自己的选择是错误的，没有选对自己应该做的事。 再看那些成功人士，也许我们看不到他们整天忙碌的身影，他们甚至表现得还很轻松。他们成功的经验很多，其中之一就是善于集中精力，专心做事。 集中精力，专心做事，这样的人会非常珍惜宝贵的时间，因为他懂得，人的精力是有限的，只有把有限的精力用在刀刃上，不能让琐碎无谓的事情占据宝贵的时间，所以，做任何事都要有所选择，干什么，放弃什么，必须心中有数。他也许不会像常人那样有时间闲聊天，没有时间去消磨，没有时间争执。他不被琐碎的事所纠缠，他懂得拿得起放得下，在重要的事情面前，他会立刻放下无关紧要的事情。 他还会明白这样一个道理，要想把所有的事情都做好，他就不可能把最重要的事情做好。只有选择好最重要的事情，坚持做下去，才能真正成事。 不仅做大事要专注，就是在日常生活和工作中，也要专注。因为在日常生活和工作中，繁杂的事情很多，它们纠缠在一起，如果你胡子眉毛一把抓，那也许什么也抓不住。事实证明，在繁杂的事务中，也要逐件完成，一次就做一件事，在做这件事时，不要考虑别的事情，不要被别的事情干扰，这样做，事情虽多，但有条不紊。 在商业领域，很多失败的企业都存在这样的问题：在对人力资源进行分配时，把过多的工作分配给勤奋的员工，使得他们的工作量远远超出自己的承受范围，导致工作质量急速下滑。 一个人再怎么勤奋，他能够承受的工作量也有个限度，过多的工作量会变成“无法完成的工作”，员工每天筋疲力尽，追求完成上级下达的任务，于是分配给每个任务的时间越来越少，工作的质量也就逐渐下滑。与此同时，员工只忙于完成工作，没有时间进行交流，过大的压力导致士气低落，这一切都不利于企业的发展。或许企业原本是打算节约人力成本，获取更大的效益，然而结果却得不偿失。 专注于某件事，集中精力去干，还有着心理上的意义。当一个人完成一项工作后，会产生满足感，甚至成就感，这种心理状态很好，而要赢得和保持这种心理状态，就要在工作中专心致志。从人体器官角度讲，专注于某事，专心工作，能够充分发挥自己的效能，而频繁地转换工作，从一个状态转换到另一种状态，就要花费更多的启动和恢复的时间和精力。对这个问题，管理学家建议在日常工作中不要频繁地转换工作状态，也就是说要集中精力和时间，做好一件事，把这件事做好了，再去做别的。 保持专注，还要锻炼自己不被无关的事情所左右。我们或许有过这样的经历，打开电脑准备上网查找资料，但网上五光十色的世界往往会吸引我们的注意力，以致在上面消磨了许多时间却把正事放在了一边。 有句话说得好：一个人围着一件事转，最后全世界可能都围着他转；一个人围着全世界转，最后全世界可能都会抛弃他。可见做好一件事关系多么重大。在繁杂的工作和生活中，选择好自己要做的一件事，就应该努力认真全神贯注地干好。 关于做事专注这个问题，加拿大一位著名的田径教练曾经这样表达过自己的看法：“不管是不是从事竞赛的人，大多数都是不愿意付出太多的吝啬鬼；他们经常都会有所保留，因为他们不愿将自己百分之百地投入比赛中，所以也不能将自己的潜力完全地发挥出来。”这段话说出了一个不成功的秘密，就是不愿全心全意地付出，因此妨碍了个人潜能的最大发挥。因此，要成功，就要全身心地投入。每个行业都有自己的行家里手，他们可能算不上顶级人物，但在自己的工作中，他们却是最专注最积极最热心于本职工作的，他们付出了百分之百的努力。 一次只做一件事，提高穿透力，让自己时刻掌握主动权，以下是几点建议： 1.学会摆脱事务 你面前有几项甚至几十项工作等着你去完成，同时做所有这些工作结果往往是什么都做不好。最好的方式是拒绝一部分工作，如果拒绝不了，那么就把一部分工作分配或委托出去。 2.学会摆脱人 如果你是团队里的重要人物，那么你的办公室必定总是很热闹，来访者一个接一个，电话响个不停。如果每个人都接待，每个人的要求都满足，那么你将耗费大把的精力却得不到什么好结果。此时，你应该学会摆脱人。 摆脱人比摆脱事难得多。有经验的公众人物能够聪明地应对记者的纠缠，当他们想说话时，就会借着记者的问题发表观点，当他们不想说话时，要么直接答复“无可奉告”，要么笼统模糊、答非所问地回答，或是干脆找借口离开。这样一来，既不会引发矛盾，又不会失去主动权。 3.学会摆脱过去 放弃所有无效的计划和过时的资源。当做过的事情已经被证明对成功无益，那么无须留恋，立即将其抛到脑后。 如果你是管理者，当你把新的重要任务分配给下属时，要免去他原有的一部分任务，减轻下属的负担。 过去的错误不应成为你的包袱，过去的荣誉也不是你长久的资本，摆脱那些干扰，只专注于现在。 第九章 筛选资料，应对信息干扰 过去人们一直认为人类的大脑犹如一口取之不尽的井，能容纳无限量的信息，还可以同时完成多项任务，能在无输出耗损的情况下做自由切换。但事实却远非如此，人类大脑灰质的处理能力是有限的，无论是工作记忆、数据容量还是神经回路，都只允许我们在同一时间内高效地完成一项工作。 准备一个大纸篓 你或许遇到过这样的情况：上班快要迟到了，你还没有走出家门，依然在杂乱无章的物品堆里翻找你的钥匙或是眼镜。此时你才发现，你的房间里积攒了那么多没有用的东西，它们遮蔽了重要的物品，而你明明可以早一点儿丢掉它们。 社会学家和经济学家肯尼士·包汀认为，在社会系统中，知识比资料更重要。资料是知识的来源，而知识不仅仅是资料，它是从资料中筛选出来的。在企业中会有一些办事机构，它们常被称作废纸篓，也就是说，它们收纳了很多资料，避免这些“废纸”干扰高层领导的决策。 怎样才能不把自己埋在资料堆里呢？一个简单的办法就是预备一个大纸篓，这是你丢弃那些无用资料的绝好地方。有的人习惯把资料堆起来，日久天长，越积越多，甚至像座小山，这就占据了你大量的时间和空间，甚至成为心里的一大压力，它们对你没有任何益处，你只是成了一个“垃圾”保管员。 文件分类方式有很多，准备一个大纸篓，也是其中之一。当你处理文件时，你会体会到它的作用。怎样处理好文件呢？以下几个方面值得注意。 （1）有些文件需要立即处理，不要耽搁。 （2）阅读后保存下来。在阅读时你会发现哪些是你需要的，将其保存好。 （3）进一步阅读时发现有些东西可以不用，就立即丢掉，将有用的东西保留。 （4）准备一个收纳文件的地方。 最后一项说的就是废纸篓。废纸篓中丢掉的文件数量，标志着你时间的利用情况。 有的人习惯于保存很多记录，这看似是个好的习惯，其实却说明了某种心理上的不安。我们不妨自问一下：我们究竟多久才会调出这些保存的记录，这些资料有多大必要这么保存着？如果没有它们，就一定会出现什么不利的情况吗？我们担忧的也许根本不会出现，至少一旦有一天真的需要查阅这些资料，我们完全可以在其他部门或某个人的档案中找到答案，甚至你仅仅需要打个电话就可以落实了。 这样做并不是说资料就一无是处，但我们实在没有那么多的时间和精力去记录、汇集、整理、归纳乃至保存，这要耗费我们很多的精力和时间。如果这样做的话，我们会有很多东西需要整理，比如日积月累的通报、公文等。如果我们把大量甚至全部的时间都用在这上面，对工作的进行会产生多大的推动作用？ 电脑中存储的文件也是如此。电脑的功能在于处理资料，但电脑中的文件无法直观观察，因此处理起来也比较难。你可以创建不同类别的文件夹，将文件逐一分类，但你首先需要考虑一下，这些文件夹是否真的有必要保留。如果你的电脑中已经有了无数个文件夹，想要一一查看这些文件的内容几乎不大可能，那么，你不妨新建一个起到收纳作用的文件夹，当你发现几乎不用的文件时，就把它拖入收纳文件夹中，半年或一年后，如果你始终没有打开过这些文件，那么就把它们全部删除掉。如果有一些今后必定会用到，但是短期内用不上的文件，那么你可以建立一个管理文件夹，把这些文件全部归入其中，将来需要用到时可以很方便地查找。 布里丹选择 丹麦哲学家布里丹有个寓言故事，讲的是布里丹的毛驴有一天发现两堆草。这两堆草位于左右两边，都可以吃，但毛驴为难了，因为它来到左边的草堆时，忽然觉得右边的草的颜色非常好，于是便跑到右边。可到了右边后，忽然发现这里的草的颜色虽然好，但没有左边的品种好，于是它重又回到左边。等到了左边，又觉得这里的草没有右边的新鲜，还是到右边去吧。到了右边，又发现这里的草没有左边的多。就这样来来去去好几趟，毛驴始终都在犹豫不决中徘徊，最后，它哪堆草也没吃上，终于被饿死在来回的途中。 如今在许多有关领导者决策能力的著述中，经常引用这个寓言故事。但说实话，这个寓言故事主要讲危害，讲不好的后果，是什么原因酿成这种恶果，却没有指出来，也许，这是有意留下的悬念。后来，有位专家经过分析指出了“布里丹选择”的要害之处，就是没有做出正确的排序。比如，假如以颜色为标准排序，就该先吃右边的草，而如果以品种为标准排序，就该先吃左边的草。如果这两种都不作为标准，还可以拿数量作为标准排序，这样就可以先吃左边的草。不管做哪种排序，毛驴都能吃到草，但毛驴恰恰没有做任何的排序，所以最终以失败而告终。 当今我们正处在信息大爆炸的时代，信息一词也成了目前最热门的词汇。我们每天穷于接受各种各样铺天盖地而来的信息，许多人感到了焦虑甚至窒息，在大量的信息面前，人们的思维陷入了彷徨之中，不知所措，摇摆不定，因为真假信息鱼龙混杂，孰是孰非难以断定。在有的民意测验中，发现很多管理人员在大量的信息面前不知如何应对，如何处理。而现代信息化战争，恰恰利用了人们的这种焦虑和彷徨，故意制造大量真假难辨的信息，借以扰乱对方，给对方制造混乱甚至恐慌，让对方判断失误，指挥瘫痪。 为了避免在迷乱的信息中出现错误的判断，就要对各种信息做好甄别工作。英军有个情报官叫蒙古塔，他认为应以“可信度”为标准对信息做出分析，首先是分析信息的来源，其可信度以甲、乙、丙、丁四个质级划分。当接收到新的信息时，根据经验和已知的情报，对信息内容的可靠性做出判断，看属于哪一类，接着确定信息源属于哪类。经过这样的分析，对信息的可信度做出判断，以此做出应对方略。 信息对我们来说是非常重要的，我们要利用信息，经过对信息的分析，制订出正确的方案。正确地利用信息，首先就要对大量真真假假虚虚实实的信息做筛查和排序，去粗取精，去伪存真。在信息化条件下的作战，如果没有对信息做很好的排序，就有可能陷入“布里丹选择”的困境，对此，我们应当给予高度重视。 数字化干扰 在信息化的时代，信息传播的速度和数量是惊人的，我们每天都要接收到来自方方面面数不胜数的信息。某科技市场研究公司的调研数据告诉我们，平均每个商业人士每天会收发大约109件电子邮件，而且这个数量还在不断被刷新，它正以每年7%的速率增长，即时通信信息的增长率是11%。过去被认为只在工作之外使用的短信，也在向工作领域蚕食。某信息服务机构的数据显示，有67%的职业人士表示在工作中使用短信，这无疑将对正常的工作产生干扰，因为绝大多数短信会被人们在短时间内读取。 马萨诸塞州的精神科医生爱德华·汉龙威尔，也是《被迫分神》一书的联合作者。经过他的观察分析，认为人们注意力被干扰的问题很严重，他在书中就提醒人们注意：“这个问题非常严重，它甚至已经让人们上瘾。现在已经有了对科技上瘾的住院部。这种病症甚至会对婚姻造成了破坏。” 加拉格尔是《全神贯注：注意力和专注生活》一书的作者，他也指出了短信和电子邮件使人上瘾的问题。他诙谐地说短信和电子邮件就像电子游戏一样，不仅让你感到很刺激，它们还会给你很多奖励。得到奖励，你就会越发着迷于此。 短信和电子邮件正以排山倒海之势充斥我们的生活，它们与我们形影相随，我们走到哪里，它们就追踪到哪里。迈克尔·赛伦是vorex公司联合创始人兼ceo，该公司位于得克萨斯州布兰诺市，是一家提供专业自动化软件云服务的供应商。迈克尔说他每天收到的短信能有1000条之多，他觉得自己被短信淹没了，而回复这些短信占据了他大部分的时间和精力。甚至在一段时间里影响到了睡眠，因为躺在床上还要接听来自全球各地用户的电话。这也因此影响了他的健康，不仅体重增加，心里还充满了焦虑。 yesware公司位于美国波士顿，专为销售人员提供电子邮件追踪服务，马太·贝劳斯是这家公司的ceo，他说：“我清点了一下，从电子邮件到linkedin，我的收件箱共有22个，每天都要收到数百封邮件，要想浏览全部邮件是不可想象的。大量的邮件已经成了一种工作障碍，妨碍工作效率的提高。” 无论在工作还是生活中，我们谁都离不开信息。信息是一种财富，是一种战略资源，但凡事皆有度，就像财富既可以让人过上好日子，也会成为一种负担。过度的信息一旦使人沉溺其中，也会成为一种沉重的负担，压得你喘不过气来。信息上瘾和信息过剩，这是专家对信息两种副作用的定义。 一般来讲，信息上瘾对个人生活会造成干扰，但欧美一些研究表明，严重时，过剩的信息也会对企业甚至对国家的经济发展产生严重的后果。 信息过剩所带来的干扰已经显而易见，这种负面影响也越来越大。英国路透社下属的一家公司对1300名欧洲各国的企业经理的调查表明，超过40%的被调查者承认，以他们的分析和处理能力，现在已经无力应付每天接收的信息，决策效率也因此受到影响。收集信息需要付出成本，但这个成本目前已经超出信息本身的价值。许多企业花费巨资建立了数据库，真正发挥作用的却寥寥无几，因为信息过剩导致的工作效率下降，造成了惊人的浪费。 在当今时代，经济的发展、通信技术以及交通的发达，已经使信息的传递更为便捷，而互联网的诞生和迅速普及，使信息的采集和传递速度达到了惊人的程度。互联网上的主页目前已达到两亿页，并正在以每天12万页、近2500万单词的速度递增。全球印刷信息的生产量增速很快，每5年就能翻一番，《纽约时报》一周所刊发的信息量，几乎就是17世纪学者毕生所能接触到的信息量的总和。人类在过去5000年所产生的信息，竟无法匹敌近30年所产生的信息。滚滚而来的信息如滔滔不绝的江水，一方面是信息过剩，一方面是信息上瘾，许多人穷于应付，还有些人沉溺其中不能自拔。法国信息专家罗斯奈就曾呼吁，开展一项“信息节食”运动，就像节制午餐一样。信息是一把双刃剑，它给我们带来机会的同时，如不加节制地应对，就会陷入问题之中，所以，加强信息管理，开发先进的信息管理技术，研究有效的信息管理策略，已成当务之急。在这方面，据闻美国政府准备拨款7500万美元，对信息过剩问题进行专项研究。知识经济时代已经到来，信息的重要性被进一步提升，同时，在信息为人类服务与人类成为信息的奴隶之间，如何消除信息过剩引发的问题也显得更为紧迫。 我们的生活和工作离不开信息，信息的闭塞不是文明的标志，但物极必反。我们大脑对外界信息的处理是有限的，一旦超出我们承受的水平，我们的思维就会陷于混乱，特别是有很多信息是消极的，他们会扰乱我们的思维，影响我们的决策。现代社会千变万化，每天都有大量的信息传来，如果你事事都要把握，那么生活和工作将充满压力。 在信息持续狂轰滥炸下，穷于接收的结果，不仅不会对工作产生有益影响，相反，往往会让生活和工作陷于瘫痪，不知所措，所有的精力都被次要的事情所占据，工作的重点反而会削弱。在大量信息滚滚而来之时，要想自己的头脑保持清醒，让工作高效运转，正确地接收信息和使用信息，就要对信息做必要的取舍，那些对工作和生活产生干扰的信息要敢于拒之门外。你一旦这样做了，会惊喜地发现，头脑清醒了，精神爽快了，工作效率提高了，业绩突出了，长此以往，就会因此出现良性循环的局面。 当然，我们也要避免矫枉过正，一说不做信息的奴隶，就拒绝一切信息，科学的态度是有所选择，区分哪些是必须认真读取的，哪些是用来休闲娱乐的，哪些需要留存，哪些要随手丢弃。不要被大量消极的信息所干扰，不被它们左右，当周围的人们都在忙于各种非重要的事情时，我们要保持冷静，不要被同化。我们常说信息就是财富，掌握了信息就是掌握了财富，好像信息畅通，就是财源滚滚。但现在的问题是信息多得数不胜数，它们不仅没有变成财富，反而成了某种负担，成了我们工作进程中的障碍，它让我们头脑发涨、紧张焦虑，抑或神情沮丧、恍惚忧虑。这样喜怒无常的结果，无疑会妨碍我们正常的工作和生活，妨碍我们正常的思维活动。 头脑内的战争 前面讲到的来自信息过剩的不良影响，不仅对我们的工作造成负面影响，对我们个人的身体也不利，所以，无论从哪个角度审视，我们都有必要避免这样的干扰。那么如何才能避免不良影响的发生呢？首先我们从持续干扰对我们脑神经造成的伤害说起。 有一种注意模式叫“自上而下”式，它的特点是你的大脑可以专注于很多事情，但注意力却集中在阅读中，也就是说你可以根据需要选择所要关注的事物和关注的方式，从而达到集中和控制注意力。如果需要屏蔽其他事物的干扰，就需要采用“自下而上”的注意模式，但这时主控者不是我们个人，而是我们之外的人和物，这也是我们人体求生机制的一部分，就像听到消防车、救护车、警车的汽笛声，我们的注意力会立刻被吸引过去，某种潜在的威胁会立刻提示我们关注。另外，在日常生活和工作中，电话、短信、电子邮件，以及各种电子设备的噪声等，都属于自下而上的干扰，都会触发我们的防御机制，操控我们的注意力。 要想正常地工作和生活，就要和这些干扰作斗争。这些干扰虽然强大，但我们依然有能力战胜它们。我们自己要做大脑的主人，注意力只不过是一个工具，我们自己完全可以操控它。值得注意的是要把握时机进入自上而下的模式，同时压制住自下而上模式的干扰。如果不能这样做，就会被这种干扰所控制。 在正常工作过程中，一旦干扰来袭，就会给工作增加难度，同时还要延长工作时间。加州大学尔湾分校的信息学教授格里亚·马克认为，干扰所带来的负面影响是多方面的，在干扰影响下，人们的注意力会从当前的工作转移到其他事物上。一般说来，人们需要完成两件干扰的事务才有可能恢复到原来的工作状态。比如，我们经常遇到这样的情形，当你正专心于一项市场营销工作时，也许会突然停下手头的工作回复客户的邮件，接着又要对linkedin网页做一下浏览。这无疑对正常的工作造成了不利的影响。 马克对35位企业职业经理人、工程师和项目负责人员做了三天的追踪，她发现这些人无一例外地都曾被干扰或在事务之间进行切换，在单一工作上所花费的时间仅为3分钟，而在切换回工作之前，却要在电子设备上花费2分11秒。 过去人们一直认为人类的大脑犹如一口取之不尽的井，能容纳无限量的信息，还可以同时完成多项任务，能在无输出耗损的情况下做自由切换。但事实却远非如此，人类大脑灰质的处理能力是有限的，无论是工作记忆、数据容量还是神经回路，都只允许我们在同一时间内高效地完成一项工作。 我们控制情绪的能力会因干扰而削弱，随着干扰的增多，人的自我调控机制就会被更大地破坏。比如，有时我们就像患了强迫症一样，刚刚看过电子邮件，没过几分钟，就下意识地又去打开查看。这说明我们对冲动的控制力和注意力，只能维持很短的时间。干扰带来的影响是多方面的，不仅是反复地查看电子邮件，还有其他很多方面。 科技的发展带来许多便利，也很容易让人着迷上瘾，沉溺其中难以自拔。人们不停地浏览各种信息，甚至无关紧要的信息，频繁地查看邮件，注意力分散，很难再集中到一点，集中关注某件事的时间更短。这种现象又产生更多的干扰，形成恶性循环，我们的工作将更难顺利完成。注意力的缺失已经成为一种病症，汉龙威尔医生在20世纪90年代就发现了这种病症。 仔细分析会发现真正患有注意力缺失症的人都是天生的，在汉龙威尔医生那里接受治疗的注意力缺失患者，仅仅是这种病症的另一种副产品，它的发生是信息量过量造成的。这种症状因为给大脑注入了大量精神噪声，使大脑对事物失去了专注的能力。汉龙威尔医生称之为“注意力缺失症状”。 有些人在工作中曾经是高效率的工作者，如果不幸染上了这种症状，就会在不同的事务之间做频繁的切换，表面上看他仍在高效率地工作，而实际上因为不能集中精神和精力，工作效率反而会降下来。当他们发现自己落后了时，又会急于赶上别人的进度，因此产生焦虑甚至恐惧。可见，干扰对人产生了恐慌，人们在焦虑中疲于应对。 10年前，科伦在密歇根州创建了一家公关公司，对于电子信息，她过去可以轻松应对，但现在却感到没那么轻松了。因为在过去的几年中，信息量越来越大，她感到自己都招架不住了。她很想停下来，让自己充分放松一下。 设置无干扰区 现在我们已经明确大量的信息会干扰正常的工作秩序，会给我们的生理和心理造成伤害，那么，我们就该设法限制和抵制这样的干扰。 面对干扰，我们并非一筹莫展，排除干扰的办法还是有的，我们可以借助一些工具完成这项工作。比如，企业有必要制订相应的规章制度，限制电子邮件的使用，这样就能减少私聊的时间。这样的尝试已经在u.s.cellr、英特尔和四大会计师事务所之一的德勤展开，叫作“无电子邮件日”。当然，这样做也并非就要杜绝电子邮件，而是提倡面对面的交流，还有语言沟通，在企业内部施行后，对减少干扰还是很有成效的。 yesware公司ceo贝劳斯对电子设备的干扰也是深有体会的。无法倾听，写不好程序，不能认真思考，这都是干扰带来的后果，而这些本来都需要集中精力去做的。为了排除干扰，贝劳斯在佛教圣地住了一年，每天冥想几个小时。如何减少干扰，在他的公司也采取了措施，比如要求员工在工作时不能向同事提问，有问题可以在内网界面上发帖求助，同事会在空闲时间登录浏览。贝劳斯还为自己安排了一段时间用于静心思考，在这段时间拒绝干扰。他还要求所有的人在开会时都要把笔记本关闭，而且不许查看短信。而查看电子邮件被安排在几个特定的时间，其他时间则被禁止。 减少干扰的办法有很多，在时间上做一些限制是个好办法。如果我们的邮箱每隔5分钟就有邮件自动提醒，以8小时工作时间计算，你将被干扰近百次。为了减少干扰，我们可以用人工方式对干扰加以限制，比如把人工查收限制在45分钟一次，这样就会避免很多次干扰。俄克拉荷马州立大学的研究人员认为，对电子邮件的查收限制在每天4次，是最有效的方法。而加利福尼亚大学尔湾分校的mark教授则建议，可以在每天三个固定时间查收电子邮件，至于其他时间嘛，干脆将你的电子邮箱关闭好了。 还有一个方法就是设置无干扰区。哈佛商学院的领导力学教授佩劳开发出了一个“安静时间段”项目，就是在每天特定的时间里对所有的干扰进行屏蔽。一家软件公司的工程师对这种方法进行了应用。在此之前，工程师们总要加夜班或在周末频繁加班，因为只有这样才能开发出产品。经过调查发现，因为日常工作经常被干扰，要在正常工作时间内完成任务是很难的事，大家都很焦虑，甚至有一种处于危机中的感觉，所以都在紧张地加紧工作。而对于那些无休止的干扰，大家似乎也早已习惯。 佩劳为他们制订了一个解决方案，就是在每天设置一定的无干扰工作时间段，其他时间段可以接受正常的干扰。方案实施的结果，工程师们发现在无干扰工作时间段里工作效率提高了，工作中头脑清醒，思路清晰，还有不少人感到这种状态甚至影响到了正常干扰的时间段，在接受干扰时，工作效率也能得到保证。 哈曼·西恩作为wiziq教学平台创始人兼ceo，每天也要收到200条信息，在这些干扰下，他感到自己没有足够的时间思考问题，特别是移动即时通信应用whatsapp。他曾考虑卸载这款应用，但又担心一旦这样做了，将影响到投资人和他的联系。他也在考虑要采取一些有效的措施限制干扰。他对设置免干扰时间段的方式非常赞赏，但也担忧投资人是否能够接受这种方式。但最终他坚信，集中精力于思考和运营，而不是沉溺于社交媒体和无休止的联络中，对此，投资人会欣然接受的。 第十章 深陷迷雾时后退一步看清大局 麦肯锡人在面对问题时始终都抱着这样的信念：“当我们接到任务时，心里早已下定决心，无论遇到什么样的困难，我们的最终目的都是完成任务，解决问题。” 从选定方向开始 在生活和工作中你一定见过这样的人，他们滔滔不绝、高谈阔论、信誓旦旦地说要做一番大事业。然而，当你接下来想看看他们怎样实施自己的伟大事业时，却发现他们所谓的事业仅仅停留在口头上，除了嘴上说说大话，无半点儿实际的作为。这就是空谈主义者。如果你真心实意地想成就一番事业，就不要空谈，因为空谈会误事，甚至会误了大事。为了避免这种局面的发生，我们要让自己的目标明确，规划切实可行，最重要的是为了这个目标所采取的行动。 你的一切价值标准，都要以人生的终极目标作为依据，也就是说，个人最重要的期望或价值决定了一切。每个人都要将个人使命牢记于心，所有行动都是为这一使命服务的。 确认使命意味着做任何事情之前，都要看清方向，透彻地了解当前面临的状况，不至于在追求目标的过程中误入歧途。 无论遇到什么样的困难，我们都要最终解决问题，完成任务。这是每个人在工作中都应具备的决心，它督促着我们排除万难，圆满地完成自己的使命。麦卡锡之所以有今天的成就，正是得益于此。 但就个人来说也有不如意的时候，就是当下所做的一切似乎都毫无意义。 所以，在开始工作之前，你首先要明确自己工作的最终目标是什么。所谓最终目标，就意味着无论你做了什么，都不能偏离这个大方向。就拿拼图来说，当你面前摆满了凌乱繁杂的图片时，你很清楚要将它们组成一幅完整的图案。在拼接过程中，错误是难免的，错了就推倒重来，为的就是那个最终完整的图案。我们所做的工作其实也和拼图一个道理，总是要围绕一个既定的目标，过程不会一帆风顺，但始终都不会偏离大方向。 还要注意的是，所谓最终目标是战略性的，它并不会为你规划出每天的具体工作和生活，比如从事什么、怎样生活等。而是从总体上规划你的人生，明确所要达到什么目标，尽管还很遥远，但从一开始你就要明确这个目的，这样，当你从事每一项工作时，都会牢牢把握这个大方向，不偏离目标。也许说来容易，但真正做起来就难了。有的人总在忙碌中生活和工作，可每每静下心来，却发现自己瞎忙一场，离本来的目标越来越远，自我反省一下，也觉得连自己也越来越不像是自己了。 因此，你需要经常从正在做的事情中抬起头来，思考一些最基本的问题，例如“我正在做的事情对解决问题有什么帮助”“我是怎样推进思路的”“这是不是我当下最重要的事情”“如果这件事并不重要，我为什么还要去做呢”……麦肯锡人在工作时总会遵循这样的准则：经常检验一下自己的行进路线，避免因为太过匆忙而偏离了方向或迷失了方向。 你的行动应该围绕着目标做出选择。做事情前先要构思一番，然后再采取行动。例如，一座建筑在具体施工之前，首先要有详细的设计图纸，然后制订施工计划，最后才能开始施工的步骤。图纸代表着目标，计划指明实现目标的程序，施工的整个过程都要以此为准则，在设定目标时做到完美，具体施工时才不会做无用功。 经营企业也是如此。首先确定产品或服务可以达到的运营目标，然后再考虑综合资金、研究发展、生产作业、行销、人事、设备等方面的资源，准备工作做好了，再开始具体地实施。事实证明，很多企业的失败都是由于事先规划得不周全，导致资金缺乏或是没有认清市场等因素。 比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一座小村庄，它毗邻一块1.5平方公里的绿洲，然而，直至1926年肯·莱文发现它之前，那里的人们没有一个走出过沙漠。 当时，肯·莱文是英国皇家学院的院士，他听到这种说法后，感到难以置信。他来到了比塞尔，向当地人询问原因，大家一致地回答说：从比塞尔出发，无论向哪个方向走，最终还是会回到比塞尔。 肯·莱文为了证实这种说法，亲自做了一次实验。他从比塞尔出发，向北走去，结果不到四天就走出了沙漠。 那么，当地人为什么无法走出沙漠呢？这让肯·莱文感到非常奇怪。最后，他只好雇用了一个名叫阿古特尔的当地人，让他带路，看看他究竟是怎么走的。他们牵着两头骆驼，带上可以饮用半个月的水，肯·莱文收起指南针等现代化设备，就这样上路了。 10天后，他们已经走了几百英里的路程。第11天，他们的眼前出现了一块绿洲—果然，他们又回到了比塞尔。 经过这一次的旅程，肯·莱文终于找到了比塞尔人走不出沙漠的原因：他们根本没有认识北极星。 在茫茫无际的沙漠中，一个人如果没有任何参照物，仅仅凭着感觉往前走，那么他必定会来回打转，走出的足迹几乎是一个个圆圈。比塞尔坐落在沙漠中间，方圆上千公里没有任何参照物，如果没有指南针，又不认识北极星，那么的确不可能走出沙漠。 在离开比塞尔之前，肯·莱文找到阿古特尔，对他说道：“只要你白天休息，晚上朝着北面那颗最亮的星星走，你就能够走出沙漠。”阿古特尔跟着肯·莱文，只用了三天时间，就走出了沙漠。 如今，比塞尔已经成为了西撒哈拉沙漠中的旅游胜地，每年要接待数以万计的游客，当地的经济因此得以迅速发展。作为比塞尔的开拓者，阿古特尔的塑像被竖立在小城的中央，在塑像的底座上刻着一行字：“新生活是从选定方向开始的。” 假设两个人以相同的速度前行，其中一个人的目标很明确，那么他就会像肯·莱文一样，沿着直线前进，很快就会达到目标；而另一个人没有确定目标，只凭着感觉前行，那么他就会像在沙漠中盲目摸索一样，最终或是回到了起点，或是迷失在路上。 长远的目标是一个宏大的工程，它的实现需要我们一步步地去做，也就是说大的目标既定后，还要制订具体的规划，每一步我们要怎么走，走到什么程度，达到一个什么样的短期目标，而且要保证这每一小步都在一点点接近那个远大的目标。 这每一步既可以用量来衡量，也需要用时间去积累，就像美国管理大师杜拉克说的那样：“不会把握时间，就什么也把握不住！”这样看来，为了长远目标的实现，我们要制订一个具体的时间表，既有短期的，也有相对长期的，经过这样时间的累加，逐渐接近目标。 所有这些都是实实在在的，容不得半点空谈，容不得仅仅停留在口号和表态上，你要有每一步具体的目标，做什么，达到什么目的，大学毕业后做什么，而立之年要达到一个什么目标，而且要量化。不要小看那些看似远离长远目标的小小的举措，它们都会引领你逐步接近未来。能否做到这些，不妨对照一下后面的一些问题，做个参照，也许会对你有所帮助。 （1）已经制订的目标，包括远期、中期和近期的目标，它们是否可行？ （2）下周的工作是否已经明确？ （3）每天开始工作前，是否安排好了一天工作的次序？ （4）在安排工作的次序时，是以事情的重要程度来排序的，还是以事情的紧迫性来排序的？ （5）在工作过程中，注意力是集中于目标还是集中于过程？自我评定是以绩效为依据还是以工作量为依据？ （6）在工作效率最高时，是否在做重要的事？ （7）为了远期、中期以及近期的目标，今天能做些什么？ （8）是否每天都能有点儿时间做做规划，同时思考一下工作上的问题？ （9）上下班的时间是否被很好地利用？ （10）为了避免下午打瞌睡，午餐时是否有意减少进餐？ （11）休闲时，是否让自己充分放松，以便当突发事件发生时能及时应对？ （12）是否将工作尽可能地授权他人去完成？ （13）对于富有挑战性的以及例行性的工作，是否常常授权他人完成？ （14）当授权他人工作时，是否依据“权责相称”的原则？ （15）对于下属感到困难或不耐烦的工作，是否组织他们做“反授权”？ （16）在工作中是否充分调动部属协助自己，使自己能比较轻松地把握时间，同时又不至于浪费部属的时间？ （17）在办公桌上是否不摆放无关的资料以及报刊，不使它们占用自己的时间？ （18）与客户沟通时，是否采用电话或亲自拜访的方式，而只有在特殊情况下才采用书面的形式？ （19）除了特殊情况，是否在下班后不再考虑工作的事？ （20）如果临时需要加班，并且可以自由选择时间，是选择提前上班，还是推迟下班？ （21）一些小的决策能否在短时间内迅速做出？ （22）当获得关键性的资料时，能否在第一时间制订决策？ （23）对时常有可能出现的工作或精神危机，能否保持警觉和防范措施？ （24）是否为自己和员工制订工作时间表，规定完成的时间？ （25）对于近期没有意义的工作或例行活动，是否加以拒绝？ （26）是否习惯在口袋或书包中放一些书籍或资料，利用排队等候或乘车乘机的空闲时间进行处理？ （27）有许多问题需要解决时，是否按照“二八法则”（即只集中精力处理20%的重要问题，而不受80%的不重要的问题所困扰）来应对？ （28）对于时间能否有效把握？自己的行动是自己做主还是要看周围环境？还是要看其他人的优先次序进行？ （29）是否一次就能将事情做好？ （30）对于一些常见的干扰如电话、来客和会议等，能否设法避免，不使其打扰自己的工作？ （31）是否更关注当下，而不是沉溺过去，或者担心未来？ （32）“时间就是金钱”这句话是否总是念念不忘？ （33）是否安排时间为下属做培训？或帮助他们寻找这样的机会？ （34）在打电话前是否考虑好说什么？是否把要打的电话集中起来打，而不是随意想起什么说什么，把最重要的事情忘记？ （35）是否熟练掌握计算机技术？ （36）是否将自己的工作环境封闭起来，以避免外界的干扰？ （37）一天的工作结束后，是否总结一下得失并找出补救的办法？ （38）在准备会议时，是否考虑一下有没有比开会更好的办法来解决问题？ （39）是否注意讲话的时间和方式，以尽量少耽误大家的时间，避免空谈。 （40）是否注意检讨自己对时间的支配方式，以避免浪费时间？ 以上问题看起来很细致也很琐碎，但如果你认真看后发现自己对每个问题的答案都是令人满意的，那么你就是个善于规划自己的人，你对工作对生活的规划一定是完善的。按照你的规划行事，一定会有个美好的前景。 关注“大画面” 在工作中常会出现这样的情形，当我们为解决某个问题而绞尽脑汁时，这时的注意力全部集中在问题这个焦点上，就像俗话所说的“钻牛角尖”，钻得越深，越无法解决问题，离解决问题的途径就越来越远。这是为什么呢？原因在于，当我们集中一点时，也许就失去了全局的观念，这时我们不妨让自己静下心来，退后一步，总览一下全局。跳出圈子，也许就发现了真正的问题所在，就不会迷失大目标，也就是说要让自己局部的工作符合全局的要求，如果不符合，那就说明你做得越多，就越会偏离大方向。 因此，不要只埋头于眼前的工作，要时常停下手里的工作，自我梳理一下所做的一切，看看正在做的是否为最重要的工作，如果不是，你为什么还要执著地埋头于此呢？ 在工作中明确目标是非常重要的，注意力分散，就会迷失方向。要注意排除干扰，不要被一个个看似紧迫的事情影响。 工作中有时确实需要退一步看看。退一步就能从整体上做一番观照，看看当前的工作是否符合总的要求，是否与整体相吻合。你对某个问题的解决方案也许是正确的，但放到整体思路中去考虑，可能就被否定，这样看来，就是无效的。一位麦肯锡的前任项目经理曾经这样讲：“以我的体会，在公司里学到的最有价值的东西就是从整体上去考虑问题：退后一步，想想我们要达到什么样的目标，对照一下眼下正在进行的工作，自问一下‘我做的这些都有必要吗’。” 麦肯锡人在面对问题时始终都抱着这样的信念：“当我们接到任务时，心里早已下定决心，无论遇到什么样的困难，我们的最终目的都是完成任务，解决问题。” 恰恰是由于有了这种建立在明确目标下的坚定信念，麦肯锡人才能在面对困难时从容不迫，面对各种选择时有效地分析出最佳选择，从而高效地达到目的。 此外，麦肯锡人也清楚地明白，在为客户或自己公司解决问题的过程中，如果同时考虑各种要素，那么就很容易忘记目标，迷失方向，忽略问题的主要因素。倘若一个因素一个问题地分析，你会发现你的工作总是没有尽头，不断有新的资料摆到你面前，而你需要进行更多的分析，占用更多的时间。这样一来，即使一天有48小时，你也难以应付如此超负荷的工作。对此，麦肯锡人会告诫自己：“千万不要被动地被眼前的众多事务牵着鼻子走，此时你必须停下来思考一下，仔细辨认一下自己究竟正在被什么东西纠缠着，然后厘清思路，分清主次，然后再做决定。” 在他们的思维过程中，一个人如果处于混乱之中，那么就应该主动后退一步，思考一下正在做的事情。要记住，最重要的是关注事情的“大画面”—你正在做的事情是否与大画面吻合，吻合的程度如何？一项特殊的分析也许从认识上来讲是正确的，甚至很耐人寻味，但如果这项分析与解决问题完全无关，那么你就是在浪费时间。 每个人的时间是有限的，在有限的时间内能够完成的事情也是有限的。如果在一段时间后，你回过头来反思自己做过的事情，发现这些行动都对推动大画面没有任何帮助，那么就应该及时停止这些行动，去做那些能够推动大画面的事情。 那么，怎样才能让工作的重心和注意力的重心始终锁定在大画面上呢？以下是几点建议： （1）建立自己希望的大画面 问一问自己，你到底需要什么？你想实现的是什么？你想获得的是什么？你最频繁想到的是什么？你长期关注的是什么？你最渴求的是什么？这些问题的答案就是你的大画面。 （2）写下你的目标 将你的目标写下来，贴在显眼的位置，这样一来，你就可以经常看到它，并且对比自己的行动，反省自己是否偏离了目标。 （3）学会切割目标 庞大的目标往往看上去非常虚幻，容易消磨人的意志，让人心生疲倦，还未行动就开始想要放弃。学会切割目标，将目标量化、细化、小化，这样一来，你就可以清楚地看到它，并且不会再有那么大的压力了。 创新要讲求实效 创新已经成了时髦热词，到处可见，到处都在倡导创新，似乎不创新就跟不上形势，就跟不上潮流，就要被时代抛弃。在具体工作中，不创新，产品就卖不出去，企业就要亏损，新局面就打不开。 倡导创新没有错，这是社会进步的趋势，也是社会发展的一个动力，但我们要注意的是，创新是一项艰苦的脑力劳动，体现的是智力的较量。如果仅仅形成一种鲁莽的行动，嘴上喊创新，举着创新的招牌到处招摇，却没有真正开动脑筋，没有真正的举措，只是瞎折腾，浪费了人力物力财力，最终是人财两空。这样的所谓“创新”除了劳民伤财，没有一点儿益处。 说起创新，首先要有个严肃认真的态度，因为创新是个艰苦探索的过程，需要谨慎实践，需要摸索，在探究中不断完善和提升，这样才是有效的有成就的创新。要避免盲目创新，盲目创新是无效的，甚至是有害的，不仅妨碍了发展的势头，还会造成更大的损失和危害。 美国是个倡导创新的国家，美国的金融家将抵押贷款证券化，此举曾被誉为一大创举，其核心内容就是将次级贷款转化为许多与之相关的金融衍生品，规模高达几十万亿美元，这样构成的金融网络庞大而错综复杂。这样一来，其风险也就显露出来，即上游一旦出了问题，就会影响全局。 反思这场金融危机的根源，就是美国在金融衍生品上的“创新”。席卷全球的美国金融危机，大家都知道是源于美国的次贷危机。其实在美国，次级抵押贷款总额在美国国内金融市场上只占有很小的比例，全美的住房贷款总额高达8万亿美元，而次级抵押贷款只有1.89万亿美元，所占比重很少。所以，金融危机的直接导火索还是要从美国在金融衍生品的“创新”上找原因。 次贷市场风险高，相关的次贷机构、投资银行都心知肚明，违约事件如果大量出现，巨大的风险就要落在放贷机构身上。为了避免风险，一种新的金融产品在金融家们那里诞生了，这就是次贷“证券化”。它将购房者的贷款集中起来，经过打包整理，成为一种次级贷款支持证券，然后再投放市场。购买了这些证券，就可以从借款人那里取得偿还的本金和利息。 而投资者们面对“次级抵押贷款证券化”这一新产品时，却发现这种证券属于低风险，因为它的评级高，而回报却高于同属高评级的国债或优质公司的债券，引起了全世界投资者的浓厚兴趣。 但风险终于发生了，这源于次级贷款环节出现了问题，而“蝴蝶效应”又使其影响进一步扩大，甚至波及全世界的金融市场，一场金融危机爆发了。这种“创新”最终还是要由美国和全世界人民来承担。 对于创新，我们应该有个正确的认识，它的目标是更高效地工作，更完善地发展，如果因为“创新”而发生停滞甚至倒退的现象，那就不是创新。当前要努力避免的是借创新之名的瞎折腾。创新要从实际出发，要尊重客观规律，要解决实际工作中的难题，而一切脱离实际的空想，都是与创新背道而驰的，于国于民都只有百害而无一利，只会妨碍我们的发展，我们都应当抵制。 认识你自己 人要善于认识外界，更要善于认识自己，对自我的正确认识，是衡量一个人韧性的重要尺度。只有正确地认识自己，遇事才能做出正确的判断，做出正确的抉择，找出正确的解决办法。 怎样认识自己？我们不妨后退一步，这样就有了一定的空间去观照自己，看清自己的价值观是什么？原则是什么？自己有着怎样的信念？自己的长处在哪里？又有什么缺点和不足？你遇到了困境，是什么妨碍着你前行？只有看到并掌控了这些，才能依次做出正确的分析，找到正确的出路。 举例来说，在一项任务中，你本以为有机会锻炼一下自己的拓展能力，但同时你又意识到这项工作对你的长期目标并无帮助，甚至会将你引入错误的方向，偏离你的目标。这时你将如何应对如何选择呢？你可以后退一步，观察思考一下，从这个任务中自己能学到什么东西，怎样将它们变成有价值的东西，这样就会有所收获。 在工作和生活中，勤劳被视为一种重要的态度，但勤劳有时受益并不高，原因何在？就在于我们有时只是在勤劳地干，而不是在聪明地干。只有勤劳加智慧，才是最好的抉择。我们常见有的人工作很努力、很辛苦，但效率并不高。要想提高效率，既要勤奋，还要开动脑筋，做个有心人，才会事半功倍。 创设遍及全美的事务公司的亨瑞·杜哈提曾经说过：“不论他出多少钱的薪水，都不可能找到一个具有两种能力的人。这两种能力是：第一，能思考；第二，能按事情的重要程度来做事。”这段精彩的论断，说明了我们提高工作效能的关键所在。评价一个人工作效率高低，不能以是否勤奋为标准，关键要看他是否忙在点子上。我们也看到有些人很忙很勤奋的样子，但他们常常是瞎忙一气，忙的都不是正事。 有个很会利用时间的人，堪称楷模，他就是安德鲁·伯利蒂奥。时间在他那里从不会被随意浪费掉。他是个大忙人，每天，每时每刻，他都在紧张地工作。时间对于他来说太宝贵了，因为他有永远也做不完的事。除了每天要进行的设计和研究外，还有很多事务性的工作等着他处理。他从一个地方到另一个地方，就那样来去匆匆、风尘仆仆，事无巨细，他都要事必躬亲。长此以往，他也感到了疲倦，感觉很累。 静心观察一下，会发现他的时间安排上的问题，他把大量的时间都安排在做琐碎的事务，那些本可以不必亲自去做，这无形中给自己增加了工作量，浪费了很多宝贵的时间。他自己也意识到自己管的事情太多。 虽然整天忙得不可开交，但他并没有取得多么大的成就。有位教授善意地劝他：“人大可不必那样忙！”就是这句话让他警醒。经过反思，他感到自己确实有些过分了，虽然自己时间观念很强，很会抓紧时间，但却没能用在真正有价值的事情上，这样做的结果不仅不能发展自己，相反却妨碍了自己的进步。 安德鲁终于醒悟了，他立即调整了时间，将那些与正事无关的事务性的琐事放下，把时间安排给有价值的事情。不久，他的《建筑学四书》问世，并且成了传世之作，至今还被奉为建筑学的“圣经”。 从安德鲁·伯利蒂奥前后的变化我们可以看出，只有将时间用在真正有价值的事情上，也就是忙到点子上，才能获得成功，否则，为琐碎无关的事情花的时间越多，即使再勤劳再辛苦，也是徒劳的。 我们每天都有许多事情要做，工作的、生活的，可以说能让人忙得不可开交，但在我们紧张忙碌中，又有多少事是必须的，是当前最重要的。我们常常感到时间不够用，忙不过来，可是虽然做了许多事，到头来却又觉得没做什么，特别是觉得该做的还没有做，这就是最需要的事情没有完成。史蒂芬·柯维博士被誉为“人类潜能的导师”，他曾说过：“人类的重要任务就是将主要事务放到主要位置上。”这句话提醒我们要瞄准该做的事情，其他的事情要尽可能地放下。 有这样一件事，说来也许耐人寻味。一个人很喜欢油画，他要将一幅油画挂在客厅里。请来邻居帮忙，位置已经找好，就要钉时，他忽然觉得应该先钉两块木板，再把画挂在上面。邻居照办，忙去外面找木板。木板找来后，主人觉得木板有点儿大，要是能锯下一截就好了。邻居忙去找锯子，很快锯子找来了，可刚锯了几下，就发现锯子不快，需要磨一下。找来一把锉刀，却发现锉刀没有把，只有安装上把才能用。于是又去树林中寻找小树，用小树做把。可砍树的斧子又不锋利，于是又找来磨刀石。磨刀石需要固定好，这需要几块固定用的木条，又赶紧去找木匠……这一通折腾后，主人不见了，直到下午邻居才见到主人，原来他正在帮着木匠准备电锯。 就这样忙活了一天，也没有任何结果，更别说什么成果了。细想，我们许多人不都是这样每天在瞎忙活，最终也不知自己忙的到底是什么。 要做好工作，要达到既定的目标，一定要牢牢把握方向，不能有丝毫偏离。只有按照正确的方向一直努力，我们的努力才不会白费，我们的力气才不会白花，才不会出现盲目瞎干的后果。亚里士多德说得好：“明白自己一生在追求什么目标非常重要，因为那就像弓箭手瞄准箭靶，我们会更有机会得到自己想要的东西。” 再说个案例。有个大学毕业已经四年的年轻人因为工作的事找到拿破仑·希尔，希望他给自己以指教。 拿破仑·希尔首先了解了年轻人的工作以及家庭、所受教育等方面的情况，便明白了年轻人是想请他帮助换个工作。他问年轻人打算干什么？年轻人的回答很沮丧，因为他自己也不知道要做什么。 希尔启发他想想十年后的情形，那时他会是什么样子。年轻人思索了一会儿说和别人一样，收入高，买得起房子。 希尔一听就笑了，他对年轻人说，你现在就像到航空公司要买一张机票，可是你却说不出目的地，人家怎么卖给你票呢？找工作也是这个道理，你连个工作方向都没有，怎么找到适合你的工作呢？ 这番话让年轻人陷入沉思。过了好一阵儿，他终于明白了。 迷失方向的现象在一些名流圈子里似乎很普遍，但在局外人看来，他们的形象他们的生活是那么受万众瞩目，就像所谓成功人士，还有什么好抱怨的？但个中滋味也许只有名人自己知道，就像我们玩拼图游戏，有时看起来拼得很不错，很好看，但照此拼下去，也许就不会拼出最美丽的图案了。 人们在紧张忙碌中不断追逐着更高的效率，但就在这忙碌中，人们或许就忘记了我们最终所需要的是什么，那就是效果或效能，这才是问题的关键。许多所谓成功人士，政界的、科技界的、演艺界的、体育界的，还有商业企业界的等，他们每天都在忙碌中生活和工作，但到头来却发现自己错了，就像搬来一把梯子，但靠错了墙。追逐更高的收入、追逐更高的名望、让社会和人群更多地关注自己，这本身就偏离了本应有的目标，也就是效果。 为了不使自己走弯路，我们首先就要理性地想一想，我所做的一切最终要达到什么目的？你要扪心自问：我最钟爱的是什么？对我来说真正的幸福又是什么？当你诚心诚意地反躬自问时，一定能找出最理想的答案。 在生活、学习和工作中，我们都有一些令我们敬仰的人物，想想我们为什么尊崇他们，他们的什么业绩或精神感召着我们。认真地想一想，你会从中找出原因的。从他们身上，你也许会发现自己所要为之奋斗的目标，发现自己的价值观，因为从你所尊崇的境界中，会反射出你的目标和蓝图。 当我们在工作中有所成就时，不要沾沾自喜，这时你可以对照一下你所尊崇的偶像，看看从他们身上能发现什么对你有裨益的东西，这样，就犹如站在巨人的肩膀，你就能更上一层楼，不断完善自己，离最终目标越来越近。 还要注意的是，这个终极目标是至高无上的、是崇高的、是令人心神向往的，只要你有了这样的目标和境界，你就会把握好自己，成为自己的导师，不断自我教导、自我督促、自我完善，倾注全力去接近它、实现它。 在日常忙碌中，不要被纷繁的事情所困扰，要时刻看清自己，胸怀远大的抱负，心中想着宏伟的目标，随时调整自己的方向，调整自己的观念，这样才会获得最高的效能，实现最好的效果。 第十一章 以矛盾激发思维的“头脑风暴” 第十一章　以矛盾激发思维的“头脑风暴” 头脑风暴法还有个人独自进行的，这有别于集体讨论。个人头脑风暴，要通过不同的角度，把所有的观点都罗列出来。因为是个人思考，所以更要尽可能从多角度多侧面完整地考虑问题。正向思维外，还要进行逆向思维，反复验证。 麦肯锡团队的头脑风暴 当前管理科学关注的重要内容就是团队决策。团队决策的意义重大，它代表了高效率，可行性强，对大幅度提升企业运作效率，提高企业管理和发展水平帮助很大。头脑风暴法的创始人是奥斯本，他的这一理念旨在激发创新思维和创造性决策的思维方法，在企业管理中广泛运用后，产生了很多设想，这些设想充满了创造性，激活了企业发展的动力。但实践证明，头脑风暴的假设并没有在实际操作中得到验证，对于决策的高效性和创新性，头脑风暴还不能提供稳定的保证，这就暴露出了它的一些不足之处。当然，所谓与时俱进，头脑风暴也要不断发展和创新思路，这是现代管理科学发展的需要，所以我们要研究头脑风暴在团队决策中的得失，它的成功之处，还有什么需要改进和完善的地方，经过这样的研究，我们就能走出困境，提出更好的决策方案。 传统决策会议有个弊端就是效率低下，尤其是缺乏创新思维，针对这种状况，亚历克斯·奥斯本提出了“头脑风暴”这一理念。头脑风暴本来是针对精神病患者而言，指病人在短时间内大脑出现的荒谬的想法。奥斯本借用了这个概念，以群体讨论的方式，让参与者们得到尊重和自我实现的满足，这样就能对人产生激励，调动他们的积极性和创造性。在这样的激励下产生新思维新观点新方法，而不是拘泥于常规。团队的凝聚力和创造力也因此得到提升。 团队组建完毕，初步的研究也已完成，接下来便是实际工作的展开。战略咨询的必要工具就是头脑风暴，客户要买的东西就是它。头脑风暴的核心内容是什么？两个字：“创新”。你的团队组建了，大家都有很多预想，很多方案，但当前对你来说最紧要的也最重要的是根据实际情况，找出新的思路和新的方法。 博学和智慧是许多现代企业经理的共同特点，麦肯锡的智慧更在于与客户的沟通，他们善于倾听客户的意见，但并不因此违背公司的理念，这在双方意见不一致时，是客户所希望看到的，所以也迎合了客户的心态。麦肯锡的思路是新颖的，它不局限于本公司的模式。当客户的需求无法得到解决时，麦肯锡的做法就是进行一次头脑风暴—准备一间会议室，摆上一张桌子，几把椅子，预备好纸笔和一块白板。 头脑风暴会对于麦肯锡来说是件很严肃的事情，作为麦肯锡的顾问，会前都要做好必要的准备，从pd网和图书馆查得的资料都要被认真阅读。大家在一起对基本研究之上的“事实材料”做分类。而项目经理和主管，以及更高级的咨询顾问，则要提出团队随后做破坏性检验的最初假设。 麦肯锡对头脑风暴是极其投入和负责的，绝不是应付差事。对于每次会议，他们都要拿出至少两个小时的时间。不仅如此，当白天还没有形成解决方案时，会议会一直持续到夜间，饿了，就叫外卖，中国菜或日本餐会给大家补充能量，餐后继续研究。在麦肯锡的美国办公室里，就留有提供外卖的餐馆的菜谱。可见，麦肯锡为头脑风暴做了如此周密的准备。 魔方是个启发智慧的玩具，头脑风暴就像魔方一样，它的每一个面，就是一个事实，而你的每一次转动，都会有惊喜发现，都会得到启发，都会得到答案。 洗牌也很有趣，它非常启发思考，只要你细心观察，就会发现一个简单游戏中的无穷乐趣。比如，当你把排列整齐的一盒牌抛向空中，只见牌在空中散开了，接着零乱地散落在地上，姿态各不相同。当你把每张牌看作一个事实，面对这样的场面不觉得很有趣吗？ 好了，言归正传，我们该对麦肯锡头脑风暴展开研究，它的技巧和功效，对我们将是非常有益的。 首先，我们要纠正一些偏见，即认为头脑风暴只停留在空谈层面，没有实际意义。事实远非如此，头脑风暴没有清谈那样的轻松，没有空谈那样的不负责任。做好头脑风暴，要做很多前期艰苦的准备，因此它是严谨、科学和负责任的。在召开头脑风暴会议时，要集思广益，拿出方案，要拿出解决问题的办法。 当你经过研究，厘清思路，整理好所有的材料，接下来就要把你的“整理好的事实”提供给团队其他成员，团队的每个成员都要做好各自的功课。如果你是这个团队的负责人，还要负责召集大家，叮嘱每个成员将各自的材料整理好。事实的整理相对比较容易，要求也不是很高，只要动动脑筋，思考一下什么是重要的，怎样把它表述出来。团队的每个成员对材料都熟悉了，就为下一步方案的制订打下了良好的基础。 团队的事实基础被吸收后，接下来我们该做什么呢？这时麦肯锡的顾问一般会分成两派。第一派主张要熟悉问题和资料的框架，但在会议开始前不必准备答案。另一派则主张应预先有个假设，否则的话，还要四处找主意，这样就会白白浪费很多时间。而我将这两派的做法折中，因为他们都有各自的道理，都讲得通。提出假设很好，如果是作为一个团队的负责人，就更应该预先做好充分的假设，但这仅仅是假设，而不是答案。应该采取这样的态度，即情况可能是这样的，提供给大家来分析这个假设是否成立的。 当然，你也可以提前做些功课，就是让自己的头脑风暴先行一步。这就不仅是提出一个假设的问题，而是应该考虑一下团队可能做出的假设。具体的解决方案应与项目范围相适应。后面你就可以将那些不切实际的假定做删除处理，而对那些具有可行性的各种方案，要给团队以充分的自由发挥的余地。这样做就使你的头脑风暴建立在了现实的基础上，这也再一次告诉我们，了解事实，以事实为基础，这是我们的底线，是最低限度。 头脑风暴的原则 有一年美国北部天降大雪，积雪之大，有些地方竟然压断了高压电线，损失可谓巨大。如何清除积雪，保证高压线路的安全，美国通用电力公司为此召集会议，研讨这个当务之急。不同专业的技术人员都来了，在明确了大会的议题后，大家热烈讨论开了，各种方案被摆上桌面。有的出主意用加湿器融雪，也有的提出安装振荡器把雪抖落，还有人提议设计一种专用的电线清雪机，用来清除积雪。各种方案五花八门，甚至有人像开玩笑地提议带上几把大扫帚，坐直升机清理线路上的积雪。这样的建议虽然显得可笑，但在这样的会议上可以无所不谈，因此不会遭到嘲笑或批评。 但就是这个类似玩笑的主意，却让一个工程师得到了启发。他正为这件事绞尽脑汁，听了这个玩笑，脑子就像豁然开了窍，马上想到了一种高效率的清雪方法。他是这样设想的，大雪降下后，出动直升机沿积雪线路飞行。直升机的螺旋桨所产生的巨大旋转风力会迅速扇落线路上的积雪。这样一说就有点进入正题了，大家也觉得有道理，于是按着这个思路继续发挥联想，又有几条有关直升机清雪的想法提了出来。在不到一个小时的时间内，大家总共提出了90多条新设想。会后专家对这些设想做了分类和论证，认为设计专用清雪机，以电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，从技术上来说是可行的，但研制费用大，周期长，难以在短期内发挥效用。而用飞机清雪的大胆设想，虽然有些异想天开，但却有其道理。经过试验，发现直升机果然能担当起这个角色。问题的解决，得益于集思广益，得益于头脑风暴中思维碰撞的火花。 头脑风暴法的关键是什么？这是许多人关心的问题。回答就是一句话，就是要通过头脑风暴产生新的想法。为了这个目标，我们应该从一块没有任何痕迹的写字板开始。在团队进入会议室前，一切预想都不要带进去，只要带进你所了解的事实就行了。接下来就要看你用什么样的眼光看待这些事实了，也就是阐述你看待事实的新方法。 我们在前文中建议大家用几个小时研究事实，拿出一系列的假设。现在，你则需要将那些假设留在会议室外，这样的要求是否有点儿自相矛盾？事实上，你不需要怕矛盾，不要以为矛盾会妨碍你的研究进程，在这里，矛盾对激活你的思维是大有裨益的。 头脑风暴要的就是新思维，它不需要老生常谈，不要因循守旧，不要人云亦云，它的核心理念就是出新。它还反对把个人的观点强加于他人，这主要是针对团队的领导者而言。因为一言堂的结果，就会压制创造性思维，好的方案就不会破茧而出。 头脑风暴还突出地表现为无论高管还是一般层级，大家畅所欲言。大家对高管的意见并不迷信，因为他们未必就比一般管理人员强，一般管理人员也不见得比他们差，所以大家都要放弃等级观念，不要顾及什么面子之类。 我们来看一个案例，看看是否属于头脑风暴。当克里斯汀·阿斯乐森刚入职公司不久，她所在项目的高级经理召集了一个头脑风暴会。会议开始后，经理没有让大家提供各自的材料，没有大家的畅所欲言，而是首先展示自己对问题的看法，在一个多小时的时间里，大家都在聆听他的“教诲”。看来这根本不是头脑风暴会议，而是由老师满堂灌的一节课。 那么怎么才能成功地进行头脑风暴呢？头脑风暴最大的特点是打破常规，参与者不必有顾虑，可以畅所欲言，各方意见相互碰撞，形成开放性思维，在碰撞中形成新思维的火花。当然，在具体实施中，也是有原则要遵守的。 1.特定问题的提出 首先在会议召开前，组织者要做好预案，把准备讨论的问题提供给与会者，让他们有备而来，这样在会议上就能有的放矢，针对问题有针对性地提出自己的观点和解决方案。这样做的好处就是有备无患，大大提高了会议讨论的效率。 2.营造宽松的氛围，不做任何评价在头脑风暴会议上，要保证所有与会者都能畅所欲言，任何人的观点都得到尊重，任何人都可以说出自己的观点，发表自己的看法，而不必担心被批评。大家都认真听取他人的意见，不做任何评价，包括表扬和批评，也不用原有的判断标准评价新观点新方法。在没有经过验证下，对各种观点持这样的态度是正确的。这样，大家都能放开谈自己的想法，有什么说什么，没有顾虑，不怕遭到别人批评，当然也得不到表扬。大家只是平等地交流。在一个宽松的气氛中，人们的聪明才智才能得到最大发挥，人的潜能也才能得到最大挖掘。 3.对狂热和夸张的观点给予鼓励 在一般人看来，狂热和夸张的观点是离题而可笑的，没有任何可取之处。但世间许多发明创造，都是基于夸张的甚至是异想天开的想法。正是这些开始也许会被人嘲弄的痴人说梦的点子，奠定了新思维新发现的基础。福特的流水线，让汽车大众化成了现实；家家户户拥有的pc电脑，也是在夸张的想法下诞生的。坐直升机扫雪，听起来荒诞不经，异想天开，但就是这个近乎荒诞的想法却是可行的，在许许多多正统的方案面前，它居然胜出了。 4.在观点上追求数量的最大化 在畅所欲言的宽松氛围内，人们尽情地发挥自己的才智，提出大量的方案。只要有了量上的优势，才有了选择的余地。如果人们的聪明才智受到约束，方案提出得少，选择的余地就会受到影响。对任何大胆的观点都给予鼓励，这样的观点越多越好。对于每个人提出的不同的观点，都认真记录在案，对这些观点不做筛选评价。头脑风暴就是要使大家尽可能地提出意见和建议，这样就为最终解决问题提供了充分准备。 5.在集思广益的基础上建立新观点许多新颖独到的观点不是一个人闭门造出来的，而是在众多观点的碰撞下迸发出来的。在他人观点的基础上提出更新的观点，这是值得鼓励的，观点之间会相互产生启发，从而产生新的观点，但不作为最后的结论。 基于这样的原则，头脑风暴法就出现了两种类型，即直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。直接头脑风暴法适于群体决策中的相互启迪、相互激励，这样，在相互的激励下，就会有更多的设想产生。而质疑头脑风暴法则是在前者的基础上对大家的设想做逐一分析，评估它们的可行性。所谓创造性思维方法就是在这两种方法基础上产生的。 6.不要担心你的意见被否决 在头脑风暴会议上，人们可以畅所欲言，争议是不可避免的。对你的意见大家有不同意见，或质疑，这是很正常的事情。如果你坚持己见，也可以和大家讨论，甚至争议，展示你的根据，争取说服大家。如果你说得在理，大家也许就接受了你的观点。所以，在头脑风暴会议上，谁都有机会，在这里，机会是均等的。 7.不要忽略简单问题 对所有的问题我们都要给予足够的重视，都要从中发现它们的价值。追根溯源、刨根问底，应该成为一种负责任的方式。即使那些看来很简单明了的问题，也要进行深入的探究，因为从简单中或许就能发现复杂的问题。在一次头脑风暴会上，一位新同事问世界上有多少钱。这个问题听起来就像玩笑，可能有人听了会随口回答说数不胜数。但当时我们谁也没有把这个问题当儿戏，而是严肃地由此研究起国际资金管理机制，用了45分钟的时间。这时间一点儿也不白费，大家从中得到了有益的启示。 8.“准备好扼杀自己的婴儿” 好莱坞的剧作家曾提出“准备好扼杀自己的婴儿”这个概念，听起来不可思议。剧作家的比喻可能有些不可理喻，但明白它的实质也就能够理解了，尤其是将这种理念置于头脑风暴会议时。它指的是在会议结束时你还没有找到解决问题的办法，可能说明自己的假设有问题。在正确的意见面前，不要固执己见，既然自己的假设不成立，就要敢于纠正、割舍掉。 9.合理安排时间 开好头脑风暴会议，还要有合理的时间安排。分析问题解决问题肯定要花费时间，尤其是复杂问题，更要舍得花时间，但不管研究怎样的问题，都要考虑大家的承受能力，因为一旦超出了承受能力，会议时间越长，效率就越低，受益也就随之降低。一般来说，把会议时长限定在两小时之内是比较合理的，夜间开会尤其如此，因为此时人们容易困倦，思维变得迟钝，反应也不灵敏，思考问题也不全面，有的情绪还会烦躁。当然也会有例外，比如大家都有夜间工作的习惯，夜色降临，大家反而更有干劲儿，这属于特殊情况了。所以，要控制好时间，一定要在团队困乏之前叫停，让大家休息好，后面才有时间继续。 10.做好后勤服务工作 当然，有时问题比较多，需要连续花上很多时间开会研究讨论，这就需要尽可能地做好后勤服务工作，让大家保持旺盛的精力。会议进行中，为了缓解大家紧张的精神，让大脑轻松一下，也不妨说说题外话，开个玩笑，说段小幽默段子，调剂一下气氛，也可以挤出一些时间让大家到户外散散步。但这只是短暂的，轻松一下的目的是让大家把精神重新集中起来，以便更高效地研究问题。 11.用笔写下来 在头脑风暴会议上，会有对问题各种各样的解决方案，但它们也许会随时提出又随时被否定。要把握第一手材料，单凭记忆还不够，即使记忆力再好的人，也有疏漏的时候。所以，俗话说好记性不如烂笔头，要拿出你的笔，让它舞动起来。这样，当你离开会议室的时候，你依然掌控着刚才的一切，让你有所收获，对你进一步的研究会起到很大的作用。 对于每一次头脑风暴会议，麦肯锡都给以足够的重视，每次会议内容都要被很好地保存下来。在每间会议室里都预备了白板、板擦和记号笔，但这些白板除了在上面书写外，还可以将上面的内容备份下来，这使你不必担心在上面的书写材料或草图被擦掉。这是技术含量很高的科技成果，要想用没有什么技术含量的便签纸记下来，就要尽可能认真些，因为在纸上书写错误是没法擦掉的，这是便签纸的缺点。会议结束时，要指定专人将便签纸上的内容誊写在普通纸上，还要在团队中传阅。 头脑风暴练习 罗素在《逻辑问题》一书中讲了这样一个小故事。说的是小鸡被喂养了它一辈子的人最终绞断了脖子。这件事看似简单，却让人深思。小鸡在与人的长期接触中，建立起了一种联系的纽带，在小鸡心目中也已经形成了一把尺子，用以衡量喂鸡人的行为。小鸡在临死前也许还在想，为什么今天没有喂我食物呢？ 如果用这个小故事与人类的活动联系起来，也许会出人意料，可是，在现实生活中，我们确实就像那只被绞断脖子的小鸡，当然，我们的脖子不一定被绞断，但谁的心里都像那只小鸡一样有把尺子，这把尺子就是用来衡量周围事物的。这把尺子是我们习惯思维的产物，无论对日常生活，还是突发事件，我们都会按习惯思维这把尺子去判断、推理，乃至下结论。如果出现了与我们习惯思维不一致的情形，我们就会不知所措，一时转不过弯来。 我们首先要肯定的是，这把尺子凝聚了我们很多的经验，这些经验是经过实际验证的，可行的、可信的。因此，它带给我们很多好处，给我们的生活和工作提供了很多帮助，我们的生活和工作确实离不开它，我们希望所有的人都有这样一把尺子。但我们也要注意到，凡事都会表现为两面性，世间万物不是一成不变的，违背这把尺子的事情也会时有发生。如果这时我们茫然，不知所措，甚至还用习惯思维去衡量，我们就会吃大亏了。这样看来，我们应该既尊重已有的经验，珍惜它、发扬它，同时又不迷信经验，因为习惯思维也会形成某种局限，限制我们用发展的眼光看待新事物，我们的工作就不会有所突破，生活就会停滞不前。头脑风暴所倡导的，就是打破传统的思维局限，在经验的基础上有所创新和发展，这无疑为我们开拓了一片思维的新天地。 要想头脑风暴成功，充分准备，构建合理的思维框架，这是关键所在。如何让头脑风暴发挥最大的作用，麦肯锡的顾问们做了很多努力，他们的一些技巧值得关注。 麦肯锡做头脑风暴需要经过一些实验性的培训，克里斯汀·阿斯乐森在麦肯锡公司时就曾参加过。经过这样的练习，使你熟悉并顺利地进入头脑风暴的讨论中。所以，这样的培训是非常有益的。 首先来看公布式的练习。参加培训的每个人都拿到一沓自黏性的便签纸，在上面写上各自的意见，每个意见写一张，写好后交给负责人。负责人收集齐后，就把每个意见大声念给大家听。这样的练习，可以用最短的时间收集到最多的意见、建议、方案等。与一般会议上每提出一个意见大家便讨论纠缠有所不同，这样做可以在短时间内让所有的意见都和大家见面。 还有文件夹式练习。当参加头脑风暴培训的成员一进会议室，就会发现摆满了许多文件夹，夹子被做了分类，每个夹子的封面上标有不同的问题。大家在会议室走上一圈，把自己的意见放在相应的夹子里。在这里你还可以做点儿小创意，就是给每个成员不同的颜色标签，这样各自的意见是什么，通过颜色就一目了然了。 有时，头脑风暴会议是在一种紧张的气氛中进行的，这种会议通常规模比较大，在这种情况下，头脑风暴自有一种有效的方法。 组织这样大规模的会议时，麦肯锡会把所有的与会人员邀请到一间大会议室，让客户和团队一起讨论客户提出的各种问题和解决方案。开始时，团队会先请客户对团队所给予的方案提出不同的意见，也就是他们不喜欢的部分，让客户尽情发表意见。不同的意见提完后，再请他们指出认为比较好的方面，哪些他们认为可以回去实施的。在这样的互动中，团队了解了客户的意见，进一步完善所提出的方案，甚至产生新的更好的方案。这样做还可以使团队的方案被那些对麦肯锡持怀疑态度的管理人士接受。 某团队曾经以“我们应该如何取得100%的客户满意度”为主题，展开头脑风暴讨论，团队中的所有成员都积极发表了自己的观点，这些观点可以总结为以下几点：通过访谈和沟通，对客户需求进行清楚的定义；分析客户的最高期望； 对比团队的表现与客户的要求； 令团队的服务水平符合客户的要求；征求客户的意见，分析客户的投诉；在产品和服务中全面引入质量的概念；重视竞争； 以低价格提供高标准的服务； 与客户建立长期开放式关系； 重视并及时解决客户的投诉； 奖励令客户满意的员工行为； 保证具体工作与宣传一致。 以上就是该团队提出的全部观点，事实上，能够提出的方案还有很多。研究表明，每个人都有潜在的创造力，长期搁置这种创造力只会导致其逐渐退化。简单实际的练习可以培养创造力，激发团队的力量和创意，创造出更大的成就。 你还可以在自己的团队中进行以下这种头脑风暴小游戏：目标：给团队成员练习创造性解决问题的机会。 时间：10分钟。 用具：曲别针，可以移动的桌椅。 人员安排：4～6人为一组。 游戏过程：将全体成员按照4～6人一组分为若干小组。每个小组尽可能多地想出曲别针的各种用途（也可以换成其他物品或题目），限时1分钟。每个小组指定一位记录员，把想法的数量记录下来，无须记录想法本身。1分钟后，请每个小组的记录员汇报小组成员想法的数量，然后举出其中“疯狂的”或“激进的”想法—事实证明，有些时候，一些很“傻”的想法往往会被证实是有意义的。 讨论： 在头脑风暴过程中你有什么顾虑？ 在你看来，有哪些问题最适合用头脑风暴的方式来解决？ 在工作中有哪些时候可以使用头脑风暴？ 头脑风暴可以分为非结构化的头脑风暴法和结构化的头脑风暴法。前者的形式比较自由开放，大家可以畅所欲言，提出各自的观点和见解。这种方法鼓励与会成员发表尽可能多的见解。而结构化的头脑风暴法则是大家对团队负责人或会议主持人提出问题，与会的每个人都有一次提问的机会，提出自己的问题，发表自己的见解。所有的问题和见解都记录在白板上。当遇到比较敏感的问题时，对这种方式也可以做些变通，比如改变发言的方式，由每个人将自己的见解或意见写在纸上。写好后都交给主持人，由主持人粘贴或写到白板上。 头脑风暴法还有个人独自进行的，这有别于集体讨论。个人头脑风暴，要通过不同的角度，把所有的观点都罗列出来。因为是个人思考，所以更要尽可能从多角度多侧面完整地考虑问题。正向思维外，还要进行逆向思维，反复验证。 头脑风暴是个非常简便易行的方法，每当我们遇到一个新的课题或新的问题，这些问题让我们一时很为难，不知所措，这时不妨用头脑风暴试试，也许它会让我们轻松过关。 完善头脑风暴容易出现的问题 应该承认，头脑风暴法问世以来，在实施过程中，确实取得了许多预期的效果，但也暴露了一些问题，比如在推广过程中干扰决策制订的现象。头脑风暴法的优势，在严格的实验论证中，也没能得到完全的验证。为了研究这个问题，心理学家邓尼特做了测试，他以科研人员为对象，把他们做了分工，有独立思考的，有四人一组做头脑风暴的。经过这样的测试发现，在两种情形下解决问题，独立思考状态下，人们的决策能力更强，提出的方案也更多，可行性更强。类似的实验进一步表明，对于新思想的产生，头脑风暴法在群体决策中，不一定是最佳的选择。 实事求是讲，这种现象是正常的，因为任何一种群体决策方式都未必尽善尽美，头脑风暴法同样。头脑风暴作为一种群体决策方式，存在一些缺陷也是正常的。如何尽可能地减少负面影响，充分发挥其积极作用，就要分析群体决策模式本身存在的问题，这样才能让群体决策水平得到提升。这样，我们就要有针对性地对头脑风暴法做一分析，找出它的缺陷，从而使之更完善，发挥更大的作用。 1.头脑风暴法的削弱是由社会惰化造成的如果我们认真观察和体验一下，就会发现这样一个现象，就是以个体的身份完成一件事，和参与到群体中完成这件事，我们在两种情境中所付出的努力是不同的。当我们以个体的身份去干某件事，我们会努力付出，而参与到群体中时，这种付出无形中就大打折扣。这种现象就是社会惰化现象。群体越大，个体付出越少。针对这种现象，在上世纪七八十年代，社会心理学家做了大量研究，发现这种现象在社会生活中广泛存在，这种现象又不可避免地影响到头脑风暴。 头脑风暴法的核心规则就是延迟评价、追求数量，这个规则本身就带来两种可能，一是使头脑风暴会议气氛活跃，形成热烈的氛围；二是在这样的会议上人们更关注的是观点而不是哪个人。作为个体的人被淡化，因而个体对群体决策的贡献也就相应被淡化，由此就造成参与者的责任意识被分散，大家互相观望，都希望别人能提出高见，责任感被转移，这就形成了头脑风暴团队内部的社会惰化。一旦有高难度的问题被摆上桌面，大家就更是静观形势，等待别人的意见，而自己则置身事外。 2.头脑风暴法中有“冒险转移”的潜在问题头脑风暴对于决策风险类问题时，容易出现冒险性倾向，这也是团队决策带来的缺陷。其原因也是在团体意见中，更鼓励个体富有冒险的见解。群体中的个体责任分散。这样的案例也不少，比如20世纪80年代美国宇航局错误发射“挑战者号”航天飞机事件，本来外界已有风险提示，但宇航局置之不理。福特汽车公司edsel市场决策也曾出现重大失误，也是由于集体决策造成的。 前面已经讲到头脑风暴法的实施原则，就是鼓励创新，还有就是个体责任分散，易产生社会惰化现象。冒险转移就是在这些条件影响下产生的。一般来说，团体都具有高度的凝聚力，在大家的相互鼓励下，新观点大受赞赏。尽管对新观点不做任何评价，但在这样的氛围中，人们还是担心自己墨守成规，创新意识不强。这样，新意虽然不断出现，也不免会出现冒险的方案。 3.对上级的服从观念，妨碍了新观点的产生一般来讲，在头脑风暴的氛围中，新观点是适于生长和发育的。但某种微妙的影响也在无形中妨碍着新观念的出现，特别是团体中权威人士的影响。我们在工作中也许都习惯于下级服从上级，上级就是发号施令，下级就是坚决执行。即使有保留，有不同的意见，也往往采取放弃的态度。这种服从意识虽然在头脑风暴的热烈氛围中有所淡化，但当出现权威人士与自己的意见不一致时，习惯思维方式又会掌控自己的态度。这样，权威人士的意见一经提出，多数人就会自动放弃自己的意见，统一到权威人士那里。 参与头脑风暴活动人员的结构与关系，对决策结果关系重大。在团体内部人与人之间平等密切的关系，有助于畅所欲言，气氛轻松愉快，更适于头脑风暴所倡导的氛围的形成。如果在团队中上下级意识很强，人们处于一种指挥与服从的关系中，头脑风暴就很难顺利开展起来。 另外，个人的原因也对头脑风暴的效果产生影响，比如参与者对头脑风暴法有不正确的理解，缺乏正确的培训，或者由于个人素质不适合这种方式思考问题，这都会影响到团队的合作与决策能力。还有就是会议的时间如果过长或者议程缺乏灵活，都不利于头脑风暴的进行。 因此，对头脑风暴法的对策要进一步完善。 头脑风暴突破了传统决策形式，它的意义就在于主题集中，形式是灵活多样的。有效的头脑风暴对于实现创新高效的决策具有重要的意义，在重大问题的解决和日常工作研讨上，都有可供借鉴之处。 目前，众多学者和企业关注的重点，集中在如何让头脑风暴法的优势得到最大化发挥，实现企业决策团队运作的高效。这也是管理科学的重要内容。所以，如何弥补头脑风暴法的不足之处，从思维模式和思维过程的角度寻找解决方法，是完善头脑风暴的重要途径。 1.头脑风暴法能实现决策的“预热”效果头脑风暴法的特色就是发挥群体的力量，群策群力，用这样的方法展开头脑风暴，最大限度地调动参与者的创新思维，积极参与。在团体讨论的基础上，还要充分发挥个体独立思考，进行深入的研究，这样对避免非理性决策的出现是有效的。林格伦（h.c.lindgren，1981）在对头脑风暴法进行研究时，就是采用了这样的方法。研究结果显示，利用头脑风暴法做前期的准备，这样无论在决策的质量上还是数量上，都要优于单纯独立思考或头脑风暴。这种“预热效应”的存在，在其他类似的研究中也得到了证实。这些研究都显示，对于复杂问题的解决，使用头脑风暴法预热，继而做更深入的研究，这样才能激发团队的创造力。 2.营造宽松的环境，让大家畅所欲言，上级和权威人士不急于表态这是对团队权威人士提出的建议，在头脑风暴会议上，请优先让大家自由发表各自的见解，对这些见解不偏向，不做任何评价，不急于发表自己的见解，这样就不会对大家造成压力。 3.利用“多学科小组法”来完善头脑风暴法这是对头脑风暴法的补充和完善。以莫纳特克公司为代表的部分新产品咨询公司就提出了“多学科小组法”，用来补充头脑风暴法，他们邀请相关领域的多学科专家组成小组，加入头脑风暴议题的论证。当然，这个做法的有效性还有待进一步验证，但对于头脑风暴法来讲，这确是具有补充和借鉴意义的举措。这样做的好处还在于避免了头脑风暴关起门来做封闭的研究，也就避免了与外界的隔绝。而外领域专家往往会提出更新颖的方案，或者提出新的问题，这将是对原有方案的完善，避免潜在问题的不良影响，避免失误，无疑是有益的。 4.加强团队协作，努力避免社会惰化这里提出了团队建设问题。头脑风暴要实现科学、准确的决策，需要一个高效、团结的集体，但提请注意的是，这个集体不是简单的工作群体。如果团队成员之间，以及个人与团体之间存在情感分离，或团体缺乏凝聚力，就会造成工作效率低下，乃至造成社会惰化现象。所以，既要重视头脑风暴会议的进行，更要注意团队的日常建设，让每个成员与集体紧密地联系起来，增强对集体的责任意识，以激励机制引导成员热心集体事务，这样就有助于打造一支具有高度凝聚力、工作高效率的团队，最大限度地避免责任分散所造成的社会惰化现象。 总的来说，作为一种决策方法，头脑风暴法具有创新性，它的高效、便捷和灵活的特点，在许多企业的创意征集和决策过程中，都发挥了重要的作用。鼓励创新是头脑风暴法的核心精神，对于增强企业的创新能力，提高企业的决策水平，增强企业的竞争力，都具有重要的启示。但我们也要看到，任何一种方法都不是万能的，头脑风暴也不例外，我们已经发现了其自身存在的一些缺陷，因此对于头脑风暴法的任何过度追捧和神话现象，都是不适宜的，也不利于头脑风暴的进一步完善和健康发展。因此，正确认识头脑风暴的优势和缺陷，肯定它的长处，弥补缺陷，这是我们应有的态度。 必须强调的几个问题 头脑风暴法的特点是为了解决特定的问题，让一群人在一起集思广益，他们采用的思维方式是踊跃、平等的，甚至是夸张的，从而产生大量的新观点。这种方法应用非常广，特别是在企业管理中被广泛使用。但我们也要看到，因为应用头脑风暴法的主体是人，特别是在企业中存在着复杂的利益关系，因此，在具体运用这种方法时，有些问题值得注意。 1.协调好上下级之间的关系 头脑风暴倡导的是一种共同参与畅所欲言的氛围，但由于习惯思维的影响，一旦有领导在场，下属可能就会显得拘谨，轻易不肯开口，唯领导意见是从，这与头脑风暴的宗旨是相违背的。怎样处理领导和部属的关系让头脑风暴达到既定的目标呢？有两个方法不妨试试，其一，就是对于头脑风暴这样的会议，上级领导最好回避一下。当然，也有的领导思想比较开放，性格比较爽快，能和部属打成一片，在部属面前既没有架子，也听得进大家的意见，对这样的领导就不必拒之门外。其二，就是用特殊的方式让大家都有机会表达自己的意见，可以让参加会议的成员将自己的意见写在纸上，主持人收集上来后供大家讨论。 2.缓解环境造成的压力 选择适宜的环境，对头脑风暴的成功进行关系重大。我们通常都有这样的感觉，一进会议室，就会产生一种很严肃甚至有些压迫的感觉。本来还没进会议室之前，大家还在谈笑风生，进了会议室，便安静下来，注意力都集中在主持人和主讲人那里。习惯势力就是这样。为了营造宽松的环境，让大家踊跃参与，我们不妨把会议选在会议室外，比如，到郊野度假村，到一个不像开会的地方。 3.如何认识批评和指责 头脑风暴是为解决问题而进行的，而解决问题必然会触及具体的企业部门，甚至触及到具体的人，这样难免要提出一些批评意见，甚至会指责某些部门的工作方式方法。被触及的部门和人员，如果对待批评没有一个正确的态度，就会提出反驳，反驳的理由可能比批评的理由更多。这样，大家谁也不再敢说话，头脑风暴就会停滞下来。为了避免这样的场面出现，主持人一般都会在会前提醒不准批评，但这仅仅是停留在表面上的平息事态，要想真正做好头脑风暴，关键是与会人员要有良好的心态。 4.培养创造性思维方式 在现实生活中，主动积极的思维方式还没有形成氛围，但在头脑风暴那里就不能持被动态度了，它倡导的是创造性思维方式，要积极开动脑筋，打开思路，让思维活跃起来。怎样做到呢？对参与头脑风暴会议的人员，主持人要有意识地做些培训，比如以游戏的形式，做些脑筋急转弯等，激活大家的心智，也可以以头脑风暴以往的案例，启发大家的思维。 5.要有确定的主题 头脑风暴会议的气氛是热烈的，大家踊跃发言，畅所欲言，但要注意的是主题不能偏离，如果离题万里，即使谈得再好，也是题外话。所以，对每次头脑风暴会议，要明确主题，大家都围绕主题做文章，主持人还要有效地把握好会议发言的方向，不使偏离。 6.对方案做好分析 头脑风暴的目的是解决问题。通过头脑风暴会议，汇集了众多的方案，对这些方案逐个归纳整理，从中选出最合适的方案。这个过程就是系统缜密的分析和整理。 第十二章 每天一个图表管理你的工作 因为我们的倦怠，因为我们懒于总结和思考，让许多问题不能及时得到发现，更得不到解决。我们的灵感因为惰性而泯灭，失去了激情，失去了创新，所有这一切都失之于反思和总结。 做好一张简单的表格 麦肯锡的日常工作可以这样描述一下：头脑风暴每天于上午9点钟开始，10点你就要去见客户，11点进工厂，接下来和你的上司共进快餐。后面还要见更多的客户，参加团队的小结会，总结一天的工作。接着又匆忙赶赴沃顿商学院，那里有一个招聘会需要参加。这些紧张繁忙的工作常会交织在一起，虽然做了记录，但也不免有所疏漏。 在紧张忙碌的工作中，我们时常感到时间过得太快，总是感觉时间不够用，有很多工作在等着我们做。因为忙碌，因为时间不易掌控，有时不免把一些工作往后拖了。 这种情形不属于哪一个人，而是每个人都在这样的紧张忙碌中。每天要做的工作很多，以致有的人情绪受到影响，焦虑不安，一些重要的事情被遗忘，面对繁杂的工作，不知如何应对。 在这样的情境下，怎样才能做好工作，怎样才能有条不紊地应对复杂纷繁的事务？麦肯锡的经验值得借鉴，这就是让一张表格来帮助你。做好一张简单的表格，就会让你在多变纷繁的工作中轻松应对。 当一天的工作结束后，我们可以静下心来，认真总结一下一天的得失。我们可以回味一下今天做的最重要的三件事是什么，并把它们记在一个表格上。当然，这个表格不必很正规。如果不适宜制成表格，那就记下重点。把这些材料放在容易找到的地方，不要随手丢进文件格，那样也许日后想找都不知藏到哪里去了。接着想想明天的工作，有什么计划，有什么打算，同样以表格的形式记下来。 还要重视我们随时随地的感悟，随时随地的想法，这些都值得随时记下来，因为这些想法稍纵即逝，很容易被遗忘，而这些东西对我们的思维对我们的工作很可能是带有启发性的。因此要及时捕捉，及时记录在案，这样我们随时都能查找到，随时都会给我们以帮助。 这样的方法看似简单，不就是做个简单的表格吗？也不用花费多大的精力，但它的功效却是极大的。通过表格，我们可以随时观看我们的工作进程，使复杂的工作内容变得清晰，使我们不再焦虑忙乱。我们可以及时发现问题解决问题。 图表是为了把复杂的工作内容条理清楚，因此越简明扼要越好，不要把表格做成艺术品，复杂化的图表，效果反而很差。表格反映的内容必须一目了然。不同的内容，最好用不同的表格分别反映处理，哪怕多画几张。 每天工作结束后，不妨抽出几分钟，对当天的工作做个小结，回味一下一天的收获，当然，也是用表格的形式，这对总结进而提高是个很好的方法。 我们已经发现做表格是很有意思的事情，但这里就有问题提出来了，那就是今天我感兴趣做个表格，明天可能兴致不高，就放弃了，这是要不得的。表格的好处是通过长期的制订体现出来的，长期积累，必有好处，就怕没有持之以恒的精神，三天打鱼两天晒网，还指望表格给你带来好处，那是不可能的。只有坚持，才能真正尝到它的好处。 图表带来的好处首先表现在目标明确，因为没有一个明确的目标，工作就是盲目的，就有可能偏离方向。对于我们来讲，制订目标和付诸行动，都是关系重大的。因为目标关系重大，不是随随便便就可以确定的，要经过反复的论证、思考，甚至取舍，即便已经形成目标，随着形势的变化和时间的推移，也会有所改进、补充。 我们每个人都有目标，有当前的，也有中远期的。眼下最重要的是将你近期的目标写下来，这对实现中长期目标是有意义的。 我们不妨试试，每天花上十分钟，把你考虑的目标写下来，坚持一周时间每天写，这样，在一周后你会发现手头竟然有了几十甚至成百的目标，这些目标都有可能实现。每天用一点时间写出自己的目标，把你的心愿在纸上表达出来，这是一种很好的方法，它会使你的愿望开始转变成现实。 我们常常感到目标是模糊的，而表格让我们的目标变得清晰起来，我们可以伸手触摸到它，它不再是遥不可及的东西，这使我们的工作方向更明确，少走弯路。 表格是我们工作的好参谋，它为我们的工作进行了排序，分清了主次，哪些任务一定要完成，而哪些不必做。我们可以节省大量的时间，把重要的工作放在优先的位置上，从而提高了效率。没有这样一个表格，就等于工作没有规划。 事实上，时间对于我们每个人都是一样多的。所不同的是，有的人善于利用时间，他们合理安排工作，分配好每个环节所需要的时间，还会努力争取一些时间，在时间上挖潜。在日常生活和工作中，我们会发现有的人就很会利用一些别人容易忽略的空闲时间，把那些闲散零碎的时间利用起来，时间长了，就是一笔财富，他们不会白白浪费掉哪怕一分一秒。 当你认真做好表格，并按照表格确定的目标认真地实施，等一天的工作结束，对照一下表格，你会发现哪些工作完成了，哪些还有欠缺，哪些还要补充。表格就像一面镜子，对照它，你会发现自己的工作状态是清晰的、是负责任的，这样就会加强自己的进取心，把更大的积极性调动起来。 做好工作除了具有一定的业务能力外，还需要一种精神，这就是积极性和工作热情。热爱自己的工作，保持旺盛的活力，这对工作是十分有益的，而每天做一个表格，可以帮助我们保持激情，更好地工作。 工作日志的意义 图表相当于每天的工作日志，无论对于我们的工作还是生活来说，时常做些反思，总结一下得失，汲取一些经验和教训，这对改进工作、提高生活质量都是大有益处的。在这一点上，犹太商人做得就很突出。有人觉得他们每天很清闲，不像别人那样忙忙碌碌。犹太人是这样回答的：“别人每天工作8小时，我们却只工作3个小时，另外5个小时我们用来思考。” 可见思考对于我们工作和生活的意义。我们提倡动手干，也提倡动脑思考。思考就是把握我们工作和生活的方向不致偏离目标。通过思考发现工作的进展，发现缺陷，发现存在的问题，有哪些经验和教训。通过思考，在未来的工作和生活中就能发扬优点，对偏差做适时调整，对差错及时返工。头脑清醒，做有心人，我们才能在工作和生活中不断进步。每天抽出一点儿时间，把一天的情况做个小结，总结得失，纠正错误，发扬成绩，这是很有意义的事情。 每天工作结束后抽出一点时间做个小结，看似容易，也耽误不了很多时间，但真正做到就不容易了，因为我们习惯于一天的工作结束后，就不再过问今天的事。这时人们通常会感觉很疲劳，要尽快休息，好迎接明天新的工作，哪有时间和精力再去回顾一天的得失，哪还有心思总结成绩、找出差距、制订补救的措施。长此以往，我们的工作就像没有目标一样得过且过，没有激情，磨灭了热情，只是日复一日地重复。 因为我们的倦怠，因为我们懒于总结和思考，让许多问题不能及时得到发现，更得不到解决。我们的灵感因为惰性而泯灭，失去了激情，失去了创新，所有这一切都失之于反思和总结。 如果我们发现了这方面的缺陷，那就该严肃认真地对待，认真落实总结和反思，每天无论如何也要挤出一点儿时间，把一天的工作像过电影一样回顾一遍，既从中发现自己的成绩，也查找自己的疏漏，看有什么地方需要改进。不要小看这个工作，当新的一天到来时，当新的工作开始时，你会发现自己十分受益。 每天的总结可以落实到工作日志上，开始可能还不习惯，甚至很反感，这不是你的问题，而是领导还没有让你体会到它的好处。那么这样做的好处到底表现在哪些方面呢？我们尝试分析一下： 1.工作日志使你的工作作风更加严谨工作作风的养成是个长期积累的过程，不要希望在一个早上就能做到。认真总结工作得失，将点点滴滴的感悟有意识地记下来，这对你的工作是大有裨益的。尝试做一下，你很快会尝到甜头。在摩托罗拉公司的市场销售过程中，任何一个细节都要烂熟于心，每个细节都不得省略，因为品牌就是由这些细节塑造的，丢掉了细节，就等于丢掉了品牌。怎样才能不丢掉这些细节呢？认真地记工作日志是个好办法。在工作中多观察、多思考、多记，所有的细节都印在了你的脑子里，你的工作就会变得严谨细致，避免疏漏，这就是严谨的工作作风的养成。 2.工作日志是对工作的再梳理，它能增强你的逻辑思维能力通过对工作过程的再思考，并形成文字，这是个梳理的过程，在这个过程中，你要对所有的工作重新排序、整理，使之成为具有逻辑性的文字，这就使原本复杂纷繁的工作呈现出条理分明的状态，你从中会更清晰地发现我们需要什么、改正什么、补充什么，这将使你更聪明能干，更有自信。 3.工作日志让你的每一天都变得有意义我们每个人所拥有的时间都是一样多的，在这一点上老天是公平的。在公平的基础上，我们比的是谁有高效率，而高效率的前提条件就是计划，而做计划就要对工作做好总结评估，发现问题，及时纠正和调整，当然，成绩更要巩固和发扬。 要做好总结评估，并持久地坚持下去，就要养成这样的习惯。有人经过研究发现，一个习惯的养成大约需要21天，只要你坚持21天，那么恭喜你，你已大功告成，接下来你就能持久地坚持下去了。 在没有养成这样的习惯之前，许多人常常感到困惑或失落，他们似乎享受不到工作带来的成就感，当然也不为工作中的失误而忧虑。而一旦养成工作结束后做一小节，回顾一下一天工作的得失，你就会发现无穷的乐趣，当然，也会反思自己的失误，让新的一天来临时，发扬成绩，弥补不足，改正失误。 4.通过总结，提高文字表达能力 这个能力的提升，实际上就是通过文字表述，让你对工作有了重新认识，这样就能发现工作的得失所在，在新的工作中有所发扬、改进和完善。 5.为后代做个表率 我们每天都对工作有个总结，反思工作中的得失，这样一方面是为了把工作做得更好，同时，从长远考虑，也是为了给下一代做个表率，让他们也能传承好的工作传统。 将每日总结作为一种习惯 我们都向往美好的事物，愿意培养好的生活和工作习惯，而记工作日志就是一个很好的工作习惯。开始可能你还对此认识不深，但你不妨试一下，只要坚持一段时间，就会从中受益，就会深深爱上这个习惯，就会认识到这是一件非常有意义的工作，就会自觉地去完成这项工作。 每天在工作结束后要做的第一件事情是什么？你可能会说，这还用说吗？回家呀！当然，这是很多人的第一反应。下班回家休息，天经地义，这也是很多人的一种工作和生活模式。现在我们探讨一下，如果我们下班后，首先不忙着想回家的事，而是先将一天的工作回顾一下，看看我们这一天有什么收获，还存在哪些问题和不足，明天怎么弥补，等等。把这些尽可能地记录下来，然后再回家。表面看这要耽误点儿时间，但你很快就会感受到这样给你带来的好处。因为只要你这样做了，明天的工作将会更加顺利，业绩会更加突出，问题会出得更少。当你养成了这样的习惯，做好工作日志，你的业余生活也会更加踏实，因为工作中的问题你都解决了，或者至少你都有所准备了，你就不必在业余时间再为工作的事情分心和忧虑。 我们要承认，人是有惰性的，表现在方方面面，既有工作上的，也有生活习惯上的，记工作日志也不例外。一个人记几次工作日志并不难，难的是一贯地记，不间断，不懒惰。可是当你某天莫名其妙地感到厌倦时，说不定就会丢下本子，把今天的事情推迟到明天。要当心，这可不是好的开端，这个头一开，也许不良习惯就要形成了，因为今天推明天，明天也许就会往后天推，长此以往，日积月累，你就会落下功课，你的成绩也因此会受到影响。当别人都在前行的时候，因为你的懒惰，你落后了，而你如果再不觉悟，与别人的距离就会越来越远。这是值得警惕的。 我们都不希望自己成为这样的人，那么怎样才能避免这样的情形出现呢？办法很简单，就是从养成记工作日志这个好习惯开始。 记工作日志是为了更好地工作，事实也充分证明了这一点，通过工作日志，我们可以发扬成绩，克服缺点，完善自我，提高效率。记工作日志的过程，是一个分析剖析的过程，在这个过程中，我们的大脑更清晰，思路更敏锐，我们会变得更聪明、更能干，从中享受到无穷的愉悦。特别是随着时间的延续，工作日志带来的好处会越发明显，对我们工作的意义也越发明晰。 有一位企业家对工作日志情有独钟，他认为在自己多年的努力中，正是工作日志激励着他。开始时对工作日志他还没有特别的认识，不太在意制订严谨的工作计划和规划，只是在遇到困难时，会经常思考并记录下来自己的想法，做些梳理和总结。时间长了就发现了其中的益处。以后逐渐形成习惯，每天都要像做例行功课一样，总结当日的工作，计划明天的工作，每周还要总结本周的工作，计划下周的工作。就这样形成了固定的模式，不可缺少。这位企业家感到，自己努力取得的成绩并非因为自己有多强大，他认为自己就是受益在记工作日志上，这个习惯使他保持了清醒的头脑，少走了很多弯路。 但我们也来看看现实的情况吧，在现代社会，工作和生活节奏都在加快，人们都在紧张忙碌中奔波。在这样的情境下，要静下心来对工作做点儿反思，做点儿总结，写点儿工作日志，你可能会说哪有那样的时间和精力。忙乱中，自己做了些什么转眼就忘了，更不用说到年终做总结时会不知所措。更可惜的是，不少本来勤勤恳恳的人，在自己的岗位上没少辛苦，但却难有长进，他们或者抱怨领导，或者自怨自艾。细想，问题可能是多方面的，但至少有一条就是不能主动地认识自己，不能主动地发现问题和解决问题，在纷繁的竞争中没有认真总结自己的长短，因而丧失了机遇。 工作日志的实用性表现在以下几个方面：（1）省时，使工作总结更完善。工作日志做到每日做，条理清晰，对当日的总结和对次日的计划都要有所体现，并分出主次，计划要体现省时，高效率，这样每周每月的总结才会有实实在在的内容。 （2）记工作日志，提高执行力和工作的主动性。工作日志对我们的提示和督促作用很突出，因为它体现了工作的目标和程序，既提示我们做什么，也督促我们对照检查，及时发现偏差和不足，及时做出纠正和调整，争取工作的主动权。 （3）保证工作的衔接。我们的工作常常是繁杂多头绪的，稍不留心，就可能出现差错，而工作日志能保证我们厘清头绪，有条理地工作，做到忙中不乱。 （4）通过工作日志积累了工作经验。工作中遇到的问题，解决的方法，这些一旦形成工作日志，就会成为你的一笔宝贵财富，今后再遇到类似的问题，你就能有所准备，至少可以在工作日志中寻找答案。 如何记录工作日志 下面，我们要具体说说怎样做好总结和计划，需要注意些什么：首先要明确每天开始的第一件事就是制订一天的工作计划；制订计划要严肃认真，不要被其他的事情干扰，而且要记录在案；计划要与工作实际相结合，必须是符合实际的，能在当天予以落实；计划一旦制订，就要认真执行； 总结要重点突出，不用长篇累牍；注意阶段性总结，半个月或者一个月做一次总结。 需要提醒的是，如果觉得做总结无关紧要，那么麻烦的事情可能就接踵而至了。 那么，工作日志是什么样的，包含哪些内容，怎样去记？ 1.记流水账 开始记工作日志可以像会计记流水账一样，把每天都做了些什么记下来，这样经过一段时间，你会发现自己每天记的都是已经完成的工作，如果还有没完成的呢？这时就会提醒自己要按计划全部完成当天的任务，不能拖欠。这就形成对自己的督促和激励。 如果通过记工作日志发现自己除了完成任务外，还有富余的精力和时间，已有的工作对自己来说已经轻车熟路了，那就可以对自己提高些要求，可以做更多更复杂的事情。这让自己的能力得到了挖潜和发挥。 2.每天对工作中的问题的记录以及处理结果的记录做什么工作都本着先易后难的原则，记工作日志也是这样的。开始可以记一些简单的问题，由简入繁，日积月累，随着时间推移和发现问题的增多，所谓见多识广，从中就能逐渐找到解决问题的方法，经验就是这样积累的。解决问题的好方法值得借鉴，失误要记取并努力避免，这些都有必要记录在案，对今后的工作会产生很大的帮助。 3.记下每天的工作心得 善于从每天的工作中有所感悟，做个有心人，这样就锻炼了思维的敏锐性，能及时发现问题解决问题，长期积累，必有好处。 4.将第二天的工作做个预案 一定要走在时间的前面，把明天要做的工作提前打算，对可能遇到的问题要有预判和应对方案，做到有备无患，一旦真的遇到了问题，也不会临阵慌乱，以提前的预案及时做好处理。严谨的工作作风就是这样形成的，这对培养自己的工作习惯和能力，使自己站得高，看得远很有意义。 对新入职的员工来说，做工作日志的过程就是一个不断提高工作能力的过程，所以要重视这项工作，具体可以这样做：（1）预备一个完整的本子，不要使用单页的纸张。 （2）按时间排序，标好起止日期，这样便于记载和查找。 （3）不要占用所有的页面记录，要适当留出空地，用来做备注—以工作进度和完成情况分类。 （4）日志中安排了工作的时间，不要被其他的事情占用。 （5）如果有其他安排，要在相应时间位置记录下来。 （6）每天在上班后要首先检查一下昨天的工作完成情况，以简练的文字做提示和小结。 （7）每天上班后列出当天的工作计划，还有哪些需要注意的事项。 （8）下班前要检查当天工作的完成情况，如果发现还有未完成的工作，要及时记录下来，或在第二天上班时再次做检查。 （9）在工作日志中，只要是与工作相关的事项都可以记录下来。 （10）养成外出带日志本的习惯。 （11）在一周或一个月后，对工作日志按照完成情况、完成时间和效果做分类总结。 （12）在工作中的感悟、心得、经验和教训，都可以写进工作日志，这样可以丰富你的工作经验和生活经验。 （13）最后要提醒的是要保存好本子，不要丢失。 延伸图表的意义 制订图表让我们可以更直观、更科学地安排工作时间。在麦肯锡，这一方法的意义得到了延伸，不仅限于时间管理，麦肯锡人善于用图表来展示信息，并且以此作为基本手段与客户沟通，这使得沟通合作更加简洁高效。 麦肯锡前顾问埃森·拉塞尔在刚入职时，得到了一盒绘图铅笔、一块橡皮和一套塑料绘图板，这些都是绘制图表必备的工具。当时已经是1989年，人们早已开始用计算机制表和画图，但麦肯锡依然保留着这种古老的手段，这让埃森有些吃惊。然而，在此后的工作中，他发现绘图板能够简化图表，让信息更清晰，这是计算机制出的花哨图表所不可比拟的。 麦肯锡公司认为，图表作为传达信息的手段，越清晰、越容易理解就越好，所以，麦肯锡人只印制黑白图表，除非必需，他们也从来不使用三维图形，这两项原则都是从视觉方面来考虑的，他们认为，传递信息的媒介不应该比信息本身更吸引注意力。而色彩和三维图形都是容易分散注意力且具有一定欺骗性的。图表越复杂，传递信息的效果也就越差，要把图表当作传递信息的手段，而非艺术品。 而且，他们还有一项重要原则，那就是每张图表只传达一种信息。或许图表要反映复杂的信息，传达多种观点或看法，此时，制图人员就要选择从哪一点进行传达。麦肯锡人通常会从图表的标题开始这项工作。用简单的句子作为标题，清楚地表达出图表的重点。用底纹、爆炸型的扇形区域或是箭头来突出图表中的无声信息。如果一张图表包含了多种观点，那么就把每一种观点复制到新的标题下，并且突出相关信息。 此外，麦肯锡人会在图表的左下角标注资料来源，这项内容非常重要，因为阅读图表的人经常希望得知信息来源，而且制表人或其他人员在将来查阅这些图表时，也可以方便地追根溯源。 当然，与客户进行沟通时，图表的使用也要适可而止，不可滥用图表，否则会引起客户的厌倦。你只需在必要的时候借助图表来表达观点，因为客户往往没有耐心阅读大量的文字。 20世纪90年代以来，随着时代的发展和技术的进步，麦肯锡公司也开始使用计算机软件进行制图，偶尔也会使用一些颜色进行标注，但简单直接始终是麦肯锡公司制作图表的重要原则。 第十三章 迅速沟通的“30秒电梯法则” 第十三章　迅速沟通的“30秒电梯法则” 电梯测验对麦肯锡人来说，就是考察和训练一个人迅速有效地向他人传递自身观念的能力。作为全世界最有名的咨询公司，麦肯锡为客户解决问题是他们最主要的工作内容，假若他们没有良好的沟通能力，不能快速地将自己推销给顾客，获得顾客的信任的话，那么这个人是很难胜任这项工作的。 快速且清晰地表达自己的意图 想象一下，此刻就是一个盛大的项目完成后的情况报告会，你和自己的团队成员从凌晨2点就开始为这次报告会整理报告，以确保每一个环节完美没有失误，你们把每一个细节问题都考虑到了。 大家为了这次报告会都盛装以待，就像马上将要去参加一个盛大的派对一样。你的那个名列《财富》500强的客户高层主管们都急不可待地想聆听来自你们的策划和建议，现在他们已经在公司大楼的会议室就座。 就在你和团队成员走进会场之后，你们发现将要听取你们报告的首席执行官不在……最后他终于在你们的等待中来了，可他表情凝重地对你们说：“对不起！现在我没时间听取你们的报告了，我遇到了一些亟待解决的事情，我这就要去见我的律师了。” 然后，他转过身对你说：“你为什么不和我一起坐电梯下楼去，这样我还能听下你们发现的情况，对吧？” 乘坐电梯到达楼下大约需要30秒钟，在如此短暂的时间里，你是否可以代表你的团队将你们的解决方案清楚明了地告诉给这位首席执行官？你能否可以让他接受你们的方案？ 这就是麦肯锡公司顾问所喜欢的一种沟通方法—电梯测验。他们在招聘新人时，为了考察应聘人员的沟通能力会利用电梯测验方法来直观了解该人的快速应对能力；在对自己员工的培训里，麦肯锡的管理者也很重视，他们经常通过强化训练来提高员工快速且清晰地表达自己意图的能力。 电梯测验对麦肯锡人来说，就是考察和训练一个人迅速有效地向他人传递自身观念的能力。作为全世界最有名的咨询公司，麦肯锡为客户解决问题是他们最主要的工作内容，假若没有良好的沟通能力，不能快速地将自己推销给顾客，获得顾客的信任的话，那么这个人是很难胜任这项工作的。 现在不少大公司已陆续了解到了电梯测验的好处，他们也开始采用这一方法或相类似的方法，因为这是确保其主管的时间得以有效利用的最好办法。 宝洁公司就推出了这样一个细则：要求自己公司的管理人员写一页纸的备忘录。 好莱坞的一个制片人在谈他的一个新剧本时，对他的剧作者说，假如在谈话进入30秒钟之后，他能听到他喜欢的内容的话，那么这个剧作者就会得到一个进一步详谈的机会，也许就能接到这个剧本。 贾森·克莱因任《田野与溪流》这本杂志的总编时，更是在自己的员工中将电梯测验作为一种制度。那时候，他的销售团队无法向自己的客户描绘这本刊物，这导致他的这份刊物的广告空间逐渐缩小。面对这样的情况，他对他的整个销售团队进行了电梯测验培训。他强迫销售团队的所有人员必须在30秒钟里向他介绍这本杂志—这一方法变成了他们很有价值的工具。即便是现在，由于他对自己的销售团队进行了电梯测验的培训，他们的广告每年都在不断地扩大。 那么怎么做才能将我们花费大量时间的工作报告浓缩到30秒里去呢？麦肯锡公司顾问总结出的经验是：从你的团队要说明的各个问题着手。 在你的客户想了解每一个问题的建议提案以及如何让他盈利时，假如你的建议很多，那么你要先盯住最为主要的3个能为他带来最大盈利的内容，而且要忽略其他的一些同样重要的支持性的文件资料。一定要明白，你此刻要做的就是获得先机把客户的胃口吊起来，只有让他感兴趣你才有机会和他深度交流其他方面问题的细节。 麦肯锡在这一方面也同样给予了我们参考的案例：他们接收到一个项目，为某个家饰公司饰品的销售持续低迷做策划。麦肯锡团队经过细致深入的了解分析得出结论：该出售商品没能销售他们足够的饰品的缘故，是因为该销售商的销售团队在按照区域组织而非实际应该的购买者分类组织销售。 对此，求助公司有很多解释这一方面的资料支持他们：按购买者的类型对他们销售者进行的分析、对购买者的问询资料以及对零售商和批发商的实地调查资料等。 在此种情况下，麦肯锡顾问的发言人只对该求助公司的首席执行官说了一点：“在我们看来，假如你是按照购买者的分类来充实你的销售团队的话，那么3年内饰品的销售可以提升到50%！至于细节问题我们可以随后细谈，祝你和你的律师会晤愉快。” 麦肯锡公司的顾问团队在长期的商业咨询过程中得出的经验是：要对你的解决方案、产品或者企业有相当程度上的认识，这样，你才有可能在30秒里清晰而准确地和你的客户或投资者解释清楚。倘若你做不到这点，那么你应该首先把手头工作的重点放在梳理你工作当中的必要资料上，只有完全搞清楚，你才会有解决的方案。 可无论如何，就电梯测验来讲，真正的核心在于要求当事者在做简要说明时，必须谈到问题的核心或站在对方立场上关注他所想看到的并进行强调，且还要迅速有力地突出强调，有效地将自己的意思传达给对方，而不要受到其他相关信息的干扰。 即便是在我们日常的生活当中，这种与他人沟通时，能有效表达自己观点的技能也非常重要。 你如果参加过大学或研究所毕业论文的答辩，你就能明白电梯测验的关键作用：（1）能在极短的时间里让答辩组的成员清楚地明白你论文的主旨和结构；（2）言简意赅，直击要害地回答答辩组提出的问题是绝对能为自己赢得好评的。 而对于一个推销员或助销员来说，了解电梯测验和掌握这种技能蕴含的精神会让其赢得更多的客户，销售出更多的产品。要明白大多数人对推销员天生就有抗拒感，常常是和对方没说上两句话，他们就会转身离去不再理会。当一个推销员掌握了电梯测验的技能后，他们一开口就能提出顾客很想知道答案的疑问，抖包袱或者说出最能吸引人的话题，这无疑就能引起更多过客驻足停留，对他手里的东西产生兴趣。这样就为该推销员赢得了详细介绍产品的时间，因此推销产品的胜算更大了。 当然不仅仅是推销商品这一项，即使在我们进行自我推销的过程里，除了要在自己职业生涯中努力表现自己外，还要注意一点推销的技巧，因为这些技巧很有可能会直接影响到推销自己的效果。 这就如同我们在求职时的面试，假若我们懂得电梯测试的精神内核，能清晰快捷地把自己的信息传递给主考官，那么我们就会在这场面试中为自己多加几分。 一般而言，倘若我们想要在面试中得到好的效果，下面的几个方面是我们必须注意的：（1）在表述当中，一定要先说明要点，再详细讲述细节。 （2）把要讲述的内容浓缩为三点来讲。因为大多数人对“3”这个数字有着一种亲切的感觉，这种奇怪的心理作用会让人认为“1”这个数字太过孤单，“2”这个数字好像缺点儿什么，而只有“3”才是圆满的。这大概是“事不过三”的心理在作怪的缘故。 （3）在回答考官问题时，要先表明结果、抛出自己的观点，然后陈述过程或者论证过程。 在当代快节奏的工作环境下，“高效能”是成功商业人士普遍推崇的一个工作法则。当然任何人的交流沟通也是如此，要迅速有效地表达清楚你的意图，这样才会让双方的沟通省下大量的时间，也会给双方带来更多的利益。 “知、感、行” 要知道，特别是在商业合作里，一次又一次毫无实质性进展的啰唆沟通是许多人讨厌和避之不及的。只有那些简明扼要且有效的沟通才是适合潮流发展的，也只有有效快捷的交流才会让相互的合作更有价值和效率。 那么怎样才能让自己的表达做到简洁快速、有效沟通呢？我们可以通过“知、感、行”这三个步骤对照来要求自己。 那“知、感、行”到底是什么呢？以下我们举个例子：（1）重点是什么，对方听明白了吗？（知）（2）和你沟通的人的需要你明白吗？（感）（3）现在我们所需要做什么？（行）“知、感、行”看似是很简单的沟通方法，可要了解这个方法会让你清楚自己应该在任何环境下以最快的速度表达出自己的观点。 所以，必须在日常生活中记住“知、感、行”，而且要清楚所有的行为一定要维持在这三个方面上，并且在无论什么情况下都要快速准确地表达自己的意愿，以下是对你的提示：（1）你要做的第一步就是要清晰地表达你自己，让对方明白你所了解的就是他想明白的事情。 （2）在自己表达结束之后，必须让对方有想表达自个意愿的意思，当然我们不可能让他一定对我们所说的产生想法，但必须让他明白你通过寨山自我的表达来营销的，而且以此作为自己的个人要求。 （3）在清晰地表达自己的观点之后，必须让对方有所行动，例如赞成你的所有观点，并且请你详细地解释你的想法和原因。 如果按照以上要求有意识地改进自己的沟通方式的话，你会发现，起初在练习时，你需要10分钟时间，接着，时间逐渐缩短，最终只需要2分钟或1分钟就能够向对方讲明自己的意图。 “知、感、行”这三个步骤操作简单，但效果很明显。 （1）这三个步骤很短，很好记忆，面临再大的压力也不会忘记，很容易执行。很多经理人要开各种会议，并且要在会议上发言，他们往往没有时间做过多准备，于是在会议前用几句话简单地列一下提纲或重点，这也是“知、感、行”具体应用的表现。 （2）这三个步骤紧密相连，经常使用，很容易养成习惯。你会发现，如果你没有按照这三个步骤来表达，那么你就很容易出现失误，无法清楚地表达自己真正的意图。 “知、感、行”的方法会让你自然而然地站在对方的立场上考虑问题，然后根据对方的心态和要求选择你的表述重点和思路，将你的所思所想与对方之间的距离缩减到最短。 第十四章 在有限时间内达到目的的走访法则 第十四章　在有限时间内达到目的的走访法则 麦肯锡团队在承接业务时需要做一番走访，这对不熟悉的领域更为重要，也是一种需要掌握的技能，但那些处于更为固定位置上的主管是否就无关紧要了呢？我们认为这种技能对于任何层面的人无一例外都很重要。 麦肯锡的走访概况 走访是麦肯锡团队一项重要的工作，在许多项目的运作中，都要进行大量的走访工作。因为你要了解客户的相关情况，了解企业的生产经营情况。对这些不了解，就不能制订出解决问题的方案。走访的对象包括公司的主管、生产线上的监工、供应商、顾客、行业专家，可以说与企业生产经营相关的各个环节的情况都要有所了解，做到心中有数，尤其是处于生产一线的人们，更要引起我们的重视。你可能想象不到，走访对象还包括了竞争对手，因为知己知彼才能使工作做到家。走访对象那里有我们需要的大量的信息，可以填充我们的知识空白，完善我们的思想，增加我们服务客户的经验。 麦肯锡团队在承接业务时需要做一番走访，这对不熟悉的领域更为重要，也是一种需要掌握的技能，但那些处于更为固定位置上的主管是否就无关紧要了呢？我们认为这种技能对于任何层面的人无一例外都很重要。从基层的管理人员到高管，每个人都需要了解别人在想些什么做些什么，要掌握这些信息。无论你在哪个岗位，无论将把你派往什么新的岗位，你都需要与人交流，了解别人的所思所想，向对方提出问题，从对方的话语中找到答复，这就是你的走访。 既然走访是重要的，是必须的，我们就要掌握一定的走访技巧，了解走访的全过程。从怎样制订走访提纲，到最后的感谢信，每个细节都要熟练掌握，这样就能在真正走访时有备而来，就能做一次完美的走访。 事先拟好走访提纲 做任何工作都是有备才能无患，走访也不例外。为了走访的顺利进行，事先要做些筹划工作，考虑一下你要从走访对象那里掌握些什么情况。走访对象不同，走访的过程也不同，愿意配合的走访对象，会热心向你提供你所需要的情况，也会遇到不愿配合的走访对象，他们也许埋怨你占用了他的时间，也许不愿回答你的问题。为了走访的顺利进行，要首先大致了解一下走访对象的情况，有个大致的心理准备，并根据对象的情况制订走访计划，做一个提纲，把需要了解的问题提前列出来。 拟定走访提纲要注意两点，第一就是你要从走访对象那里了解哪些问题，列出这些问题，顺序怎样都无所谓。第二是走访的真正目的是什么？为什么要进行走访？这是最重要的，只有目标明确，走访才会有的放矢，提问才会顺利进行，还有助于你的表述。 前期的准备中，要对走访对象做些了解，对方的做事风格、个人的秉性、生活习惯等，这些都对你的走访会产生影响。也许你要走访多人，要根据不同的人制订不同的走访计划，提出不同的问题。 走访也和体育锻炼一样，首先做热身是有好处的，也是必要的。这就是与走访对象见面后，不要马上进入正题，寒暄、问候，轻松进入访谈，先从一些轻松愉快的话题开始，让走访对象放松下来，这对后面深入进行是有意义的。对方被尊重、被关注，在一种和谐轻松的气氛中，一般会乐于配合你的工作，乐于回答你接下来的问题。注意不要一上来就提敏感问题，更不要提有可能让对方尴尬的问题，这会让你的访谈无法进行，你甚至会因此成为不受对方欢迎的人。 在做访谈话题时，不一定都是你去寻找答案，不一定所有的问题都是你未知的，你可以有意识地提出一些你已经有了答案的问题，用这样的问题试探一下对方的诚实度和学识水平。这样的问题表面看好像有点儿多余，但对你深入地了解对方是有意义的，而且，有的问题也许不止一个答案，而我们也许仅仅知道其一，不知其二，从走访对象那就有可能得到更多的答案。 走访提纲做出后，要仔细审查一下，从中找出你最想解决的三个问题，这是你走访时最关注的问题，在走访结束时你要将这三个问题的答案争取到手，找到它们的答案，也就不枉此行。当然，这些答案也许很容易就得到了，也许花了很大工夫还是不属于你，啥情况都会出现。但不管怎样，你首先要付出努力。当访谈即将结束，事先拟好的问题都已提出，此时剩余时间已经不多，你可以把提纲放下，问问被访者还有什么想说的。被访者可能无话可说，也可能会补充一些情况，要注意这时的收获，很可能是意外的，甚至是个惊喜的发现。当你和被访者已经到了推心置腹的状态，他会告诉你很多，甚至包括他对别人比如对高层都回避的问题，以及一些敏感的话题、内幕等。当然，这可能也要看运气了。 七个秘诀助你走访成功 走访的目的性很强，又是在有限的时间内完成，所以要顺利完成任务，就要掌握一定的方法，这对你应对不同的走访对象，应对不同的情况，都是大有益处的。 1.走访由被访者的领导安排 可以通过被访者的领导向他表明此次走访的重要性，此事已经引起领导的关注，他一定会积极配合，会很快进入正题，不会拉扯无关紧要的事情。 2、双人走访 有时一个人做走访是有困难的，比如既要提问，又要不停地记录，而做记录有时又妨碍你继续提出新的问题，被访者会有些非语言类的线索，你可能因此会忽略掉。所以，为了使走访更完善，可以安排双人走访，这样在访谈时，可以一人提问，专注对方，一人专心记录。提问和记录还可以两人交替进行，互相补充、互相提示、互相完善，两人保持一致是最重要的。 3.注意倾听 走访不是指导，是去拜访、是去倾听、是去获取更多的信息。走访的目的是最大限度地获取信息，而不是就你的问题简单得出是与不是的答案。在对方谈话时，尽可能少插嘴，除了提问和表示正在倾听的简单话语外，时间都安排给被访者。当然，也要保证被访者的话不走题。被访者一般对企业的了解比我们都多，他们手里掌握着大量的材料，这对我们的帮助是很大的。 4.复述的重要性 在做实际走访之前，麦肯锡顾问都接受了这一训练，就是将某一个问题的答案，稍稍变换一下形式复述出来。复述看似小事，但真正做到就不简单了。很多人在复述时条理不清脉络不明，前后顺序混乱，重点不突出，甚至出现跑题现象，把无关信息掺加进来，这说明他们还没有真正把握这些信息。我们要求条理清晰地复述给被访者，他们听后或许还会再补充些内容，或强调一些重点。如果你不能条理清晰地复述，对方会觉得你没有理解他的话，他的话白说了，他会因此失望的。 5.不要紧逼不放 一个项目经理带一个新入职的同事去做走访，事前他们准备了清晰的走访提纲，前期准备很好，于是项目经理就让新同事首先提问。新同事很敬业，但他的提问有点儿像审问，问题步步紧逼，这让被访者很不愉快，不仅对提问有了戒心，甚至已经很不配合了。 这个案例告诉我们，走访时一定要注意被访者的感受。提问要讲点儿技巧，棘手的问题不要一头扎进去。可以围绕重要的问题兜几个圈子，旁敲侧击地引导对方，一定要让被访者在轻松的气氛中接受访谈，这样他才能展开话题。 6.问题不要太多 走访中不要事无巨细都去关注，你的所有问题都要围绕最基本最重要的几个展开，这在事前的准备中就要落实到提纲中。很多信息特别是知识性的内容，我们从许多信息中都可以得到。 对被访者的提问不要紧追不放，这会让人反感，尤其是对商业问题，被访者本来就有不适感，如果追得太紧，就会让对方变得不愿配合，甚至充满敌意。要与被访者处理好关系，也许我们还要有求于对方。 7.考伦波的策略值得借鉴 这是一部20世纪70年代的电视剧，考伦波探长在结束对谋杀嫌疑犯的询问后，他拿起雨衣朝门外走去。当他走到门口将要离开时，突然转身问道：“对不起，夫人，有些事我忘记问了。”这个看起来不经意的一问，竟然为他找到了所需要的答案。不要小看这不经意的一问，这就是一个策略。如果你想得到一个特殊问题的答案，或者是特殊的数据，这个策略常常会带来意想不到的收获。我们可以这样来解释，当走访结束时，大家特别是被访者的精神会放松下来，他此时心情愉悦，没有任何压力，也许刚才还对你的提问有所顾忌甚至提防，但此时都烟消云散。如果这时你似乎不经意地提出一个你很在意的问题，对方或许会顺口就给你所需要的答案。就在不久之前，也许你费尽心机也难问出来。所以，这个时机要善于利用。 这个策略还有另一个版本，是更深化的一步。当然，这不是发生在准备离去时，而是事情过去了几天，你同样是不经意间顺便拜访被访者，就像路过这里进去看看一样，你说忘记了一个问题，顺便问一下，这样的提问没有任何公事公办的语气，更没有威胁性，很随意的样子，你可能很轻松就得到答案了。 聆听和引导的意义 尊重被访者，让他们充分放松去谈，而且对方发现你对他的话很感兴趣，他们的谈兴会更高，讲的会更多，你从中了解到的情况也就更多更深。当然，访谈过程中你既要注意倾听，还要注意引导，使谈话不偏离方向，不离题，如果发现被访者有跑题现象，要及时巧妙地引导到正题上来。 与被访者交流时，要注意倾听，要让对方清楚你在倾听，这样，对方才会继续讲下去。如果你走神，一旦被对方发现，他会感到自己的付出不被尊重，或者对他的话你并不感兴趣，谈话可能就此结束，他不愿继续下去，因为他觉得受到了伤害。为了避免这样尴尬的场景发生，你要尽力保持倾听的姿态、关注的姿态，不时地点头，用简洁的话语表示“我明白”“对”“是的”，哪怕只是用个语气词“哦，哦”回应对方，这些都表明你在注意倾听。 在与被访者交流时，注意运用肢体语言。比如，在倾听的过程中，我们可以有意识地靠近被访者一点儿，当他每讲完一段话，我们就点头应对。我们一边倾听，一边做记录，哪怕是与访谈无关的话，我们也不表现出反感，这都表明我们充分尊重对方，我们对他的话感兴趣，他的话有分量，我们给予了充分的重视。这样，对方就会对我们讲更多的情况，甚至非常重要的情况。 当然，在具体运用这些技巧时，也要注意适度，特别是不要做得过分。听说过这样一件事，一次，两位咨询顾问去拜访客户的一位高层主管。项目经理在做了自我介绍后就进入正题。对经理提出的问题，主管都做了解答。但在整个访谈过程中，都是项目经理在提问，助手只是不停地点着头，同时迅速做笔记。点头和笔记很对，但对于一次访谈来说，只有这些就不够了，点头再多，却不提出问题，很可能让访谈难以进行下去，你不提问，你不引导，很可能因此出现冷场，甚至让对方感觉你的拜访没有做任何准备，是对被访者的不尊重。多亏有项目经理在场，走访才终于完成。 我们做走访的目的是获取别人的信息，包括他们的经验和见解思路，我们是前去倾听的，而不是去说的，我们要说的只是提问。但倾听也不是件容易的事情，不是你去了他就照你的提问回答你，因为每个被访者都有鲜明的个性，有的外向、有的内向、有的善谈、有的半天问不出话来，他们每个人都有自己独特的思维和生活方式，你要善于把他们引导到访谈的轨道上来，让他们顺着你预先铺好的轨道行走，而不能让他牵着你走。一位麦肯锡顾问曾有过这样的经历：“有一次我去爱达荷州拜访一位采购经理。此人对企业的供应商、顾客以及投资要求和生产程序都了如指掌，但他对钓鱼更感兴趣。他问我是否试过飞钩钓鱼，没有的话，建议我试试，就利用我去拜访他的机会，由他来安排。这真是给我出了一个难题，因为要让对方转入正题太难了，但我的目标明确，去他那里就是为了获取信息，而不是钓鱼，我不会上他的钩。” 但有些人很喜欢海阔天空地聊天，尤其是当他们看到你表现出强烈的兴趣时，他们更容易滔滔不绝地说些与主题无关的话。根据麦肯锡人的经验，对于这样的人，你要让他们尽可能地说出自己想说的，并且保持认真倾听和感兴趣的态度，只在必要的时候打断一下，当他们的话题告一段落时，你再自然地将话题引到正轨上来。 一位人际关系学习班的学员在他的心得报告中讲述了一段经历：“我到芝加哥针对一大笔不动产买卖进行最后一次谈判，此前，我已经在这笔买卖上投入了半年的时间和精力，那一天将会得出最后的结果，我心里非常紧张。我和业主、律师以及另一位不动产经纪人聚集在一起，一开始，形势似乎对我非常不利。我用尽所有推销技巧，想方设法拖延，生怕事情搞砸了。然而对方却不想再拖下去，希望尽快做出决定。 无奈之下，我只好应用从学习班中学到的技巧，试着了解对方，做最后一搏。我尽可能地站在业主的角度，思考他可能会有哪些需求，然后尽量清楚地反馈给他，由他来判断我说的是否正确。在这样的交谈中，我逐渐说中了他的顾虑，他也敞开心扉，向我吐露出自己的心事。 最终，交谈还没有结束，他就起身给妻子打了电话。我就这样签下了合约，意外的惊喜来得太快，连我自己都有些措手不及。 前面已经讲过了，在走访时，要注意倾听，要让对方知道你对他的谈话很感兴趣，同时你还要运用肢体语言，来加强这种功能，还要注意激励，这对顺利完成走访很有好处。另外还要注意一点，我们都希望被访者能多提供情况，如果你觉得有什么重要的内容遗漏了而你又说不出什么时，你希望把这些内容尽量补上，这时你不妨静静地等待一阵。一般来说，对方会填补这个谈话的真空的。 一群推销员一起接受了为期半年的培训，培训结束后，他们将正式推销同样的商品。在培训过程中，公司严格审核了他们的推销技巧、习惯和个人性格：在技巧方面，每个人没有太大的差异，但是在说服力最强的10%和说服力最弱的10%之间，存在着一些耐人寻味的差异。说服力最强的10%，在每次走访中，平均说话时间只有12分钟；而说服力最弱的10%，在每次走访中，平均说话时间则长达30分钟。也就是说，他们的说话时长达到了将近三倍的差别。可见，在推销商品时，说太多话绝对是不可取的。 曾有人开玩笑地说，如果上帝希望人类多说话而少倾听，那么就不会给人类一个嘴巴和两个耳朵，而是两个嘴巴和一个耳朵了。因此，我们要想获得别人的认同和好感，并不需要一味地展示自己的能力，而是要花更多的时间去倾听。其实，倾听才是拉近关系的最好方式。 激励专家罗勃在美国中西部一所大学举办了一场关于“倾听”的讨论会。在会议上，罗勃安排了一个试验，他趁中场时间请为会议讲课的教授到休息室里休息，然后向学员们讲解了一下接下来的课程内容，他让学员们在教授再次讲课时表现出恶劣的倾听态度。中场结束后，教授返回讲台，学员们都热烈鼓掌表示欢迎。然而，当教授开始讲课时，学员们则开始了他们的表演：有的人打哈欠，有的人看着窗外，有的人在座位上动来动去，有的人和旁边的人窃窃私语，有的人则索性闭上眼睛打起瞌睡……看到这样的情景，教授流露出伤心的表情，他非常困惑，说话开始结结巴巴，甚至高声乞求道：“你们在干什么呢？！”可以说，这是罗勃观察过的无法忍受恶劣倾听态度中，令他最深刻的反应。 “你们在干什么呢？！”这句话是几乎所有面对恶劣倾听者的人的共同心声，他们发自内心地呼喊：“你们在干什么呢？注意听我说话！我有很多重要的话要说！你们为什么不认真听呢？” 认真的倾听能够体现对他人的重视和肯定，然而，这也往往是人们最容易忽视的一点。换位思考一下，如果你面对的是一位恶劣倾听者，那么你是否会感到自己没有受到尊重，感到愤怒，甚至突然对自己丧失了信心呢？每个人都希望自己说的话能够得到重视，也希望别人能够感同身受，因此，首先让自己成为合格的倾听者，不要让对方感到孤独和沮丧。 如何成为一位合格的倾听者，以下是几点建议： 1.倾听多于指导，多问开放性问题在大部分走访和沟通过程中，你提出问题并非想要得到“是”或“不是”的答案。你需要尽可能详细的答案，尽可能多的信息。而倾听就是获取这些信息的唯一方法。 因此，你需要尽量少说话，只要保证走访没有偏离主题就可以了。要记住，你对对方了解得再多，也没有他自己了解得多，他提供给你的信息，多多少少都会对你有帮助。 如果你只提出“是否”问题，那么你得到的答案或许不会超出你的预想范围，也就无法给你提供更多信息。例如，你去拜访一位商店的经理，想通过他了解什么时候是销售旺季。那么你该怎样提问呢？如果你提的问题是：“经理，你们的销售旺季是夏季还是冬季呢？”这样的提问就把对方的回答限制在了你的圈子了，对方只能在这两个答案中做出选择，那么你得到的答案不是“夏季”就是“冬季”，而实际上的销售旺季可能是春季。这个答案不在你的选择范围内，恰恰暴露了你对对方的不了解，从而失去了对方的好感和信任。不如把提问放得宽松些，比如你可以这样问：“经理，你们哪个季节最忙？”虽然给答案一个很宽泛的空间，但对方会直接告诉你正确的答案。这样的提问，也避免了你的露怯。甚至，你还能得到更准确的答案，比如对方不仅告诉你哪个季节，还能告诉你这个季节具体的哪些天。这种开放性问题能够让你得到更好的结果。 2.当轮到你说话时，切忌不停说下去很多人都会有这样一种错误的认识：要想受欢迎，就要多说话。 其实，每个人都是渴望被重视、被认同的，相比关注别人，更愿意关注自己。因此，当你把注意力都集中在对方身上时，会让他觉得此时此刻他是最重要的人，从而对你倍感亲切，这恰恰是你无须开口也能散发出的强烈感染力。 3.学会听出言外之意 鲍威尔曾经说过：“我们要倾听的并非文字，而是话语中的含义……在真诚的倾听中，我们能够穿透文字，直达对方的心灵。” 一位成功的不动产经纪人认为，他之所以取得了成功，不仅是因为他能够认真倾听客户说的话，而且他可以听出对方没有说出来的话。有一次，客户看上了一幢房屋，当得知价格后，客户说：“这是小菜一碟。”然而，他的声音相比之前明显减弱，脸上的笑容也有些尴尬，这位经纪人立即觉察到这一切，并且意识到以这位客户的经济实力恐怕买不起这幢房屋。于是，他对客户提议到：“你不妨再多看几幢房子，然后再做决定。”最终，客户买到了买得起的房子，也没有丢面子，双方皆大欢喜。 4.该说话时也要说话 不要以为从始至终安静地坐着就是一个好听众，这只会让对方感到无聊。倾听并非绝对禁止发表观点，倾听只不过是综合使用各项感官，更有诚意地沟通。人类发明语言就是为了交流，更用心地倾听，才能更有效地分享经验和意见，所以说，倾听的目的是为了交流。 不要让被访者感到不安 对于接受走访，并不是所有人都乐于配合，许多人在关于他们的工作或企业的问题上接受采访是有顾虑的。对此，我们要有充分的思想和心理准备，并对此保持一定的敏感，不要触及他们敏感的神经。我们知道，在轻松愉快的气氛下，在人神经充分放松的情况下，在没有敌意和威胁的情况下，人才会畅所欲言。相反，紧张、焦虑、不安，这都让人精神紧张，甚至恐惧，话到嗓子眼儿也不敢冒出来。 再说一个例子。一位麦卡锡的咨询顾问和他的项目经理，去一家大型制药公司走访一位中层管理人员，当时的背景是麦肯锡公司正在帮助这家公司进行重组。这位中层管理人员已经在这里工作20年，他很看重这份工作，生怕因为麦肯锡的介入丢了工作。在接待来访者时，他去拿咖啡招待。咖啡壶放在柜子上，在拿壶时，只见他的手颤抖着，一次次竟然没有倒出咖啡，最后，才勉强把咖啡倒出来。可见，这位管理人员精神多么紧张。 通过这件事告诉大家的是，在做走访时，一定要想办法让被访者精神放松下来。我们要为对方营造一个宽松的环境、宽松的氛围，让对方感到我们是怀着善意来的，对他们没有任何威胁。我们要站在对方的立场，设身处地地为对方想一下，要理解对方的苦衷。对方很可能担心自己的职位、工作等。当他们有所警觉和担忧时，我们不可利用他们的紧张和不安，应该尊重被访者，不要让对方有被审查的感觉；对被访者要留有余地，不要穷追不舍；要时常给对方以抚慰，让对方保持放松的状态。我们走访的目的不过是一两件事情的答案，没有必要为了这几件事把对方追问到墙角，让对方无路可逃。有些事情在商业环境下可能是正常的，但在走访时问及此事，或许就是敏感问题，此时就要有所谨慎，不要生硬地去刨根问底。 为了避免被访者的不安，应该向他们表明走访的目的，这是为了解决企业存在的问题，帮助企业更好地发展。这是件好事，对个人对企业都有益处，这其中就有被访者的业绩和功劳，被访者实际上也是在为企业出谋划策，为企业的兴旺服务，这不仅没有顾虑可言，还是值得肯定值得赞赏的。当我们表明了善意并被对方理解和接受后，对方就会愿意配合我们的工作。走访中一方面通过被访者了解情况，还可以反馈一些当前的情况企业的进展给被访者，让被访者也能及时了解情况，这样的交流，让信息得到了分享。 有时被访者存在抵触甚至害怕的心理，走访时不要利用对方的这种心理去施加任何压力给对方，不要雪上加霜，因为在一般情况下被访者是愿意配合的，他们愿意将自己掌握的情况告诉你。而你没有必要一开始就像警官那样行使你的权威，因为一旦那样做了，被访者有可能变得沉默寡言，不再积极配合。当然，如果真的遇到阻碍而又有必要行使你的职权时，则是例外，在此之前不宜使用。 走访也会遭遇困难 无论做任何工作都不会一帆风顺，走访中也会遇到各种各样的情况，遇到各种各样的被访者，有时走访顺利，有时困难，有的被访者积极配合，有的被访者抵触。这就需要我们在走访中运用一些方法，没有方法的走访，很可能一开始就会败下阵来。只有掌握了一定的技巧，事先有所准备，包括心理上的和技巧上的，这样走访就比较容易进行，发生意外也好应对。在实际操作中，也尽显你的实力和精神，对你也是一种考验。 纽约有一家大经纪公司对自己在赢利方面的能力有些担心，生怕落在别人后面，于是就请麦肯锡公司来做一次全面的检查。此举让公司上下感到了一股前所未有的压力，人人自危，大规模的裁员似乎也将展开。麦肯锡似乎成了大家的生死判官。于是，企业内部形成了两个阵营，一派支持麦肯锡，一派则抵制。 哈米施·麦克德墨特作为新任项目经理，按照拟定的计划去走访经纪公司的一位高层经理以及他的管理团队。走进经理的办公室，对方一上来就是一副坚决抵制的架势：“哈米施·麦克德墨特？你就是那位告诉董事会一直拒绝实现我的削减成本计划目标的人？” 明显的敌意、明显的抵触情绪，面对这样的场面，你将怎样应对呢？麦克德墨特表现得很冷静。他没有像对方那样横眉冷对，也没有当面反驳，而是善意地劝解对方不要搞错，谈话还要继续。 对方之所以充满敌意，也意在看看你是否会退缩，是对你的试探，如果你此时退缩了，他可能会得寸进尺。因此你必须迎上去，表明来意，决不能有丝毫的退缩，首先自己要镇定，要有必胜的信念，只有这样，对方才能软下来，后面就得听你安排了。 果然，当麦克德墨特表明态度，决不退缩后，对方的几个下属急忙进来了，为刚才的失礼表示歉意，同时认为麦克德墨特做得很对，对问题的处理既有尊严也很有力。这说明，你的工作做到位了，无懈可击，对方也会敬你三分。此后，麦肯锡同这家公司的很多要人建立了信任关系，正是这种关系为双方此后的合作帮了很大的忙，工作局面也顺利地打开了。在客户公司，麦肯锡的顾问们一般都能得到最高管理者的支持，有了这样的尚方宝剑，应对起来就少了许多麻烦。能赢得这样的条件是再好不过了，它能帮助你应对和控制住任何突发的情况，如果你没有这样的“后台”，又遇到了比较难对付的人，你有可能被迫退下来。 一般来讲，做走访我们要礼貌谦恭，表现出谦逊的品德，充分尊重被访者，以赢得被访者的配合。一般来说，在我们的诚意下，对方会真心实意地配合我们，积极回答我们的问题。如果对方不愿回答你的提问，有抵触情绪，甚至表现出不合作的态度，而你又要完成任务，此时就不得不施展你的职权了。向被访者说明来意，是谁授权你来的，让对方清楚认识到合作的必要性。甚至你还可以当场打电话给领导，把领导抬出来。这也是不得已而为之，我们都希望尽量不要发生这样的场景，因为这让大家都不安，甚至都很尴尬，日后也不好再合作。 还有一种消极抵制的对象，你说什么他说什么，就是不回答你想知道的事情，有意回避你。有位麦卡锡项目经理曾经有过这样一番经历，那次他事先拟定了走访提纲，准备花上一个半小时的时间做访谈。走进被访者的办公室，对方却只留给他半小时。在这半小时里，被访者只是自顾自地讲着，从麦肯锡所从事的工作到麦肯锡来他们公司的原因，她一直在夸夸其谈。讲完这个话题，又讲她自己的生活，项目经理竟插不进嘴。这样怎能做好走访工作呢？ 对这样的被访者，实在无可奈何时，如果条件许可，不妨换一个被访人选。但有时这个要求也是难以满足的。如果实在不能换人，就只好让对方的上级领导施加点压力，让对方配合。这也属于无奈之举，我们还是要尽量避免。 最后要说的情形是最难处理的。当你与某个被访者见面，对方很清楚你的工作很可能是让他开路走人，对此大家都心照不宣，而你又不能有什么别的表示，只有履行自己的职责，还要争取对方的帮助，把访谈完成。你的情绪要保持镇定、平和、不急不躁。 紧张的谈判作战 20世纪70年代，埃及和以色列针对西奈半岛问题进行了多次和平谈判，双方始终争执不下，以色列坚持继续占领西奈半岛的一部分；而埃及则要求将半岛的主权全部收回。双方互不相让，调停者反复在地图上划出分界线，但每一次都无法让双方都满意，导致谈判多次破裂。 后来，调停者进行了一系列比较研究，发现双方的关注点存在着差异：以色列关注的是国家安全问题，由于以色列与埃及相邻，西奈半岛在中间可以起到天然屏障的作用，防止埃及的军事力量过于靠近以色列；而埃及关注的是国家主权，西奈半岛原本就属于埃及的领土，埃及希望保持领土完整，因此要求全部收回西奈半岛。 根据这一差异，调停者很快确定了问题对立的统一点：以色列把西奈半岛全部归还给埃及，满足埃及对“领土完整”的要求；而埃及则保证西奈半岛大部分地区的非军事化，满足以色列对“国家安全”的要求。这样就实现了双赢的结果。 赫伯特·胡佛总统向来对自己的言行非常谨慎，很少公开发表政见，也很反感记者对他提出一连串的问题。在他就任总统之前，有一次坐火车外出考察，一位记者恰好坐在同一节车厢里，这位记者千方百计地想套出胡佛的政见，但胡佛始终沉默不语，记者感到十分沮丧。 此时，他们刚好经过一片新开垦的土地，记者突然想到了一个妙招，于是故意嘟囔道：“没有想到，这里还在用锄头开垦土地呢。”胡佛终于忍不住开口了：“胡说八道，这里早就开始使用现代化设备了。”然后，他滔滔不绝地谈起了垦殖问题。记者就这样达到了目的，不久后，他在报纸上发表了一篇名为《胡佛谈美国农业垦殖问题》的报道。 如果你面对强大的对手，或者你在谈判中处于劣势，那么硬碰硬是很难达到目的的。就像埃及和以色列之间的谈判，如果双方都坚持强硬的态度，企图打压对方，那么必定无法打破僵局。你要像那位记者一样，找准时机化解对方的强烈攻击，或是趁对方毫无戒备之时诱导对方，让对方在不经意间放下戒备。 麦肯锡人在大量的走访工作中经常遇到攻击性强、竞争性强的对手，即使是那些共进退的合作伙伴，你也未必能够顺利地让他们说出你想要的东西，双方的交流总会因商业机密、企业隐私等各种问题而出现阻碍。 麦肯锡人认为，当出现这种情况时，最不可取的方式就是采用和对方相同的策略，一味正面直接地索取你想要的东西。这种方式必定会引发对方的警惕心理和反抗情绪，你不但无法达到目的，甚至有可能导致双方关系的破裂。 你不妨避开双方的矛盾点，从另一个角度消除对方的戒心，要相信自己有能力让对方放下敌意或攻击性态度，畅所欲言地表达真实想法。 走访结束后要表示感谢 走访结束后别忘了写封感谢信，这既是出于礼貌，也是职业的需要。不要小看这封感谢信，也许它会给你带来意想不到的收获。 当我们还是小孩子的时候，我们的母亲会叮嘱我们，在接受了别人的礼物后，在得到别人的帮助后，要表示感谢，写封信表达你的谢意。我已经习惯于当节日来临时，写信给我的长辈们，我的叔叔伯伯、阿姨婶婶、堂兄表弟，对他们送礼物给我表示感谢。妈妈会在一旁盯着我，看我做完这一切，还要让我读一下，并检查一下我的书写能力。许多年后，当我进入麦肯锡公司后，我才意识到我养成了一个很好的习惯。 通过走访，我们了解了情况，这都是被访者积极配合的结果。我们要对此表示感谢，我们占用了被访者的时间，我们要珍惜他们的付出，没有被访者的积极配合，我们的工作就不能顺利完成，被访者的付出值得我们尊敬和感激。写封感谢信，礼节之外，还表示了我们对他们的尊敬。言辞中不要只是概念化格式化的俗套，要表现出你的真挚，这让对方对你的公司也会心怀敬意。当然，我们不可能每封信都完美无缺，只要不是格式化就好，这样，即使花上点时间去字斟句酌也是值得的。我们可以把感谢信存起来，当需要时，根据情况的不同加以修饰调整，使它更符合收信人的身份和特点。 不要以为一封感谢信写完后，一切都将结束，一切都烟消云散，有时不会的，在未来的某个时刻，你写的那封感谢信会产生奇妙的效果。有这样一件事，麦肯锡的一位咨询顾问要对美国中部一家农产品公司的高级营销主管做走访。电话联系时，没想到对方一听说是麦肯锡公司的顾问，竟表示了超乎寻常的热情。为什么这样欢迎麦肯锡顾问呢？咨询顾问经过长途跋涉来到目的地后才明白。原来，在15年前这位营销主管曾接受过麦肯锡顾问的访谈，事后顾问写来了感谢信，对占用了对方宝贵的时间表示感谢。对这封感谢信，主管非常珍惜，他把这封信装进了镜框，和他的大学毕业证书一起挂在办公室墙上一个显眼的位置，可见被访者多么看重这封感谢信，这封感谢信又有着多么大的魅力，这也让麦肯锡赢得了很好的声誉。这件事从另一个角度告诉我们感谢信的重要性，它已远远超出礼节和工作范畴，它是一种情感的纪念和延续，对将来的工作奠定了良好的基础。基于此，我们更要重视这项工作，不要忽略，不要应付，要感情真挚地表达我们的谢意和敬意，被访者会因此永远记住我们，当我们再有需要时，他们还会一如既往地帮助我们。 第十五章 与客户一起工作 客户的参与很重要，即使你的计划再周全，如果得不到客户的认可，也是受累不讨好的。而成功的秘诀就是将客户请进来，让他们参与到解决问题的过程中，在这个过程中，让他们接受你的建议、方案、计划等，争取他们的支持，请他们提供必要的资源。没有客户的参与，很难想象项目能成功。 让客户与你站到一起 对于麦肯锡公司来说，客户至上是一贯的宗旨，可以说没有客户就没有麦肯锡，是客户的钱支撑着麦肯锡的运营，咨询顾问们也因此把客户放在第一位，就像哈米施·麦克德墨特所说，对于麦肯锡来说，在客户、公司和你这三者中，客户永远都排在第一位。 麦肯锡公司的方法值得研究，我们将从两个方面加以探讨。充分发挥客户团队的积极性，这些人来自客户并与麦肯锡一道研究以探寻解决方案，力争调动他们的积极因素，避免消极因素。接下来就是客户管理，麦肯锡的客户通常是对方企业中最先向麦肯锡团队提出邀请的高层管理者。在这里，要学会引导客户参与并支持你们的工作，这样才能保证所确定的方案确实得到执行而不是被搁置起来。 在某些人看来，客户团队的问题不在我们目力所及之处，与我们关系不大，因为，如果你并不是一名咨询顾问，那么也就没有机会和这个团队打交道。事实上，你与客户团队打交道的时候很多，只要你细心观察，就能发现自己在和来自其他部门的团队一道工作，也可能是在一个合资企业里，有来自不同组织的团队，大家共同工作。在这样的环境下，你会充分感受到客户团队的合作和管理与你的客户同等重要。 与客户团队的合作非常重要，大家在一起时，要共同努力，否则的话，工作就无法开展。要明白一个道理，就是大家的共同努力，对双方都是有好处的。 与客户团队共事，首先要注意使他们与你站在一起，彼此保持一致。在麦肯锡，每个员工都学会了这样做，而保证客户团队与你保持一致的关键是将对方的目标转换为你的目标，大家的命运联系在一起，就形成共存共生的局面，就会都努力维护共同的利益和目标。 还要使客户团队意识到，与你的合作是有意义的，是对他们有益的，这一点必须让对方明白，要让对方从你那里学到在其他地方学不到的东西，学到你独特的经验，这将有益于他们将来的工作和前途，甚至影响到他们在自己的企业实现一场革新，对他们的生活阅历来说，这将是辉煌的一页。 举个例子，麦肯锡团队曾在华尔街为一家经纪商做重组项目的工作，当时，麦肯锡团队与信息技术部门人员组成的客户团队共事。客户团队中有个大型计算机的程序员，此人比较有个性，个子不高，身着不合身的西装，脚穿工作鞋，一副厚厚的眼镜架在鼻梁上，与父母住在布鲁克林。他本来不想加入客户的这个团队，因为他自己想干的事还有很多，他希望做自己喜欢的事情。 麦肯锡团队的主管根据这位程序员的情况，带着他做了几次走访，他们一起去拜访一些高层人士，有银行家、经纪人以及交易员等，这些人都身处生意前沿，阅历广，经验丰富。通过走访，了解到他们在自己行业的计划。这位程序员从这些人那里学到了很多东西，懂得了发现问题时怎样利用自己的技能去解决，而这些问题在日常工作中是很少见到的。通过这样的走访，这位程序员的态度发生了转变，他的自信心也随着研究项目的推进而变得更强，在公众场合也愿意发表见解。与麦肯锡的共同工作，让这位程序员开阔了眼界，使他感到自己受益匪浅，对工作由不喜欢变为喜欢。 与客户团队的合作，不仅表现在工作上。工作之外，大家一起踢场球赛，或者一起下次饭馆，或者一起娱乐娱乐，在这样的场合，大家都放下工作，换下所谓办公室面孔，放松身心。别看此时与工作无关，但通过这样的交往，却会加深感情，对工作中的合作大有益处，会加强合作，提高工作效率。有人可能对此很不屑，认为这是浪费时间和精力，但只要你尝试一下，就会从中尝到甜头，获得意想不到的收获。 与客户中的“讨债鬼”打交道 我们倡导与客户团队的人建立良好的合作关系，但也要注意，有些人却“合不来”。这些人通常被称作“讨债鬼”。如果经过做工作也改变不了，这时，我们就要考虑将这样不合作的人请出去，因为他们实在不适合在这样的团体中工作。 对这样不适合的人可分为两类，其一为作用不大或没什么用的人，其二就是有意与你作对的人。最好将这两类人都请出你的团队。我们许多人在工作中都免不了遇到这样的伙伴，在你的职业生涯中，也许这两种人都会遇到。 麦肯锡团队曾与客户团队参与纽约大银行的一个项目。团队成员来自不同的部门，比如有信贷、投资以及后勤保障等部门，他们都是高级管理人员。其中有来自后勤保障部门的一个成员，名字叫汉克。 大家都认为汉克本质上是个好人，他高高的个子，衣着随便，领带和衬衣从来不讲究搭配，西服外套上也总是沾着汤汤水水的痕迹，看上去很邋遢。汉克虽然衣着随便，从不讲究，但对他服务的银行很熟悉，方方面面都了解得很透彻，可以说，他和麦肯锡团队的成员一样有头脑，在业务上是个能手。 但汉克却无意与麦肯锡合作，他对麦肯锡有些成见，在他看来麦肯锡公司只会高谈阔论，把这些空谈卖给轻信的客户，却把擦屁股的事都留给了客户公司的员工，自己不干实事，他因此不想在客户团队里干，他要干自己喜欢的事情。但他的上司却指定了他，无奈之下，汉克也就应付差事，每天来打一晃，工作不积极，具体工作上也拒绝配合。可以这样说，对团队合作来说，汉克起不到什么作用。 对这样的人该怎么办呢？另外还有一些工作能力不强的人，没有什么本事的人，该怎么安排呢？最好的办法就是想法将他们从团队中剔除。但此举也并非什么时候都管用，因为也许没有合适的、能取代他们的人选，这时，你只好勉为其难和汉克这样的人打交道了。但共同工作也并不说明就一定百分之百地合作，在合作中要有些相对的独立，特别是对汉克这样的人，既然不好合作，就尽量绕开他，分配给他一些可以独立处理的工作，但要保证这些工作在整体工作中不是关键部分，而且也不是团队里其他人干不了的。你要想办法让大家把这些人尽可能调动起来，让他们尽量发挥作用。 说句公平话，汉克的错再多，也比卡罗斯要强些，因为卡罗斯过于消极。作为客户团队的负责人，是我们与客户联系的纽带。他来自阿根廷，获得过牛津大学学士学位，哈佛大学的mba。客户公司董事会有些人对麦肯锡持不合作的态度，他们支持卡罗斯，他们也清楚麦肯锡的建议方向，而这是他们所抵触的。 卡罗斯可谓手腕高超，他巧妙地妨碍着团队的工作，将团队工作往死胡同里引，在背后向董事会打小报告，说麦肯锡团队的坏话，还在进行情况说明时有拆台的举动。这一切都说明卡罗斯与麦肯锡团队并不同道，不是合作的朋友。 比较起来，像卡罗斯这样怀有敌意的客户团队成员与汉克那样的人还是要区别对待的，对待前者要复杂得多，要求得更高。对消极怠工者，也建议做交流处理，将他们请出团队。但实际上这也是难以实现的，因为这些人你之所以被安排到客户团队中来，也是有其一定背景的，甚至是有意安插进来的，所以在不能请出的情况下，只好在工作中尽可能地绕开他们。他们的才能尽可能地利用，让他们充分发挥，同时对这些人还要做到对敏感信息的保密工作，不要落到他们手里。这样的人一般会有幕后老板，你要设法了解他们幕后的意图，如果能利用他们的意图为我所用就更好了上面讲的例子曾让麦肯锡团队绞尽脑汁，好在项目经理有丰富的政治技巧和能力，让他来对付卡罗斯这样的人还是有把握的。尽管如此，在整个项目运作过程中，卡罗斯仍然使麦肯锡团队感到不安。 当然，不管哪种不受欢迎的客户，在特定环境下，有些人或许还能争取过来。还拿汉克来说，经过数周的共同工作，大家彼此加强了了解和信任，他也逐渐接受了麦肯锡的理念，使他最终融进团体之中，并在工作中有所成就。 不要让客户置身事外 客户的参与很重要，即使你的计划再周全，如果得不到客户的认可，也是受累不讨好的。而成功的秘诀就是将客户请进来，让他们参与到解决问题的过程中，在这个过程中，让他们接受你的建议、方案、计划等，争取他们的支持，请他们提供必要的资源。没有客户的参与，很难想象项目能成功。 请客户参与可以这样进行，首先就是要理解客户的想法和意图。一般来说客户都是为自己的利益而来的，你的努力必须能为客户提供帮助，你要首先为他们着想，从他们的利益出发，这样才能得到他们的认可和支持。客户的利益也不是一成不变的，随着时间推移会有所调整和改变，所以要与客户保持经常性的联系，及时了解他们的想法和更新的内容。 你还可以利用所谓的“早期的胜利”，充分调动客户的热情，让他们对你的计划产生更大的兴趣。早期的胜利越大，形势就越好，客户的积极性就越高，合作的意识就越强，因为在早期的胜利中，他们看到了希望，自己内心也因此更充满希望，这样，他们就会以更积极的姿态参与进来。 还有一个问题需要注意，就是当你为客户制订的方案确实有效，你还没来得及自我欣赏一番，客户却说方案是他们自己的成果。曾经有过这样的例子，麦肯锡的一位咨询顾问帮助客户建立了一个大型的现金流量模型，用于对不动产购并的评估。咨询顾问为了这个项目花费了大量精力和时间，当然，客户团队成员也做了一些工作，但基本上属于咨询顾问的功劳。到模型运行的时候，客户团队似乎明白了什么，竟说模型是他们自己建立的，这让咨询顾问非常伤心。但转念一想，他们这样认为对他们自身来说也许更好，因为这就是他们的。这也不是什么坏事。 争取各方面的支持 你为客户制订的方案，要想对客户产生持续的影响，就要得到客户整个企业各方面的认可和支持。一般情况下，你会认为在为客户制订了一个有效的方案，这个方案严谨、讲究逻辑、清晰而准确，提交给客户后，你的工作就告一段落。其实，这还不够，你还要看这个方案是否得到了整个企业各方面的认可，如果得到大家的普遍接受，那才算松了口气。 举例来说，如果你为某企业做了销售队伍的重组和简化生产过程的方案后，将方案提交给董事会，你的方案有水平、有说服力，董事会接纳了你的观点，大家打开香槟酒准备庆贺。按说这时应该万事大吉了，但我们要想到还有一个关口没有过，那就是销售队伍和生产线上的工人对此方案的看法，他们是怎么看的。他们接纳了才是真正的万事大吉。他们有意见，你就要做调整或修改，他们如果不接受，你的方案就得不到实施，至少反响消极，必然影响到目标的实现，有的最终只会存放在档案柜里。 要实现方案的可行性，就要广泛征询各方面的意见，不仅让高层接纳，还要让基层具体实施的人们也拿出意见。当你将方案提交董事会后，再去征询中层管理人员的意见，他们是具体实施的管理者，要让他们明白方案的具体内容，同时，还要到工人中间去，你的建议会直接影响到他们的工作，他们是具体的执行者，所以大家能否接受也是成功的重要因素。最后还要将方案解释给大家，广泛征询意见，这本身也是对团队成员的一次锻炼，在广泛征询意见中提高自己的能力和水平。 方案的制订和解释要根据对象的不同而有所区别，对车队司机就不要像对首席执行官的情况说明那样，不能是一个模式。对大家要表现出充分的尊重，向他们解释清楚工作的目的、方法、程序等，将整个方案展示给大家，让大家都清楚它，明确自己在其中的位置，自己的工作。相信大家会理解你的方案。尊重大家，才会赢得他们的积极响应和支持。 保证严谨的实施 变革的方案一旦确定，接下来就要做大量的实施工作，这是个具体而严格的过程，要确定人员和责任，明确岗位责任制。变革实施方案要给予高度重视，除了以书面形式阐述外，麦肯锡咨询顾问在这方面的一些经验值得借鉴。 变革方案的实施，计划一定要周密，要具体落实，包括时间和所有细节。比如关于重组销售队伍的问题，按照过去的做法只强调一下原则就行了，现在不仅要有原则，还要有具体的落实细节，操作性要强，包括召开所有销售地区的培训会议，具体开会培训的日期和负责人都要落实。将顾客分类，把销售人员分别派往不同的销售小组，也要落实具体日期和负责人。新的销售小组落实后立即与前20名顾客建立电话联系，具体日期和负责人要落实。 麦肯锡的一位项目经理就十分重视方案的实施，他认为要明确工作内容和完成的时间，并确定所有的细节，让所有人员都清楚。 所谓岗位责任制，就是要有专人负责，人选当然要慎重，要保证人员的责任心和技能达标，在规定的时间内完成任务，不得延误。 在整个方案的实施过程中，人员的因素是最重要的，因为工作都是由人来做的，人员选择合适，才能保证工作的顺利进行，一定要选择责任心强的人。有一次麦肯锡为一家跨国银行制订关于后勤支持部门的改革方案，管理人员挑选了一位很负责的人负责实施工作，此人有丰富的经验，虽然方法很简单，但收效很好。他利用麦肯锡制订的详实计划，将工作具体分配给团队成员，每隔两个星期召开一次会议，谁没按时完成任务，就要在大家面前解释清楚原因。就是这样简单的方法，让那些没能按时交差的人及时做了纠正，再也没有谁延误工作了。 第十六章 一个人不可能煮沸整个海洋 麦肯锡的工作离不开团队，因为他们就是以集体的智慧来完成工作的。他们面临的工作都是复杂的难题，仅仅依靠个人很难取得良好的效果。而依靠团队的力量，集合各方面专家能手的聪明才智，大家集思广益，很多难题解决起来会比较得心应手。这样的方法对我们是个启发，一旦在工作中遇到难题，我们不妨发动大家出主意想办法，这要比我们独自苦苦寻觅好得多。 必要的团队精神 麦肯锡最突出的特色就是团队精神。在这里，你看不到独自工作的身影，每项工作都是以团队的方式来完成的。无论是一线的客户项目工作还是公司范围的决策制订，所有这一切都是以团队的方式实现的。团队的规模大小不等，其中包括由两个人组成的最小团队，也有规模比较大的团队，公司最大的客户一般由多个五六人组成的团队负责。这些团队结合在一起，就成了“超级团队”。在20世纪90年代初，at&t超级团队的成员决定召集起来一起商谈工作，但大概是因为团队的人员太多，公司竟提供不出足以供他们使用的房间，无奈之下只好在新泽西的一家宾馆进行。 麦肯锡的工作离不开团队，因为他们就是以集体的智慧来完成工作的。他们面临的工作都是复杂的难题，仅仅依靠个人很难取得良好的效果。而依靠团队的力量，集合各方面专家能手的聪明才智，大家集思广益，很多难题解决起来会比较得心应手。这样的方法对我们是个启发，一旦在工作中遇到难题，我们不妨发动大家出主意想办法，这要比我们独自苦苦寻觅好得多。 麦肯锡公司在打造高水准团队上自有一套策略。我们从中可以学到如何挑选人才输送到团队中来，我们还能学会如何保持团队积极向上的乐观态度，还有在压力下积极进取的精神。 麦肯锡公司总裁顾磊杰曾表示，麦肯锡的核心竞争力就是资源共享和团队合作精神。可见，团队合作是麦肯锡企业文化中的重要环节。只有当每个员工都充分意识到团队合作的重要性，并且将其融入行动当中，才能让集体发挥出几倍的力量，更有效地为企业创造效益。 在团队合作中，极端的个人英雄主义是必须抛弃的观念，过于以自我为中心必然会导致无法融入集体，无法与团队成员和谐相处，更无法与团队一起完成企业的共同目标。事实上，每个人都或多或少存在着个人英雄主义情结，明星光环总是令人向往的，不管是荧幕上的明星，还是赛场上的明星，都要在一定的场合服从于团队，跟随团队一起取得成功，才能以此证明自己的实力，如果连成功都无法做到，那么也就不可能受到瞩目。 著名心理学家荣格曾列出这样一个公式：“i+we=fully i。”其含义是，一个人只有融入集体，才能发挥出最大的个人价值，实现完美的人生。 那么，应该如何培养团队意识，并且在团队中最大限度地发挥个人价值呢？ 1.建立团队的全局观 团队中的每个成员都要具有全局观念，积极发挥自己的才能和创造性，不仅关注自己，也要关注团队中的其他成员。要认识到，做好自己的工作并不等同于做好团队工作，帮助其他成员，也接受其他成员的帮助，真正把自己视为团体的一部分。 2.团队精神大于个人利益 如果你是一个新进员工，想要更好地完成集体工作，就要尽快融入团队，找准自己在团队中的定位，承担起自己的职责。 你可以阅读企业的规章制度以及职位说明，还可以直接向老员工请教。接受并认同企业的价值观是融入团队的第一步。把自己的角色扮演好，帮助团队获得利益，才能保证自己的利益。 把蛋糕做大是企业的首要任务，接下来才涉及分蛋糕的问题。在角色确定之前，也许你会争取更重要的角色，但当你的角色已经确定下来，你就应该扮演好这个角色，无论它是大还是小。 3.听取别人的意见 如果团队中的每个人都能够畅所欲言，说出自己的观点，那么就相当于每个人都拥有了很多个观点。在团队协作中，接纳别人的意见，也贡献自己的意见，创造分享的氛围，这对合作大有裨益。 害羞的人不善于表达自己，自卑的人担心遭到取笑，但没有人能够完全正确，也没有人从来都不会失败。在一项工作的初始阶段，谁都无法预料事情会如何发展，也无法确定会有怎样的结果，只有沟通才能创造灵感，即使是错误的想法，也有可能激发正确的观点，闭口不谈只会让团队蒙受损失，意想不到的惊喜往往是从沟通中获得的。 肯尼迪曾说：“前进的最好方式是和别人一起前进。”拿破仑·希尔也曾说：“汇聚众人的观点能使1加1等于8，等于16，甚至等于1600，它激发了人们的潜能，让人们有勇气面对巨大的挑战。” 在团队中发挥自己的力量，并且借助团队的力量提升自己，这是成功的一大要诀，已经被无数实践所验证，在将来的时代中，这也必将是人类生存和发展的必要法则。 正确组织团队 团队的组合是讲究章法的，不是随便找来几个人就能组成团队，这样的团队是解决不了问题的。在组建团队之前要确定团队需要什么样的队员，队员的特长、技能都要有所考虑，以便在未来的工作中能够相互配合、取长补短，充分发挥整体的优势。麦肯锡对人才的选择囊括了全球具有天分和智慧的精英，对他们的长处和短处都要做认真的评估，斟酌再三，这样组成的团队必然是优秀的团队。即使这样，项目经理和项目主管还要了解选择团队的艺术。你可能还没有能力召集同样水平的资源，但他们的经验还是会对你有所启发的。 让我们关注一下两种团队选择的理论。第一种强调人的智力作用，寻找最聪明的人，而不关心他们是否有经验和个人习惯。第二种则强调特殊的经验和技能，因为在麦肯锡公司，大家都是智力超群的。 对这些理论不要求全责备，因为它们各有道理，都从某一个视角阐明了团队建设的重要性。选择怎样的团队，要根据具体问题和客户的情况而定。比如，摆在你面前的问题复杂纷繁，理清这些头绪，最好由数字处理专长的专家应对。如果你此刻正运作一项大的重组，需要制订一些敏感的决策，这时就需要物色一些具有良好人际交往经验的人，并且还要具有实施变革的经验，让这样的人加入你的团队，问题才好顺利解决。 另一个值得注意的问题在麦卡锡团队分派过程中曾出现过。一个项目即将开始，项目经理和项目主管需要一些人员加入自己的团队，这时的人选可以从人力资源库中挑选。“咨询顾问培养经理”或称办公室经理会提供一些人选的清单，上面有每一位咨询顾问的履历，并且将他们的分析能力、客户管理技能等方面的情况做了排序。作为一个明智的项目经理在正式确定人选之前，会与这些人进行面谈。 当一个新项目开展之前，你一定要为自己的团队招揽队员，这时一定要谨慎行事，因为在你的眼里也许来应聘的人员表现都不错，但只要你与他们进行面对面的交流，就会发现更多的东西，比如有的可能仅仅是一时的运气不错，有的可能与高层管理人员有某种亲属关系，这些都会对你的选择产生影响，所以，为了团队的整体实力不受影响，为了项目的顺利开展，你一定要慎重地做出抉择。 此外，要想圆满地完成一项工作，就要具备硬件和软件两方面的有利条件，所谓硬件也就是具体的工作环境、工作条件等，所谓软件，就包含了人们的精神状态。在一个团体中，大家能否和谐相处，这对工作的顺利进行关系重大。大家和谐相处，人人感到心情舒畅，工作带劲儿，思想也活跃，效率自然会高。很难想象在一个沉闷消极的精神状态下工作会搞好的。所以，作为一个团体，当大家聚在一起时，我们都希望彼此笑脸相迎，和谐相处，互相之间没有敌视、没有猜忌、没有倾轧。怎样营造和谐的氛围，这首先要领导层率先垂范，使大家建立起密切的联系。 麦肯锡公司就很重视团队成员的联系，当一个项目工作展开后，就要安排几次这样的活动，有时活动安排在宾馆，大家看演出做游戏，费用由公司支付。有时项目经理还可以带领团队赴佛罗里达活动一周。 与团队成员的联系很重要，作为团队领导对此要很用心，但也要记住这还不是最终的目标，因为建立联系的目的是为了振奋团队士气，使大家保持旺盛的工作活力，只要大家能保持士气，并不在意联系活动的多少。阿贝·布雷贝格作为前资深经理，他对这个问题的看法就是对搞多少活动、建立多少联系并不在意，重要的是大家在一起心情愉快，相互得到尊重，做到这一点并不是靠搞几次会餐、看几场演出，很多人很在意与家人在一起，这比安排多少次演出更重要。 因此，所谓团队的联系，更多应建立在工作关系上。以麦肯锡团队为例，他们常常要连续工作10～14个小时，有时周末还要加班。在这样的环境中，大家的联系已经十分密切，不必刻意再去安排额外的联系活动了。如果一个团队和谐气氛不足，那么，你就是安排再多的会餐又有什么用呢？ 这样看来，对于团队成员之间的联系，一定要认真分析，而关键的一点就是相互理解，大家相互理解、相互尊重，比如，在麦肯锡公司，团队成员的聚餐一般都安排在午餐时间，这就说明项目经理非常尊重大家的生活。 在团队中保持高昂的士气 一位麦肯锡前顾问曾经讲过这样一件事：在麦肯锡也有不顺利的时候，我曾参与两项研究结果都不理想。这两项研究都涉及客户的矛盾，麦肯锡团队在其中处于十分尴尬的境地。一项研究完成了，我也尝到了失败的滋味，于是打算继续在另一个项目上努力。但另一次却促使我下决心离开公司，这样的结果都是团队士气造成的。 在后者中，项目经理的原则就是“给他们多施肥，别的一概不用告诉他们”。作为咨询顾问的我们不了解自己工作的进展情况，不了解自己工作的价值。而在前者中，项目经理则比较开明，他会让我们及时掌握事情的进展状况，使我们心里有数。我们因为了解了客户之间的矛盾，就可以在与之打交道时有所准备。这样做即使渠道畅通，对客户的影响也是积极的。 组织一个团队，保持团队的凝聚力，重要的一点就是保持团队的士气。士气不旺，团队就缺乏战斗力，工作就要受到影响，效率就会降低。因此，作为一个团队的组织者，你要充分了解团队成员的感受，尽可能地调动大家的积极性，使大家在团体中保持活力和创造力。 长时间的工作很容易消磨人的热情，让人心生抱怨，这种情况很普遍，但如果任其发展，消极的态度会影响到团队，甚至整个企业，这对企业来说是极具杀伤力的。 根据对工作能力和工作热情两个方面的考察，麦肯锡的管理者将员工分为四类：第一类员工，工作能力强，工作热情高；第二类员工，工作能力低，工作热情高；第三类员工，工作能力强，工作热情低；第四类员工，工作能力低，工作热情低。 针对这四类员工，麦肯锡的管理者会采取不同的对策：重用、鼓励第一类员工，培训或调用第二类员工，不录用第三类员工，不留第四类员工。 对第一类员工和第四类员工的态度几乎不存在什么争议，但对第二类员工和第三类员工的态度往往会存在分歧。 有些人认为不应录用第二类人，因为企业的目标是追求利润，能力低的员工无法创造利润；而有些人则认为可以视情况录用第二类人，因为能力低的员工经过相关的培训和指导，同样可以提高能力，创造利润。 有些人认为应该录用第三类人，因为人才难得，要把能力作为选择的首要标准；而有些人则认为不应只看表面而忽略了隐藏的问题，一个人能力再强，如果他没有热情，也无法发挥出全部实力，更无法创造出很大的利润，因此不应录用。 麦肯锡公司的确很注重能力，这也是对麦肯锡人最基本的要求。然而，对于麦肯锡公司紧张而极富挑战性的工作性质来说，仅凭能力是远远不够的，热情比能力更加重要。 麦肯锡的工作通常都是团队工作，缺乏热情的团队成员会在无形当中把消极情绪传染给别人，影响整个团队的工作状态，给其他成员带来困扰；而且，一个缺乏热情的成员无法全身心地投入到竞争中，不愿发挥出全部能力，团队和企业也无法从他身上获得多少收益。对于麦肯锡来说，这样的员工是没有多大价值的。 文斯·隆巴迪教练刚刚接手绿湾包装工队时，面对的是一支因屡次溃败而士气低落的橄榄球队。他站在队员面前，长时间沉默地打量着他们，许久后，才以低沉而坚定的口吻说道：“记住，我们会成为一支很棒的球队，我们会在比赛中获胜。你们需要做的就是学习防守和放倒对手，打败你们的对手。你们要相信我，要对球队充满热情，只要做到这些，你们就会成功。此外，你们需要想的只有三件事：你的家庭、你的信念，以及绿湾队，按照这个顺序，让热情来支配你。” 队员们听着文斯·隆巴迪的话，不知不觉中挺直了腰板。一位队员在日记中写道：“集会结束后，我走出来时，感觉自己有十尺高。” 那一年，绿湾队在七场比赛中取得了胜利，而队员的阵容与前一年输了十场比赛时的完全相同。他们不仅获得了分区冠军，而且次年竟然获得了世界冠军。从垫底球队到世界冠军，如此大的转变仅仅用了两年时间就实现了。技巧、训练和热情，这三者的结合带来了截然不同的结果。 保持团队的士气很重要，这其中一定有什么要领吧？其实，只要记住一些简单的原则就可以了： （1）把握团队的温度 做成一件事除了掌握方法，很重要的是要让人们乐于去干，这会产生很大的动力，调动人们的积极性和创造性。要随时发现和掌握人们对所从事的工作有什么疑问，他们的态度怎样，精神状态怎样，及时告知人们这项工作的意义。如果大家有意见，态度消极，就要找出原因，及时做好安抚。 （2）掌握稳定的过程 要想让团队的工作顺利进行，就要事先做好周密的计划，确定目标。如果计划不周密，就会影响到工作的顺利进行，中途就要常常停下来做调整，这对整个团队的士气影响不好，会使士气低落。所以，一定要重视事先的筹划，即使中途要做调整，也要和大家解释清楚，力争让整个工作在稳定的状态中进行。 （3）让大家明白当前工作的目的 一项工作目的明确，工作才能有方向，一项工作有益于客户，工作才有成就感。团队的士气哪里来？就在这里体现出来。一个团队所从事的工作如果是没有价值的，那可想而知大家的士气会是怎样的，付出了代价却收获全无，谁愿意从事这样的工作。 （4）对团队同事的尊重 人都是有尊严的，特别是在团体内部，更要重视这个问题。当人的尊严得到尊重时，它也会化为一种动力。在团体内部对大家尊重，还能形成巨大的凝聚力，这不仅仅是出于礼貌，还出于更多的考虑，比如你习惯于连续加班加点，你习惯于某种工作方法，你习惯于某种气氛和环境，但不要以此要求他人，要考虑别人的感受。大家是否还有更好的选择，要尊重大家的选择，尊重大家的生活和工作习惯，不要强加于人，正所谓“己所不欲，勿施于人”，对大家有所要求时，征询一下大家的意见。而且，如果作为一个领导，当你要求别人时，自己要率先垂范，要求别人做到的，自己首先做到，别人做不到的，自己也要做到。 （5）提倡人性化管理 在团队内部要关心成员的生活，比如大家的家庭生活怎样？孩子怎样？大家有什么兴趣爱好？不要轻视这些，这些东西表面上看与工作无关，但你做好了，就会让大家感受到团队的温暖，人心都是肉长的，你把大家的冷暖放在心上，让大家感受到你的关心和爱护，这种感受会转化为工作的动力和积极性，这种动力和积极性，甚至会成为最大的能量。他们会更珍惜这个团队，他们离不开这样的团队，这样的团队就像他们的家一样，甚至会成为家的一部分，他们会更加珍惜自己的工作，因为这样的工作不仅带来成就感，也带来了人生的幸福感。 （6）遭遇困境要努力支撑下去 一切都不会一帆风顺，工作中会遭遇困境，你甚至会被人误解为低能儿。这时特别考验人的意志是否坚定。意志薄弱的人，很可能因此一蹶不振，在困境面前缴械投降败下阵来，或者抱怨对手的强大，抱怨环境的险恶，或者自怨自艾，失掉了信心、信念，甘拜下风。也有的让你越是面临困境，越是要拼搏一番，环境越险恶，困难越大，越能挑战自我，战胜强大对手，从困境中挣脱出来，就越有挑战性，就越能实现自己的价值，实现团队的价值。至于有人恶意制造困境，有意为难你，就更不要放在心上，更要以努力让对方的阴谋破灭。因此，你要努力支撑住自己，认准目标就一直坚持下去，要体谅大家的难处，与大家同甘共苦，让你和团队都努力保持士气不被泯灭。这样坚持下去，就会逐渐走出困境，看到光明。 团队的内部管理要畅通 团体的工作要顺利开展，需要良好的内部沟通机制，这包含了自上而下信息的通畅，也包含了自下而上的信息通畅。信息的沟通主要以声音邮件、电子邮件、各种备忘录以及各种会议等实现。在这一点上，麦肯锡公司所采取的方法与任何现代组织并无差异，但以麦肯锡多年的工作经验，我们还是能从中发现不少使内部沟通的独特的方法，这对我们还是有所裨益的。 信息很重要，但更重要的是让信息流动起来。在这里顺便提一下“蘑菇法”，说的是把蘑菇施好肥，让它们处于暗中，观察一下它们会长成什么样子。许多人可能没注意到蘑菇法是可以双向运用的，这就是说它同样影响到领导，也就是把领导置于黑暗中，让他蒙在鼓里。不论从哪个角度讲，“蘑菇法”的结果只会使效率降低，而团队的成功，取决于信息的流动。 要保证团队成员了解项目的大致框架，尤其在大项目实施期间更要注意，这是保证信息畅通的重要环节。让大家了解自己工作的目标是什么，了解自己工作的价值所在，这样工作起来才会心明眼亮目标明确，如果对此大家都蒙在鼓里，工作的目标不明确，也不了解工作的价值所在，这样势必会影响到士气，低落的士气是会影响工作的进度和质量的。而在信息畅通的前提下，人们会焕发出精气神，这种精气神会直接使项目受益。因为一般成员比领导更接近事情本身，因此对于一般成员来讲，信息通畅的意义就更大了。 信息畅通还表现在我们既要了解领导的意图，也要让领导了解团队工作的进展，这对领导层及时掌握情况，及时解决工作中的问题，使计划能够按期完成，都有意义。 内部信息的交流主要以消息和会议的形式实现，我们首先来关注一下会议的形式。会议为信息交流提供了一个平台，它可以让团队全体成员在一起分享信息，加强了队员之间的沟通和联系，使每个人都能认识到自己是团队中的一员，是团体的组成部分。麦肯锡前项目经理苏扎乐·托司尼现在是freddie mao公司的高级管理人员，他就认为，一个会议能否成功，关键在于能否确保团体的每个成员都能出席。要做到这一点，就要使会议的日程成为每个人日程安排的重要一项。会议的举行要有议题，如果没有什么议题，则提前通知取消会议。 会议确定召开后，接下来就要确定议程和领导，这也是会议成功的关键因素。议程数量不在多，要保证质量，使参会人员能集中掌握重要议题、事项以及问题发展的最新动态。某些不太急的事情不妨暂缓讨论，或观察一段时间再定。作为领导，在掌控会议议程时，要尽可能做到议题精炼，必要的会议一定要开，有必要时可能还要多开几次会，但无关紧要的会议则坚决不开。 信息的沟通方式很多，有些地方你也许并不在意，却也是沟通信息的独特方式，比如在去餐厅的路上，在写字楼的走廊里，在客户单位，只要是一切与人接触的地方，都是获取信息的场所。在这样的场所与人聊聊天，相互介绍一下各自的情况，都可以获得很多信息，甚至是很有价值的信息。这样的聊天好像很随意、很随机，但不要轻视。 信息沟通要做到经常性、公开性，不论选择哪种方式，这个工作都是十分重要的，对你的团队来说会起到鼓舞士气增强凝聚力的作用，这样做会加快工作步伐，提高工作效率。 我们正处于信息大爆炸的时代，对信息做筛查是非常重要的，一个有效的信息一般要具备三个条件，即简洁、完整和结构。无论是我们接受还是发出，具备了这三项条件，才称之为好的信息，才能被人理解。 有效的信息和有效的情况具有相同的特征，我们接触的每一个信息，电子邮件、声音邮件或备忘录，乃至手写的便条，其实都是一份微缩的情况说明书，通过它们向受众说明情况，让受众了解情况。因此，它必须是简洁的，观点要明确；它还需要完整，就是包含了要告知受众的所有观点；同时它还需要结构完整，就是通过一定的方式将这些观点清楚地告知受众。 （1）简洁 在工作和生活中我们可能会遇到这样的情形，书写一段说明文字时，我们可能会字斟句酌，力求简明扼要，恰到好处，可是一旦变成口头表述，也许就啰唆起来，会罗列很多现象，浪费很多无用的词汇。针对这种现象，我们在传递声音邮件时就要有所警惕了。每当张口讲话前，一定要在内心将要传递的信息做必要的筛检，将它们浓缩成简明扼要的几点，这样才能方便对方接受。必要的话可以先把要讲的话写在纸上。在麦肯锡公司，一些顾问会把要传递的信息书写成文本，当然，这样也许有点过于讲究，我们只要将内容压缩成几点就可以了。 （2）完整 前面讲了简洁，但要注意简洁只是形式上的压缩，而不能因此影响到内容的完整性。一个有效的信息，必须是内容完整充实的，这是我们信息的核心。比如你向上司汇报工作，你不能只是讲我正在干某件事，还要告诉上司事情的前因后果，还有你处理的情况，你的观点和方法。如果这样的内容在你脑海中还未形成，那就不要打扰上司，不要用无用的话耽误上司的时间，当然，那也是耽误自己的时间，直到一切整理完整再去汇报。 （3）结构 信息的传递不是随意就能完美实现的，要想让对方容易理解，你就要对信息做一番整理，除了内容上，在结构上也要有所讲究，即先说什么后说什么。讲究结构的信息，会让对方容易理解和接受。 当然，完美一方面要注意信息的结构，也要注意不要太教条，要做到恰到好处才是。麦肯锡顾问就有过这方面的例子，纽约办事处的一位项目经理在列自己的购物清单时都是按照麦肯锡公司的格式做的，还有一位在夫人的留言机上留下感情信息，也是按照麦肯锡的结构做的。这些是比较极端的例子，我们当然不能像他们那样，但有效信息的三个要素却是要记牢的。 为集体做好保密工作 做一个合格的咨询顾问，要有很强的保密意识，要时刻清楚自己该说什么，不该说什么，什么时候说合适，什么时候说不合适。 初次入职麦肯锡公司，一般都要经过短期培训，其中就包括了有关保密的内容，比如，主持人会讲到他与女朋友在一起时，会把公事包锁上。这让初入职场的新手感到有些不理解，觉得对女朋友还不信任吗？这可是自己最亲近的人。但经过长时间的历练，他们都会理解这种态度的严肃性和必要性。 不仅在亲友之间，在许多场合都体现着麦肯锡的保密意识。比如，在飞机上，不会随手拿出公事包里的客户材料，要留心坐在身边的旅客，他们也许是竞争对手，或者记者，甚至也可能与客户有关的什么人。如果我们在他们面前展示了客户资料，就非常不恰当。 对客户的资料要保密，应该是全方位的，不仅在公司外，即便在公司内部，在同事之间也要注意。麦肯锡公司的服务对象很多，在讨论客户问题时，大家常用代码。当然，即使这样也不是密不透风的。有位来自德国的项目经理曾遇到类似情况，他的女朋友在他的一家竞争对手的公司工作，即使他们之间也对客户的信息保守严密，不许出现疏漏。虽然彼此对客户都很负责，也生怕有所闪失。当然，必要的场合，比如解决商业问题时，这是个例外。但在有些场合你一定要提醒自己，比如在飞机上，假如你的竞争对手就坐在你的身边且看到了你的客户资料，你考虑过后果吗？在公司内部，如果让与此无关的人看到又会如何？还有就是被你的上司发现了又会怎样？这些都要提醒自己注意。 当工作涉及某些敏感问题时，你更要注意保管好有关的资料，不要将它们随意放置，下班离开时，一定将资料放进文件柜并上锁。养成一个习惯，就是不在团队之外谈论工作中的特殊问题，敏感性的材料不要带到公开场合，打电话时讲话的内容也要留意，发电子邮件、传真或声讯邮件时都要谨慎为好，保密意识时刻都要加强。 第十七章 请向导引领你走出丛林 无论你要从事什么工作，也许在其他地方都会有人也在这样想这样干着。你所想的，别人也许也在想着，你在干的，别人也在干着。而同样的工作别人是怎么想的，怎么干的，这对我们都会有所启发，我们能从中学到很多东西，从别人成功的经验中学到方法，从别人的失败中总结教训少走弯路。 不去重新发明轮子 人类已经有着几千年的文明史，我们现在无论做什么工作，都是站在巨人的肩膀上。如果我们一味从头再来，那么几千年的文明积淀就会成为一堆废纸，我们就永远在缓慢地爬行，所以，充分利用已有的成功经验，充分利用他人的经验，我们就会少走弯路，就能更快更好地达到我们预期的目标。当我们研究某项问题时，我们要观望一下，这个问题或类似的问题，别人是否已经有所探究，与他们建立联系，从他们那里取经、学习，我们就会节省大量的时间和精力，无论是在人力物力还是财力上，都是大有好处的。 “不去重新发明轮子”是一句谚语，在商业界，它的意思是说，企业中的每一项工作其实都有人做过，你需要做的就是找到做过这项工作的人，向他学习经验，或是找到别人在这项工作上的成果，直接在此成果的基础上完成工作，而不必进行重复性工作，这就是麦肯锡极力推崇的善用资源法则。 麦肯锡人认为，对于大部分商业问题来说，它们互相之间相似之处要多于差异之处。这意味着，只要掌握了较少数量的解决问题的方法，你就可以解决较大数量的问题。而这些方法或许就隐藏在企业之中，它们或许已经被记录下来了，或许在其他员工的头脑中。如果这两者都没有，那么就尽快把自己的头脑变成“存储库”，利用你的经验将其丰富起来。 由此，麦肯锡和其他咨询公司一样，不仅制订了一系列解决问题的方法，还给它们起了极具专业性特征的名字，例如“增值分析”“商业流程重造”“产品市场扫描”等。这些方法无疑都具有巨大的威力。通过这些方法，麦肯锡人能够迅速地将问题的原始资料纳入一个有条理的框架，并且在短时间内发现问题的核心，接下来，他们将具体关注关键驱动点，向着问题解决的方向不断努力。 麦肯锡人在工作时，经常会使用一种被称为“作用力量”的分析框架。事实证明，在项目初期，这一框架能够发挥出巨大的价值，帮助他们看清客户外部压力的轮廓。这一框架包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品这四方面内容。接下来，咨询员会列出其中每一方面所发生的全部变化。这些变化会给客户带来什么样的积极影响和消极影响？客户及其所在行业正在受到什么样的内部变化的影响？在这些因素中，哪一个会从根本上改变客户的设计、生产、分销、销售以及产品服务？ 无论在哪个行业，这样的框架都有助于快速建立对竞争环境的印象，并且形成判断环境变化的观点。它看似简单，但在激发关于战略性商业问题的思路时，它会发挥出强大且有效的作用。 麦肯锡顾问拉塞尔曾经随团队一起帮助华尔街的一家大银行重组其信息技术部门。银行的所有高级主管都想重组其信息技术部门，但如果重组涉及到改变计算机支持方式，那么他们就不同意了。当时，这家银行的信息技术部门非常混乱，部门内部有600名员工，十几个下属部门，还有庞杂的工作汇报关系网络，这让拉塞尔的团队一时不知从何下手。幸运的是，麦肯锡公司当时刚好形成了一个新的范式，这种范式被称为“重建商业流程（bpr）”，它为团队提供了一个入手点。 当时，麦肯锡公司还在努力完善“重建商业流程”，而拉塞尔团队的工作为这种流程提供了新的经验。这项工作非常艰巨，但“重建商业流程”帮助团队取得了突破，他们通过这一启动框架，将注意力集中在关键驱动点，高效率地完成了任务。 当你遇到某个问题时，如果这个问题与之前遇到的问题有相似之处，那么你就无须从头开始，要运用智慧，通过类比的思考方式，把以前的经验运用到新的问题上，便可以找到解决问题的方法。 在麦肯锡就有着这样一个数据库，里面储存着许多资料，包括近期的项目和内部研究的资料。每当一个项目开始运作前，麦肯锡人都要到这个数据库去检索，看看有没有相关的材料。材料很多，需要仔细阅读核查，从中发现相关的行业、相关的问题、相关的解决方案等。虽然工作很辛苦，但只要发现了有价值的内容，就会受到启发，朝着正确的方向努力，这样，工作就不会有任何偏离，就会事半功倍。 除此之外，麦肯锡还有更多的资源供咨询顾问们参考，其中就包括了一个商业图书馆。这里藏书丰富，在这里，你可以找到你所关注的任何一本商业著作或杂志。不仅如此，它还与lexis/nexis、dun&bradstreet、datastream和因特网等主要的商业数据库建立了接口。值得一提的是，这个图书馆的管理人员是由信息专家组成的，他们非常敬业，努力从各种渠道包括pd网、图书馆以及其他的渠道为咨询顾问们提供信息帮助。另外，公司还组成了一支骨干队伍，人员构成是资深信息专家，他们对某一特殊的行业都富有专长。无论针对哪个行业开展工作，比如银行业或喷气发动机制造商等，他们都能及时提供有价值的材料。 麦肯锡团队曾经接触了这样一个项目，一家生产软件和硬件的大型计算机制造商的财务分支机构，计划向海外扩展，他们想就此问题听取一下意见，特别是有关大型跨国集团在财务和管理方面对其分支机构保持控制的不同方式，还有就是这些方式之间的利弊。在这项工作中，一位麦肯锡顾问负责其中的一部分。为此他花了三个星期，了解世界上四家最大的跨国公司的情况，希望从中找到值得学习和借鉴的东西。 他首先访问的是pd网，这时，麦肯锡的另一支团队对戴姆勒-奔驰公司进行了研究，整理出了该公司的情况，这正是这位顾问着手研究的最复杂的案例中的一个。很快，顾问就掌握了所需要的东西，如果是自己亲自从头开始的话，这些成果至少要花上一周的时间，尤其值得提出的是，这位顾问知道了研究戴姆勒-奔驰的真正的专家的名字，他们将是他的老师，当他遇到问题时，可以去请教他们。这样一来，他就能腾出更多的时间对别的公司加以研究。 即使你没有pd网也不要紧，公司不是有很多数据库、文件和培训手册吗？这些都可以派上用场，还有你周围的同事，他们都能给你提供帮助。哪怕只有你一个人，你也可以借助报刊、资料库等，而当今广泛流行的因特网，其资源更是广大。到图书馆看看，那里也有很多可供参考的资料，只要你肯花时间，一定会有很大的收获。 另外要了解竞争对手的情况，他们常去哪里，你也不妨过去“旁听”一下他们的高谈阔论。这样，对手的信息你也得到了分享，对你了解市场行情，对你制订应对方略，都是有帮助的。 无论你要从事什么工作，也许在其他地方都会有人也在这样想这样干着。你所想的，别人也许也在想着，你在干的，别人也在干着。而同样的工作别人是怎么想的，怎么干的，这对我们都会有所启发，我们能从中学到很多东西，从别人成功的经验中学到方法，从别人的失败中总结教训少走弯路。 因此，只要你留心，就一定可以发现能够为你所用、帮助你高效接近目标的人力资源和信息资源。关于具体的做法，提出以下三点建议： 1.运用现有资源也要考虑具体情况在麦肯锡公司，有这样一句话非常流行：“如果你拥有的只是一把榔头，那么对你来说，每个问题看上去都像是钉子。”由此可见，在麦肯锡人看来，任何问题都不存在现成的答案。商业问题之间虽然有很多相似之处，但这并不意味着你可以用一种方法解答所有问题。 对于相似的问题，你或许会使用相同的工具，但你不可以只通过这一种工具机械地得出一个答案。在解决问题时，你所运用的角度、力度和具体操作方式，都会根据具体情况的不同而有所差异。因此，在分析和论证的过程中，必须注意以事实为基础，在已有的信息资源和方案支持下，具体问题具体分析。 2.先跟随，再赶超 美国吉列公司生产的安全剃须刀刚刚推向市场时，曾一度成为畅销产品，吉列公司也因此声名大振，获得了高达90%的市场占有率。然而，仅仅十几年过去后，该公司的市场占有率就跌到了25%，它所损失的市场占有率被后来者盖斯门公司默默地抢走了，这究竟是怎么一回事呢？ 原来，当吉列公司推出安全剃须刀时，盖斯门公司并没有立即效仿并参与竞争，而是不声不响地研究安全剃须刀的技术，并且找到了新的突破点。17年后，盖斯门公司利用吉列公司的名气，推出了一种安全刀片，不仅可以安装在本公司生产的刀架上使用，还可以安装在吉列公司生产的刀架上使用。这一创新技术受到了使用者的欢迎，产品销量非常好。 吉列公司意识到了危机，立即对刀片进行改进，随后推出了一种双面刀片。但盖斯门公司依然从吉列公司的名气下手，推出了一种不仅可以安装本公司的刀片，还可以安装吉列公司刀片的新型刀架，再一次夺取了市场。就这样，吉列公司的市场占有率逐年下滑，最终跌到了25%。 很多成功的企业并非始终都扮演着行业内的领军角色，在产品开发和管理理念方面，跟随同行业的领路人，学习各种经验，找到可以创新或改进的地方，不失为一种绝妙的赶超方式。 3.找到最佳经验 无论你取得了多大的成功，总会有人比你做得更好，这在任何领域都是不变的真理。因此，模仿行业中的业绩最佳者，往往是提高业绩的捷径。 当然，在找到最佳经验之后，你要在此基础上加入个人的创新。如果最佳经验属于别人的商业机密，或是竞争者的“独家秘方”，那么你可以想办法与相关人员交流，多多少少都会学到一些。 有的时候，最佳经验或许就在你的公司内部，某个人、某个团队、某个部门有着在公司内部甚至行业内的最佳业绩，找出他们成功的原因，学习他们的方法和秘诀，这对你的事业非常有益。 跟随向导走出荆棘 一位博士被邀请到一家研究所工作，有一天他到单位附近的小池塘钓鱼，研究所的两个所长正巧也来钓鱼。两个所长只是本科生，博士开始有点不把他们放在眼里，同他们也没有多少共同语言。可是，接下来的一幕却把他惊呆了。所长要到池塘对面上厕所，一般来说只有从岸边绕过去，但所长放下钓竿后，伸伸懒腰，突然竟奔跑起来冲向水面，健步如飞地就从水上奔到了对岸。过了一会儿，所长又原样回来了。 此情此景让博士心生疑问，但碍于面子又不好去问。接着他又看到副所长也像所长一样从水面上奔向对岸。这一幕简直不可思议。 过了一阵，博士也内急了，要绕到对面需要十分钟时间，回单位又远点儿，博士很为难。就这样憋了半天，他想两位所长能从水上飞过去，他们行，我也一定行，本科生能做的事，自己一个博士还做不到吗？于是他站起身，也向池塘奔去，但很快就掉在了水里。 幸亏两位所长把他拉上来，他们问博士为什么下水，博士疑惑地反问道：“你们怎么能过去，我就不行呢？” 两位所长相视一笑，告诉博士这其中的秘密。原来，池塘里有两排木桩，因为这几天连降大雨，池塘的水涨了很多，正好没过木桩。所长们知道木桩的位置，所以看似在水上飞，实际上是踩着木桩过去的。两位所长因为知道木桩的存在，有了经验，所以能轻松跃过池塘，而博士缺乏经验，所以栽在池塘里。这告诉我们一个道理，只有尊重有经验的人，善于向他们学习，我们才能少走弯路，才不会掉到水里。 在条件许可的情况下，我们要充分借鉴别人的经验，比如，在你的团队中如果有比你资历深的人，你不妨去拜师。人猿泰山说过，那是一片弱肉强食的丛林。我们也会经历这样的场景，要探索出一条适合自己的路，要在荆棘丛生中求生存，就要找个好向导，让他帮助你，把你带出那片荆棘。 麦肯锡非常重视导师的作用，他们认为，无论遇到什么问题，总有某些人在某些地方已经从事过相同或相似的工作。如果这个人是你的同事，你只需打一个电话或许就能解决问题，如果这个人在其他部门甚至其他公司，那么你应该尽可能地发现他们，并且与之取得联系。 在麦肯锡，从分析师到主管经理，每个咨询顾问都被分派了导师监督和协助。这项规定对于初入职场者非常富有吸引力，他们不必再去探索别人探索过的道路，只需直接学习已有的经验和教训，这能让他们在短时间内迅速提高职业能力，同时还为他们节省了时间。 对此，一位麦肯锡人讲述了自己的经历：“在麦肯锡的第一个星期，公司就为我指定了一位导师。此人30多岁，见面后我们一起到一家著名的意大利餐馆共进午餐。其间，我们谈起公司的工作，谈起不断提升自己的愉悦。我们在一起也就40多分钟，但我感觉收获特别大，从导师那里我获得了大量信息。但此后，我们见面的机会却少了，甚至我只见过他一次。后来，他被调到墨西哥去开设新的办事处了。这样一来，失去了导师，我感到有些茫然，不知所措，好在公司又为我指派了一位导师。这位导师也是声名显赫，但他的‘学生’自然也多，我也只是他众多学生中的一个，所以，我感觉除了他对我的业绩评估所做的事先剖析外，从导师那里我似乎没有更多的收获。 但这并不说明我由此就无所事事、随波逐流、不求上进，很多麦肯锡顾问都想在公司获得成功，他们的努力也为我树立了榜样，我也像他们那样努力。在工作中我跟随一个项目经理，就是他把我招进公司的。我们始终保持着良好密切的关系，当工作中遇到难题，我会向他请教，他也会不厌其烦地给予指导和建议。当我可以运用自己的专长进行研究工作时，他就想办法让我加入他的团队。他不断地提携我，在分派工作、测评和提升时，他也尽力为我提供帮助。 从我的经历，可以看到大多数麦肯锡顾问的情况，我也许就是他们的一个缩影。从我们的经历也说明了一点，那就是你要想从导师那里得到帮助，那要看你的运气。如果你想得到指导，那就赶紧去找他们。” 尽可能地与你的导师一起工作，你可以在合作中直观地学习到他的思维方式和执行手段。当看到可取之处时，立即将其记在头脑中，在以后的工作中，它就可以成为你达到目的的捷径。 1982年，本田摩托车以其价廉和好骑在美国重型摩托车市场占有40%的份额，成为哈雷最强劲的对手。本田为什么如此广受消费者喜爱？它有什么秘诀？哈雷摩托车的主管亲自去拜访本田摩托车设在俄亥俄州的工厂。这一看让他吃惊不小，当然，他没有什么惊人的发现，相反，在厂房里他没有看到电脑设备，也没有机器人，有的也就是少量的纸上作业。厂里只有30名管理人员和470名装配工人，除此之外什么都没有。 通过访问，哈雷发现本田摩托车的质量远胜过自己，它只有5%在生产线末端被淘汰，而哈雷的淘汰率却高达五到六成，仅仅因为缺少零部件而被剔除的就比日本机车的总退件率高出好几倍，原因之一竟然是因为有的零部件在仓库里储存时间太长，生了锈。 经过这次访问，哈雷做了认真的总结和反思，认识到了哈雷的问题出在什么地方。举例来说，哈雷的整个制造过程都由电脑化库存掌控，这符合先进的管理理念，而在本田厂房里却看不到电脑，一切都显得那么滞后。但表面上的先进，却掩盖不了它的弊端，与本田简单而高质量的生产状态相比，哈雷的那些先进设备就成了一堆废物。 其实，本田没有什么惊人的秘诀，说来它的经营理念和方法甚至太过简单，就是每天只需要有限的零部件，不要求零件供应商大量生产，而美国则是一年就生产那么几次，而每次都是大批量的。本田因为无库存每年可以节省数百万美元的利息，零件因为不是库存，都是刚刚生产出来的新产品，不存在生锈和因储存而造成的耗损等问题，省时还省了空间，工厂的作业也因此得以简化。即使发现了不合格的零部件，因为每次生产的量很有限，所以损失也不大，也能得到及时纠正。 通过这次访问，使哈雷找到了自己的差距，经过一番整顿，比如制订了最好的人事管理制度，出台新的经营策略，终于重新振作起来，把对美国重型摩托车的市场占有率从23%提高到46%，销售额也增长很多，达到1770万美元。 哈雷虚心向本田学习，引进了本田的库存管理系统，但并不是完全照搬，而是与美国的实际相结合，符合美国人的心理需求。这样就提高了哈雷在美国重型机车市场的占有率，重新角逐于世界舞台。 本田的成功之处就在于工作的细致和统筹，这正是哈雷需要学习的。通过访问，哈雷发现了两家的区别所在，本田做得那么好，对比之下，哈雷表现就太差了。 这次本田之行，让哈雷学到了很多东西，受到了很大启发，这对它的复兴是非常有意义的。当然，如果没有此次本田之行，哈雷也会有一天认识到自己的不足，也会有所改进和提高，但那也许要花上很多时间，本田的经验让他们及时醒悟了。 在生活和工作中，我们都会遇到困难，都会遇到难题，都会陷入困境，这就需要我们努力挣脱，为自己闯出一条生路。人是有自知之明的，知耻而后勇，要敢于面对自己的短处，敢于面对自己的不足之处。既然他人已经有了成功的经验，这正是我们学习仿效的榜样，我们可以借鉴他人的经验弥补自己的不足，我们不必从头再来，别人的经验就是一架天梯，足以帮助我们摆脱困境迎来新生。别人的教训也在警醒我们不要重犯类似的错误。怕就怕看不到自己的短处，不承认自己的失败，甚至知道了自己不行还死不认账，这样的态度就无法让自己进步。 我们有很多工作要做，可是并不是每个人都这样认为。有的人要做事，但不知怎样做，这不要紧，只要告诉他做事的方法，他就会行动起来。也有的人不知道做什么，整天浑浑噩噩，这是最危险的。做事要认清方向，明确目标，不能只顾低头拉车而不抬头看路，那样会偏离方向，最终离我们既定的目标越来越远。要做一个明智的人，做明智的事，勤于思考，善于总结经验教训，这样才能不断进步，不断提高自己。 生活和工作中有许多教训实际上是可以避免的，每当发生这样的事情时，人们往往后悔莫及，悔不当初。我们要记取已有的经验，更要记取已有的教训。许多教训虽然没有发生在我们自己身上，但是以为与己无关，那就大错特错了。别人的错误未必就不会发生在我们身上，我们要把别人的错误当作对自己的警示，告诫自己要注意避免，这样就能让我们少犯错误，少走弯路。 导师对我们的工作、对我们的成长和成功将提供极大的帮助，他们就是我们进步的阶梯，就是巨人的肩膀。我们要想进步，要想成功，离不开这样的阶梯和肩膀，所以，一定为自己找到这样的导师，他们是你所尊崇和敬佩的，他们会耐心地回答你的问题，他们也乐于回答你的问题，当你需要帮助时，他们乐于伸出手来拉你一把。好好地跟随导师学习和工作吧，你会从他们那里学到很多东西，让你受益终身。 找准你的导师 导师作为一种资源，有时却很容易被忽视，想来实在可惜。导师是一些学有专长的人，他们不仅有着扎实的理论知识，而且有着丰富的经验。如果我们充分尊重导师，与导师建立起密切的关系，让他们带领我们、指导我们，我们的工作就会迅速提升，这无疑是件大好事。 要与导师建立起密切的联系，让导师融入我们的工作中，首先我们要了解导师是些什么人，导师是个什么概念。以下的见解仅供参考：（1）认识导师的概念，也就是什么才是导师导师就是你所从事行业或专业里学有专长的人，对于你当前的学习和工作，他们可以提供指导、建议和帮助。 （2）拜师的目的是什么 导师因为学有专长，而且有着丰富的经验，是智慧的象征。当你遇到困难百思不得其解时，如果你的身边正好有个导师，他就能帮助你克服困难，渡过难关。他不仅助你一臂之力，还能及时纠正你的错误，做出明智的选择，引导你朝着正确的方向进步，直到完成你的学业或工作。你身边有了这样一位导师，不仅会成为你的师长，还会成为你的好伙伴，你会深深体会到自己的学业或工作确实需要他。 （3）选择什么时间拜师 拜师学习贯穿了人生的各个阶段。无论你是学生，还是已入职场，无论你尚年少，还是阅历丰富，你都能从导师那里学到很多东西。所以，什么时候拜师，没有一定之规，你随时都可以去拜师学艺。 当然，当你也达到在某专业或某行业学有专长时，你也能成为导师指导更多的人，向更多的人传道授业，把你的学识和经验传给他们，这也是一种成就感吧。但在成为导师之前，我们还是先为自己找个好导师。拜师是个很有意义的事，我们是在不断学习中成长起来的，所以，要进步，要发展，就要不断地学习，即使已经成为导师，也要学习再学习。 各个行业各个阶段的导师是有所不同的，我们通常认为的导师都是我们的长者，但也有例外，你拜的师或许与你就是同龄人，在某些方面或许他还不如你，但你所需要的他能给予你，他有独特的长处，这就值得你去学习。 （4）你的导师是谁 导师人选很多，很多人在各自的领域都学有专长，但并不是所有的人都适合你，所以，你要慎重选择。选择得当，导师会助你成功，使你终身受益，选择不当，后悔莫及。特别要注意选择与你职业生涯相关领域的专家，并且是你尊崇的，当然，尊崇和爱戴，并不说明你要跟在导师后面亦步亦趋，在导师的引导下，最终你要走自己的路。 需要注意的是，导师的意愿很重要，他从内心愿意做你的导师，愿意把自己的学识和经验传授给你，让你分享，这样的话，导师就是值得信赖的，你将从他那里学到很多东西。还有一点很重要，就是这个导师除了具有专长和经验外，最好是你尊崇的你所喜欢的，你要和导师建立一种愉快和谐的关系，这对你顺利地接受导师的教诲是很有益处的。 （5）如何建立你与导师的关系 导师一旦确立，你就要思考在你们之间如何建立起一种良好的关系。导师的关系有正式与非正式之分，也可以是二者兼而有之。无论你选择哪种关系，都必须是适合的，是你与导师都能接受的。从一个学生的角度讲，你首先应该确定你与导师最理想的关系是什么样的，你有什么打算，带着你的想法去请教导师，看看导师有什么意见，还可以具体到导师对你的指导时间，也就是他能在你这里花上多少时间和精力，这样，你就可以制订一个学习的时间表格了。 例如，你或许会有一个非正式的导师，你们之间每月通一次电话，一般是一个小时，除此之外，你们还以电子邮件进行交流。当你需要导师对我的作品给予指导时，你会把作品发给他。导师如果发现与你有关的资料时，也会发给你。 在遇到困难时，你会想到导师，这时会向导师请教，寻求导师的帮助。导师每年会给你寄资料来。这样的关系维持起来并不难，而且能从中受益不浅。 （6）戒除“我比别人聪明”的心态这种心态经常出现在新入行者身上，容易引起浮躁情绪，这是工作中最忌讳的。前人积累的经验和总结出来的规律都蕴含着大量值得借鉴的东西，即使你想创新，也要在深入地了解了这些经验和规律之后，在其基础上进行创新。切忌从一开始就否定所有，否则等待你的只会是绕更多的弯路。 应该充分认识到导师的作用，他能够开拓你的视野，让你增长见识，提高你的理论水平，把你从现有的状态提高到新的更高的层次。当然，你也要正确地选择好导师，这就需要你首先对导师有所了解，看他是否适合做你的导师，因为对别人适合的导师，不一定就适合你，所以，要找准导师也不是件容易的事，起码你要注意以下几方面： （1）要明确你需要什么样的导师 在我们的传统观念中，年长有知识就是我们的师长。在这里要提醒你注意，不仅是年长和有经验的，还要明确你想从导师那里学到什么。所以，这个导师应该是你所求学方向的领路人，他对这个专业了如指掌，能够引领你有所成就。 （2）选择有眼光的人 要认识到导师所走过的路未必就是你所要走的路，不要按照一个模式去塑造自己，在许多看来与自己有所不同的人那里，也许能找到真正有价值的东西。因此，要把自己推出舒适区，与那些能够为你带来新观点的人一起工作。 （3）选择理解你的人 那些经验丰富但与你年龄悬殊太大的人或许不是最好的选择，因为他们有可能无法理解你的处境，这与时代的不同有关系。不同的时代会带来不同的经历，你最好选择那些与你年龄相似、经历相似的人，他们知道你会遇到什么困难，出现什么失误，理解你的热情所在，也会在你退缩的时候给予最恰当的鼓励。 （4）选择对你所在的领域认知度深的人这样的人有着丰富的专业知识，让他做你的导师，为你指出正确的发展方向，你会有更多的收获。 （5）回避你的老板 你希望与导师一起探讨你的失败原因，但如果与你的老板这么做，那么对你的职业生涯并没有什么好处，所以，不要选择你的老板作为导师。 （6）重视社会关系 有着良好社会关系的人会给予你很多帮助，建立一个相关的个人清单，了解他们的个性以及做生意的敏锐度、行业关系、诚信度等，这会带动你的业务拓展，提升你的业务水平。要注意的是，要想赢得别人的帮助，首先你要帮助别人，利用你的专长，让别人得到利益，因为别人不会平白无故地帮助你。而且，导师没有义务为你清除事业上的所有障碍，他们往往只是给你指一条路，你需要自己走这条路。 学习，无处不在的导师 要想事业成功，一定要养成好学不倦的习惯，以积极的态度投身学习之中。只有学习，才能不断提高自己的知识、学识水平，不断提高自己解决问题的能力。书本知识要学，前辈的经验要学，一切可以提升我们智慧的东西都要学。 学习的最终目的，是增长我们的智慧，掌握知识是过程，而学到本领才是学到了家，也就是怎样善于运用所学的知识解决实际问题。如果仅仅会书本的理论知识，却不能落实到实际生活和工作中，学得再多，最终也是废纸一堆。 我们所处的时代是个知识大爆炸的时代，但知识不等于智慧，知识意味着生存，而智慧则意味着生存的质量。人们都希望不断地提高生活质量，要实现这个美好的梦想，就要智慧地生活，获得更多的智慧。 我们当然都想成为一个有智慧的人，让智慧成为自己手中的有力武器。那么怎样获得智慧呢，我们介绍一些简单易行的方法，大家不妨一试。 （1）多读书 读书是一个良好的习惯，养成多读书的习惯，你就能不断提升自己做人的水准。一本好书不仅能使你增长知识，还能陶冶你的品德，使你德才兼备。 （2）多观察 养成观察的习惯，生活中到处都有充满智慧的场景，充满智慧的人和事。多观察，你会从中学到很多智慧的人生，也让自己成为智慧的人。 （3）多交流 我们在生活中少不了交流，最常见的就是以物易物，我拿一个苹果换你的一个苹果，结果手里还是一个苹果。生活中还有一种交流，那就是思想的交流，把我的想法告诉你，把你的想法告诉我，双方就都有了两种想法，有了更多的收获，而不是像交换苹果。善于交流，就是要善于广泛收集大家的智慧，让彼此在集思广益中增长智慧。 （4）犯了错误要敢于承认 在生活和工作中，谁都免不了要犯错误。我们不想犯错误，但犯了错，就要正确对待，要敢于直面错误，这不仅是一种风度，更是一种态度。对错误有着正确态度的人，会认真总结教训，让失败成为成功之母，这样的人才会走出错误，才会进步。 （5）借鉴他人的成功经验 看到别人成功了，我们为之欣喜，同时，我们要学习人家的成功经验，这可以让自己少走弯路，少犯错误。当然，借鉴别人的经验，也要根据自己的实际情况，不要机械地照搬。 （6）失败了要总结教训 失败是难免的，失败并不都是坏事，我们要把失败变成一种动力，从失败中总结教训，吃一堑长一智，这样，失败就成了我们进步的阶梯。 （7）要善于变换思维方式 变换思维方式能使我们的思路更开阔，有意想不到的收获。比如，逆向思维和发散思维，都能给我们以新的启迪。认识到这一点，就不要拘泥固守一种思维方式，要善于变换，哪怕仅仅换一个视角，你都会有新的发现。 （8）保持谦虚的态度，永不满足 苏格拉底被誉为古希腊最有智慧的人，但他仍然谦逊地说：“我知道的唯一一件事就是：我一无所知。”这种永不满足的精神值得我们尊崇。谦逊的态度，虚心的态度，是我们不断增长知识不断增长智慧的桥梁，即使取得了很大的成就，也能保持谦虚谨慎的态度，必将在原有基础上再上新台阶。 （9）善于思考 一个人要进步，要成功，还要善于思考，大脑这架机器放置久了也会生锈，所以要经常开动起来，这不仅是保养大脑的需要，更是我们生活和工作的需要，是不断进步的需要。善于思考，遇到问题就会思路开阔，就能及时找出解决问题的方法。 （10）落实在行动中 前面所说的一切，最终都要在实际行动中得到落实，如果不能落实，前面说得即使再漂亮，也只能是空谈，一文不值。所以，一切都要拿到实际生活和工作中去落实和检验，这样才能获得更多的智慧。 想成为一个有智慧的人，想事业有成，不是一朝一夕的轻松事。知识的积累，智慧的积累是个长期的过程，不要希望一个早上就成为一个智慧的人，没有吃苦耐劳的准备，没有一步一个脚印的努力，智慧的大厦是构建不起来的。不懈地努力，辛苦地付出，才能逐渐接近智慧的彼岸。智慧能帮助我们少走弯路，帮助我们尽快接近成功，但获得智慧却没有一条捷径可走，但这也并不说明智慧就意味着苦难，不是的，只要你肯吃苦、肯努力，你就会享受智慧的乐趣。 第十八章 从“种子”到“果实”的人才培养法则 第十八章　从“种子”到“果实”的人才培养法则 知识更新速度的日益加快已经成为必然的趋势，特别是在某些高新技术行业，知识每一天都被刷新着，一个人当前具备的知识很难在未来继续发挥作用，而知识一旦过时，发展的道路就会举步维艰。 压力面试 在麦肯锡，员工的工作压力是非常大的，这些压力不仅来自工作本身，还来自员工之间的激烈竞争。如果没有足够的抗压能力，根本无法胜任麦肯锡的工作。因此，从招聘新人开始，麦肯锡的高管便信奉“压力效应”，严格选拔能承受压力、能接受挑战的人才，这种策略被麦肯锡称为“压力面试”。 通常来讲，麦肯锡在招聘新人时会进行多轮考核，包括笔试和几轮面试。面试时，通常是一个考官面试一个应聘者，或是两个考官面试一个应聘者。面试地点通常是在相对狭小的房间里，应聘者和考官面对面，距离很近，营造出一种很有压迫感的氛围，促使应聘者保持高度兴奋和紧张的心理状态。 在面试过程中，应聘者回答问题时，考官很有可能会立即发现你逻辑上存在的漏洞，由此质疑你的能力。考官通常表情严肃，语速很快，应聘者一旦出现思路上的混乱就很有可能被考官打断。 “这样的安排是为了测试应聘者在解决问题过程中，是否能够在遭遇突发的外界干扰时保持一种良好的应变能力和抗压能力。”这就是麦肯锡考官的意图所在。应聘者如果稍有失误，或是容易受到外界干扰，那么就会跌入考官预设的陷阱中。 例如，曾有应聘者在工作简历中夸大了自己的工作经验，考官发现了这一漏洞，对其穷追猛打，甚至在接下来的整个面试过程中都不断攻击这个漏洞。应聘者被驳斥得难以招架，连接下来的案例分析环节都没有顺利完成。 除此以外，考官还有可能提出以下这些苛刻的问题：“你能说一说你有过哪些失败的职业经历吗？” “你从这些经历中获得了怎样的教训？” “你的性格有些消极抑郁，那你凭什么认为自己可以适应我们的工作呢？” “你觉得你刚才答对了吗？我觉得似乎不太对。你为什么那么肯定自己是对的呢？” “你穿着深色系的衣服，看上去有些抑郁，你说起话来也不太自信。” “你认为自己这次面试成功吗？” …… 应聘者每一次的回答都有可能成为把柄，被考官抓住不放，对应聘者的自信造成严重打击，让他们没有勇气反驳，不给他们任何思考的余地，用巨大的压力考验他们应对问题的能力。 除此以外，麦肯锡的面试还会采取案例测试的方法，考官通过案例测试了解应聘者在面对复杂问题时的反应以及处理方式。案例通常会选择麦肯锡实际案例的翻版，或是其他一些意想不到的奇怪问题，取材范围非常广泛，这更能考验应聘者的临场反应和抗压能力。当面对案例和问题时，那些抗压能力弱的应聘者或许会不知所措，大脑一片空白；而抗压能力强的应聘者往往能够保持平和的心态，有条理地思考问题，并且发挥出自己原有的实力，或是超常发挥，顺利地解答出问题。 我们来看麦肯锡面试中的一个案例：一位应聘者被问到这样一个问题：一家水龙头生产商在美国的销量不错，正考虑打入欧洲市场，你有什么好的建议？ 这位应聘者以前从未接触过这种案例测试，因此非常紧张，没有思考问题的逻辑结构，就向考官询问客户的产品档次类型、市场大小、成长速度、竞争力等情况。在确定了该产品具有市场吸引力之后，应聘者又向考官询问了客户的实力。考官面无表情地回答了所有提问，应聘者立刻意识到自己没有问到重点。 于是，应聘者又试着从其他角度思考问题，他想到可以从财务的角度来分析，考官肯定了这种思路，但提示说可以试着用波特五力模型来分析问题（波特五力模型是由哈佛大学迈克尔·波特教授提出来的，它认为，行业中存在着五种对竞争规模和竞争程度起决定性作用的力量，它们分别是：进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。产业吸引力受这五种力量的综合影响，因此，波特五力模型是企业制订竞争战略时经常使用的战略分析工具）。 考官毫不留情地质疑应聘者的基础知识掌握程度，这让应聘者非常尴尬。但应聘者也意识到波特五力的确能够很好地防止遗漏重点，例如，他可以问：“欧洲市场的客户需求有何不同？”但考官的质疑已经让他卡了壳，于是考官又让他估算德国水龙头市场的大小。一开始，应聘者把所有水龙头都估算在内，考官立刻回击道：“你考虑清楚了吗？真的是这样吗？”应聘者意识到自己的错误，立马重新估算中低档水龙头市场，因为客户的产品是中低档水龙头。但考官又质疑道：“你确定吗？”应聘者这才想起还要考虑更新率……压力面试往往让求职者防不胜防，难以招架，但其目的也很明确：考官想要通过刁钻的问题来考察应聘者的专业能力、适应性、独立工作能力、团队精神、解决问题能力、处理紧急情况的态度、抗压能力、忍耐能力和职业作风等。 一位麦肯锡考官建议说：在压力面试中保持镇定，尽可能准确地表述观点，在回答每一个问题时尽量避开对自己不利的地方，这是最好的对策。当考官故意刁难你，对你的专业能力和工作态度进行攻击时，切记要保持理智，因为考官并非不尊重你，而是在考察你应对压力的态度。不要让自己情绪失控，要以自信和冷静的态度和专业上的优势，尽量用事实说明问题，化压力为动力，去争取更好的结果。 麦肯锡的员工培训体系 现代科学技术迅猛发展，知识更新速度成倍加快，通常来讲，大学毕业生在进入企业工作五年后，其在大学期间学到的知识和技能有半数以上将会被淘汰。此外，美国国家研究委员会调查显示，如今半数的劳工技能在1～5年之内都会变得毫无用处，而在此之前，技能淘汰周期则是7～14年。尤其是在工程行业，大学期间学到的知识10年后还能发挥作用的不到25%。 在某企业的一次人才招聘会上，总经理对一位刚刚大学毕业的应聘者说：“你的学历代表了你应有的文化程度，它的价值会在你的底薪上体现出来，但只有6个月的有效期。如果你想在我们公司长期发展，那么就必须学会生存手段，将你所掌握的知识转化为工作能力，以及能够适应社会发展的工作方法。” 知识更新速度的日益加快已经成为必然的趋势，特别是在某些高新技术行业，知识每一天都被刷新着，一个人当前具备的知识很难在未来继续发挥作用，而知识一旦过时，发展的道路就会举步维艰。 麦肯锡人对此早有认识，虽然麦肯锡公司只招聘顶尖精英，但随着世界的迅速变化、知识的不断更新，要想保持甚至提高企业在行业中占据的地位，只注重知识显然是不够的。因此，麦肯锡公司更注重提高员工的自身素质，加强员工的工作能力，让员工适应市场发展的生存法则，这是麦肯锡公司长远而重要的一项任务。 就像著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾经做过的一个比喻：“对于人性而言，一种可供选择和更适宜的模式是一种近似农业的模式：怎样采集各种有用的‘种子’，将其播入合适的土壤中，为其浇水、施肥、调节光照，必要时为其移植，等等。 种子中蕴含着潜力，但创造环境、提供最佳成长的必要条件等重要工作则要由组织来完成。企业应该注意配置、激励、培养等人才管理方面的问题，如果能够合理安排，那么企业的领导者将会发现，人才其实近在眼前，而善于利用身边的人才，是企业快速发展的保障。” 麦肯锡公司就是以这样的态度和信念进行人才管理的：首先选取优秀的“种子”，然后为这些“种子”提供更好的成长空间，帮助他们成长为能力更强、素质更高、在市场竞争中生存得更好的“成熟果实”，这是麦肯锡公司人才管理始终坚持的一项原则。 麦肯锡公司有着完善的员工培训体系，培养更优秀的人才是麦肯锡管理者们的一项重要职责。而且，他们清楚地认识到，相比知识方面的培训，对工作能力和工作方法的培养才是更为重要的。 每一年，麦肯锡公司会将总收入的5%以上用于员工培训，平均用于每个员工的培训费用高达两万美元。麦肯锡人知道，咨询行业有其特殊的性质，公司里不需要设备和原材料，一切收入和产出都源于每一位员工的头脑，源于客户对咨询方案的认可。 而且，麦肯锡公司有着明确的企业文化，只有通过培训的方式，才能让员工迅速吸收并善于运用企业的各种工作理念和思维方法，这些都要在一个高投入高产出的培训过程中完成。 由于麦肯锡公司的业务范围非常广，人们能够接触到的一切行业和领域几乎都包括在内，而且，即便行业相同，每一家企业的情况也会有所不同，不可能采取一模一样的处理方式。因此，麦肯锡公司不仅要培养员工的行业知识和技能，更重要的是培养他们思考和处理问题的方法。 麦肯锡公司的培训方式多种多样，各种学习培训贯穿在麦肯锡人的整个职业生涯中，为处于不同职业发展阶段的每一位员工提供了大量的培训机会。这些培训有的针对某个具体行业，例如电信、金融等领域的专业知识、最新动态等。有的则教授员工一些“软”技能，例如沟通技巧、演讲技巧等。公司里的每一位员工每年都至少有一到两周的时间接受集中的，甚至是全球化的课程培训。举例来说，所有新进咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门”培训，这项培训的设计宗旨是为了让新的咨询人员在开始第一个咨询项目之前，了解并学会运用关键的咨询技能；商业分析员在入职后的一个月内会接受新人培训，主要培养基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；商业分析员在加入公司后的7～12个月内，将参加公司组织的分析员培训，培养更高级的解决问题技能和人际沟通技能，为下一年的工作做好准备；没有取得mba学位的新员工还可参加公司“短期mba”课程培训，与来自世界各地的麦肯锡咨询人员进行交流。 在工作过程中，员工还要接受“导师制”的培训方式，在所有咨询顾问中，有1/6都是麦肯锡的合伙人，这个比例非常高，一般咨询公司仅有1/20～1/10的合伙人，因此，麦肯锡的每一位咨询员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”。麦肯锡每年之所以只招聘二十几名新员工，就是为了保证每一个项目要有足够的资深员工担任专业导师。 作为发展小组的专业导师，合伙人负责提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。在解决问题过程中，合伙人会将大的问题进行分割，把每一部分分配给小组成员，同时要求小组与客户保持紧密的合作关系，避免将自己局限在象牙塔中。事实证明，新员工在导师的引领下，同时发挥自己的实力，能够取得相当不错的效果：他们不仅解决了自己工作内的问题，而且更加深刻地认识和掌握了公司解决问题的方法。 此外，麦肯锡公司还要求员工向客户学习。对于每一个新项目，都给予足够的重视，把它当作一次学习的机会，因为通过新项目的运作，就能对一个新的行业加深认识，增长这方面的知识和本领，特别是与世界500强企业等客户的高层管理人员的长期深层的接触，通过学习他们的成功经验，了解他们的经营理念，借鉴他们处理问题的方法，从中得到启发和裨益。 麦肯锡的目标是培养善于解决实际问题的咨询顾问，他们必须是一流的人才。为了锻炼人才，让他们得到更好的发展，公司为员工提供了广阔的发展空间，让每个员工得到成长。知识的积累对每个人的发展是必要的，但仅有这些还不够，还要确定工作目标和方向，设定绩效评估，以及反馈的机制。在麦肯锡这个特定的环境里，领导要确保每个员工都得到发展。为此要制订一个较高的目标，鼓励大家朝着这个目标努力。这个目标是远大的，初看起来甚至有点儿遥不可及，但这样的目标可以消除那些约束团队和个人创造力的束缚，调动起大家的积极性和创造性。只有发展才会带来新变化、新气象、新面貌。为了对每个员工负责，公司为每个员工安排了发展辅导员，称之为发展导引。他们一般都是公司的合伙人，公司的绩效评估有他们的参与，对咨询顾问还负有监控的责任。 麦肯锡公司非常重视评价表，咨询顾问在每个项目完成后，都要填写这样的表格，上面有分析能力、人际交往能力以及领导能力等重要项目，在每个阶段都提出了相关的要求。同时，麦肯锡的咨询顾问还要接受许多监督，包括下属、同级、上司，还有行政人员等，总之，接受所有同他们有过关系的人的评价。这些评价都是客观的，是现实的真实反映，也为后面的工作提供了依据。这种机制的实行，对个人、团体，都会产生很大的帮助。我们每个人都很在意别人对自己的评价，如果我们工作出色并得到了大家的认可和鼓励，我们就会有一种成就感，就会努力把工作做得更好。如果大家指出我们的失误，提醒我们加以注意，我们会因此受到警示，告诫自己加以纠正，在今后的工作中努力避免。 麦肯锡公司重视学习，重视知识的积累和传播，这是保持和提高竞争能力的重要手段。在公司内部，竞争是在平等公正的环境下进行的，通过学习和竞争，激活了大家的智慧。公司把知识的积累和提高当作公司的核心理念和中心任务，并让这种理念在公司扎根。知识的学习和积累不是一朝一夕的事情，而是一个长期的过程，是一个持续积累的过程，在学习中不断提高自己、完善自己。为了保证学习的经常化和持续性，必须制订一项制度，让学习作为一项任务来完成，并使之成为麦肯锡的一项优良传统。加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力，都需要以知识的储备作为扎实的基础。由此造就一批有知识有经验的咨询专家，同时使公司的知识信息资源得到不断充实和更新，为今后的发展提供保障。 麦肯锡公司在内部选拔一些工作突出的专家，派他们到各部门做推进学习机制的负责人，并由这些负责人从部门里遴选几人，条件是在实践领域和知识管理等方面经验丰富，热心于这些工作，由这些人组成核心团队。公司过去已有的建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式可以充分利用起来，这样就可以对当下学习机制形成一种补充。发挥核心领导学习小组的作用，在各地区分支机构发掘和利用内部的关系网络，以此形成信息和知识的传播渠道，实现全公司范围内的知识共享。为了加强知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司改变了过去建立在客户规模和重要性基础上的内部组织体系，代之以知识贡献率为衡量标准的评价体系，每个部门、每个员工，都感到了一种压力，工作重心不仅仅要放在发展客户上，还要将学习作为一项大事来抓。 麦肯锡以解决企业问题为生存目的，每一位成功的麦肯锡人都对解决问题非常热衷。就像一位项目经理曾经说过的：“解决问题并不是你在麦肯锡需要做的一件事，而是你在麦肯锡需要做的所有事。”这就要求员工努力寻找改善事物的方法—无论这种方法是怎样的—从而达到一种接近完美的境界。所以，在麦肯锡公司的培训中，员工首先被要求学会问：“这件事情为什么要这样做？”“这是不是能够采取的最佳方法？”做到从根本上怀疑一切。 麦肯锡的人员流动性非常高，“不晋则退”的选择机制加快了新老员工的交替进程，然而，在麦肯锡的培训机制下，即便是那些被淘汰的员工，仍然能够从其学到的东西中受益匪浅，这将是他们职业生涯中最大的“生存资本”。 方法比知识更重要 卢梭曾说：“形成独立的学习方法，要比获得知识更为重要。”对自己的历练是每个人一生当中最应该投资的领域，也是最重要的工具。积累知识其实很容易做到，只要建立起新的观念和新的方法，就能够快速地吸收知识，因此方法比知识更加重要；工作本身并不能保障你的经济来源，拥有财富也并不意味着经济独立，只有掌握工作方法和具备创造财富的能力才是最可靠的。 一份美国教育质量调查报告显示，20世纪70年代中后期的一段时间内，美国各所学校普遍存在教育质量下降问题，其中最明显的表现是学生普遍缺乏学习方法和思维技能。其根本原因是70年代出现的回归基础运动，它片面地强调最基础的读、写、算等能力，而忽略了学习方法和策略等方面的培养。这种教育形式的弊端很快显露出来，著名心理学家诺曼曾评论说：“我们希望将学生培养成才，然而却没有教会他们解决问题的思维策略；同样，我们经常要求学生背诵各种资料，然而却没有教会他们如何记忆。” 爱迪生有一位学历很高的助手，有一次，他让这位助手帮忙计算一下一只灯泡的容积。助手先是用尺子量，然后用各种公式计算，花了大半天时间，结果依然没有确定下来。爱迪生实在看不下去了，于是自己把灯泡拿过来，往里面装满水，再把水倒入量杯，轻松地计算出了灯泡的容积。 掌握了方法，问题就会变得简单。知识的积累的确很重要，只有以丰富的知识作为基础，才有能力独立探索学习的方法；然而，积累知识并不是学习的最终目的，一味地接收“是什么”，而不去研究“为什么”和“怎么样”，那么积累了再多的知识也不会懂得变通，这样的知识只不过是一潭死水，终将被淘汰掉。只有懂得探索学习方法和学习策略，才能开拓你的生存空间。 联合国教科文组织总干事纳依曼曾经说过：“当今教育内容的80%都应该是方法，因为方法比事实更加重要。” 在当今社会，具备了较强的竞争力才能生存下来，而竞争力源自实力，实力源自学习的能力。因此，只有学习能力强、善于总结方法的人才能立足于社会。这就要求你做到以下几点：1.学会问“为什么”和“怎么样” 不要停留在“是什么”，“为什么”和“怎么样”才是你最需要弄明白的。每个问题都有根源，这个根源就是问题的突破点，从问题的根源出发，制订解决方案，这是解决问题的关键。 2.学会从多角度思考问题 解决问题的方法往往不止一种，也许你习惯于使用某种方法，但从另一个角度思考，你或许可以找到另一种更高效的方法。当一种方法搞不定时，你也可以尝试另一种方法。要像麦肯锡人那样学会质疑，“我为什么要这样做？”“这样做有什么好处，有什么坏处？”“这是最好的方法吗？还有没有更好的方法？”按照这样的思路，多寻找一些方法，要相信一定会有更好的方法。 3.改进你的方法 “变化”已经成为这个时代的一个重要特征，你所使用的方法也必定会随着时代的发展而变化，当一种方法已经成为固定的模式，那么它就转化为知识，需要新的改进。根据你的个人特点、行业发展以及具体问题的转变，及时改进你的方法，让你的职业生命永葆生机。 “不晋则退” 在麦肯锡，每个咨询人员在同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果没有升职，那么就要离开。事实上，在所有加入麦肯锡的咨询顾问中，每6～7人中会有一两个人最终成为董事，而80%左右的人会离开。这就是“不晋则退”的人才管理法则，麦肯锡公司以这种方式留下了最优秀的人才。 “不晋则退”包含了两个意思： 第一，麦肯锡公司会对员工进行高水平的专业培训，帮助员工在短时间内提升到公司所要求的能力水平和综合素质，对员工的职业生涯发展起到积极的推动作用。 第二，若员工在经过培训后仍未达到公司要求，就会被自动淘汰，即便是麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，没有人拥有“永不淘汰”的特权。从很大程度上来讲，这保证了公司从上到下每一位员工都是最优秀的人才。 在麦肯锡，个人的工作表现是最关键的因素，而员工的经验和背景则几乎不予考虑。因此，每一位麦肯锡人在入职之后都是从零开始的，所有人都站在同一条起跑线上。而此后的每一次晋升都是根据考核重新开始的，之前的所有经历都忽略不计。 此外，麦肯锡人并不看重职位带来的权力，谁工作做得好，谁就掌握着话语权。因此，只要努力完成工作，就有升职的机会。这让每一位麦肯锡人心怀这样的信念：只要努力提升自己，加强专业素养，尽力做到出色，就会得到尊重和认可；反之，倘若没有足够的危机意识，以消极态度应付工作，那么必然会落到别人后面，被淘汰掉。 强烈的危机感和催动力鞭策着麦肯锡人不断提升自我。商界奇才郭士纳就曾经在麦肯锡公司历经磨炼，培养出罕见的商业才能。他凭借自己的聪明才智以及发展自己、提升自己的信心和决心，在麦肯锡创造出了从未有过的奇迹：28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人，33岁成为麦肯锡最年轻的总监。郭士纳认为，在麦肯锡，没有什么是不可能的，只要你的表现足够出色，能力足够强，充满热情，永不懈怠，你就能够在很短的时间内取得职业上和个人能力上的全面发展。 当然，你必须明白，在麦肯锡这种人才济济的地方，渴望升职的人不只你一个，每个人都是如此，竞争极其激烈。你只有时刻保持工作热情，时刻发挥工作能力，才能继续抗衡下去。 每一年，麦肯锡的人员流动率高达25%～30%，比其他企业都要高，但麦肯锡公司认为这是非常合理的，这也是“不晋则退”带来的结果。由此可见，位于晋升最高层的公司董事，必定是从严格的筛选中脱颖而出的最优秀的人才。 “不晋则退”法则将麦肯锡人的内在潜能发挥到了极致。在竞争和压力之下，他们更加高效地完成工作。这一法则的优势是有目共睹的，越来越多的大型企业都开始认可并且应用这一法则。 摩托罗拉公司的每一位员工都佩戴有一张ide卡，上面写着6个简单的问题：你的工作是否对本公司的成功有意义？ 你是否了解你的工作，并且能够胜任你的职位？ 你的培训是否已经得到确定和适当的安排，以不断提高你的工作能力？ 你是否了解你的职业前途，并且它切实可行，令你鼓舞，而且正在付诸行动？ 过去的一个月中，你是否得到了中肯的意见反馈，以帮助你改进工作绩效或促使你实现职业前途？ 你的个人情况，如性别、文化背景等是否得到了正确的对待而不影响你的成功？ 摩托罗拉的员工每个季度都要向自己和公司问这6个问题。其实，这种ide问话就是一种季度考核，它不仅面向自己，也面向主管。到了年终的时候，对这6个问题做总结，这包含在绩效管理里面，如果考核结果不理想，那么就有可能被公司淘汰。 摩托罗拉公司在人力资源管理和开发领域始终是业内标杆。不断开发员工的潜能，让每一位优秀员工都能充分发挥才干，促使公司保持优秀的业绩并且成长壮大。而淘汰比较差的员工，也有利于保护优秀的员工。 通用电气公司则采取“末位淘汰”制度，对每一位员工进行专业培养，然后通过考核或选拔，淘汰排名末位或靠后的员工。通用电气认为，只有把不优秀的员工淘汰掉，才能激活整个团队。该公司每年淘汰10%的员工，留下的员工使得公司成为一个极度高效的有机体。而且，通用电气认为，“末位淘汰”制度永远不会取消，它形成了一种“活力曲线”，让公司能够长盛不衰。通用电气总裁韦尔奇说：“活力曲线让大公司能够像小公司那样时刻充满活力，通用电气生存到现在也是得益于这个方法。” 各行各业都存在这样一种现象：当一个组织的工作达到较稳定的状态时，员工的工作积极性往往会降低。这证明了“稳定”并不等于“高效”。很多企业在失败之前都会暴露出一些内部问题，例如，企业气氛沉闷，员工缺乏压力，管理层无所事事，有能力的员工没有机会发挥才能，他们或是辞去工作，或是虚度光阴，企业逐渐失去了活力……可见，“稳定”未必是好现象，而内部的激烈竞争也未必是坏现象，只要能够让竞争良性发展，就可以激发个人和企业的危机感，保持热情、高效的工作状态，用内部竞争推动企业在外部竞争中取胜。 据说，挪威人喜欢吃沙丁鱼，特别是活的沙丁鱼，市场上活鱼的价格比死鱼高很多，因此渔民总是想尽办法把沙丁鱼活着运回港口。然而，在回程途中，大部分沙丁鱼还是会窒息死亡，无论渔民怎么努力都无法避免。但有一位船长却想到了一个绝妙的方法：他在装满沙丁鱼的船舱里放入一条鲇鱼，鲇鱼以鱼为主要食物，它进入船舱后，会因环境陌生而到处游动。沙丁鱼害怕被吃掉，于是情绪紧张，四处躲闪，不停移动位置，加快游动的速度，就这样活力十足地回到了港口。这就是著名的“鲇鱼效应”。 通过介入个体而激发群体的相互竞争，这种方式已经被证实为符合人才管理的运行机制。很多企业的管理层都会借鉴“鲇鱼效应”激发员工活力，将有激情、有才能的年轻力量引入员工队伍甚至管理层，打破懒散、沉闷的工作氛围，唤醒紧张感和竞争力；而且，从企业自身来讲，引进新技术、新工艺、新设备、新理念，能够让企业在行业中占据领先的位置，拥有更强的竞争力和生存能力，避免因行业内的“不晋则退”法则而遭到淘汰。 “优胜劣汰，适者生存”说的不仅是人类的进化法则，同时也是人类在社会生活中的生存法则。在这个“不晋则退”的时代，怎样才能保持生命力，在激烈的竞争中生存下来，不被淘汰掉呢？以下是几点建议： 1.建立危机意识 两个人在丛林中遇到了猛兽，其中一个人立刻从背包里拿出一双轻便的跑鞋换上，另一个人焦急地叫骂道：“你在干什么呢？你再怎么换鞋也无法比猛兽跑得更快啊！”第一个人回答道：“我不需要比猛兽跑得快，我只需要比你跑得快。” 身处当今时代，没有危机感就是最大的危机，任何一个行业或领域都不会一成不变，很多变数都是在不知不觉当中出现的。如果你没有危机意识，没有敏锐的观察力，当“猛兽”出现时，你根本来不及换上跑鞋，甚至从来都没有为自己准备好一双跑鞋，那么，你所面临的，只有更大的危机。 2.行动之前要有强烈的成就动机 当一个人对成就有着强烈的渴望，并且愿意为之付出努力时，他就会竭尽所能地将事情做得更完美。因此，他会要求自己提高工作效率，提高专业技能，工作过程中的种种挑战都会给他带来乐趣，在圆满完成工作后，他会有更大的成就感。他不喜欢靠运气取得成功，而是不断给自己设定具有一定挑战性的目标。他不甘于太过简单的工作—当然，即使是简单的工作他也会认真完成—也不会给自己设定超出能力范围、根本无法完成的目标。 你要经常问问自己：“我对成功有强烈的渴望吗？”“成功会给我带来什么样的好处？”“如果我失败了，将会面临怎样的糟糕状况？”把你的答案记录下来，经常看一看，你就会更加坚定地追求成功。当有了强烈的成就动机，你才有可能更有效地挖掘出自己的潜能。 3.将热情转化为行动 在行动之前，一切都是空谈。没有什么好说的，立即行动，否则就不要再谈你的目标。 第十九章 用外出清单管理琐事 麦肯锡人认为，所有问题都要在顾全大局的同时，留意一切细节。在为客户解决难题时，不能忽视任何重要细节；而细节也往往会导致决策或方案的失败。例如，对浪费的视而不见，对责任的互相推诿，对市场信息的不敏感，各部门之间的沟通不畅，员工没有足够的创新意识等。每一个问题都是从细节开始，但很有可能造成严重的后果。 列一份外出清单 麦肯锡人经常要和客户会面进行商讨，因此会花很多时间用于出差。无论去哪里，他们都会带上最重要也是最基本的三件东西，那就是ptm—护照（passport）、机票（ticket）和钱（money）。除此以外，他们还会带上另外三件东西：旅行计划、约见人员名单和联系方式，以及一本好书。这是麦肯锡人长期以来养成的习惯，他们在出差之前会列出一张准备物品清单，按照物品分类列举如下：服装类： 1.多带一件衬衣或裤子 2.男士多带几条备用领带 3.女士多带一双舒适的平底鞋 4.一套休闲装 5.一套运动装，以保证出差时的健康管理 6.一件保暖羊毛衫，在夜间乘机时穿工具类： 1.便签纸 2.画草图用的方格纸 3.给客户的所有文件复本 4.计算器，比瑞士军刀更实用 生活用品： 1.牙刷 2.男士要带剃须用品 3.女士要带迷你化妆包 4.肠胃药 5.一瓶泰诺 保持条理以及与公司保持联系的物品： 1.个人记事本 2.信用卡，最好放在一个单独的钱包里 3.航班时刻表 4.手机，如果遗忘了什么东西，可以让同事传真过来 5.客户所在地的地图，避免走错方向娱乐用品： 1.一本好书 2.飞机上阅读的剪报 3.有声书，用于长时间驾驶或休息眼睛的情况时 4.在手提电脑上玩的游戏 此外，还可以列入一些独特的个人喜好物品，例如有人会把可口可乐列在清单上。 无论清单上列出的是什么，它的主题都必定是“做好准备”，以此保证你不会遗漏重要的物品。 外出清单虽然涉及细节问题，但它同样能够体现出麦肯锡人的处事态度—即使在很小的事情上，也要考虑周全，绝不马虎。 不要忽略细节 麦肯锡人认为，所有问题都要在顾全大局的同时，留意一切细节。在为客户解决难题时，不能忽视任何重要细节；而细节也往往会导致决策或方案的失败。例如，对浪费的视而不见，对责任的互相推诿，对市场信息的不敏感，各部门之间的沟通不畅，员工没有足够的创新意识等。每一个问题都是从细节开始，但很有可能造成严重的后果。 因此，我们可以总结为：企业的成败固然有大方向的战略决策的原因，但细节同样是不可忽视的重要因素。 麦当劳总裁弗雷德·特纳曾经说过：“我们的成功表明，我们的竞争对手的管理层未能坚持对下层的介入，未曾深层关注细节。” 世界汽车行业巨头之一的丰田公司曾创造出一种被称为“丰田生产方式”的独特生产模式。这种生产方式要求杜绝浪费，追求科学合理的制造方法。 这看似很容易做到，“杜绝浪费”并不是一个高深复杂的要求，但对于每一家企业来说，杜绝浪费都会涉及到提高效率、增加利润，带来的影响则会复杂得多。在这一方面，丰田公司追求精益求精，管理层严格区分了浪费的类型，将其划分为以下七类： 1.生产过量造成的浪费 2.窝工造成的浪费 3.搬运过程中的浪费 4.加工过程中的浪费 5.库存的浪费 6.操作过程中的浪费 7.残次品造成的浪费 可以说，很少有企业能像丰田公司那样如此细致地划分浪费现象的种类。正是这种专注细节的态度，使得公司管理层认为，公司内的很多制造业工厂中每时每刻都可能有85%的工人在浪费时间：其中5%的人完全没有在工作；25%的人正在等待着什么；30%的人或许正在盲目地增加库存；25%的人正在以低效率的方式工作。 那么，丰田公司是如何杜绝这七种浪费现象的呢？ 很多企业的管理者认为，库存最多只能减少一半，但丰田公司却要做到完全无库存。为了做到这一点，丰田公司在细节上下功夫，建立起一种“防范体系”。 以作业的再分配为例，如果采取多人分组工作的形式，那么必定会出现有人偷懒、有人无事可做、有人等待工作的窝工现象。因此，有人会认为，进行作业再分配，减少人员以杜绝浪费并非难事。 然而，事实上，情况并不总是如此，大部分浪费都是从表面看不见的，特别是生产过量造成的浪费，丰田公司将其称为“最凶恶的敌人”。他们意识到，要想提高效率、缩短工时、降低库存，就必须完全杜绝这种生产过量造成的浪费。 对此，丰田公司采取了多项措施。例如，规定自动化设备的“标准手头存货量”为五件，如果当前手头只剩下三件，那么前一道工序便开始自动加工，直到加工完五件，前一道工序便依次停止生产，避免超量加工。再例如，后一道工序的“标准手头存货量”为四件，如果不够四件，那么前一道工序便开始自动加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到标准存货量，前一道工序便停止加工。 这种为保持各道工序的标准手头存货量，各道工序在联动状态下运行设备的体系就叫作“防范体系”。 对细节进行标准化管理，甚至精确地测算员工的每一个动作，找出能够将效益最大化的动作后，将这一动作作为执行标准，让每一位员工严格遵守这一标准。这种做法的确能够带来效益最大化的客观效果。 20世纪60年代，美国境内兴起了一大批零售商店。经过了40多年的激烈竞争，山姆·沃尔顿家族的沃尔玛商店从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起。沃尔玛连锁商店至今已经达到了4000多家，年收入超过2400多亿美元，长期处于世界500强前列。沃尔玛自创立以来，规模不断扩展，事业迅速发展，即便在全球经济不景气的情况下，沃尔玛依然保持着稳定的效益。沃尔玛的成功，离不开对细节的重视，具体表现为： （1）学习竞争对手每一个先进的细节a.沃尔玛的竞争对手斯特林商店用金属货架取代了一部分木制货架，山姆·沃尔顿得知此事后，立即请人制作了更精美的金属货架，并且成为美国首家全面使用金属货架的商店。 b.沃尔玛的另一家竞争对手本·弗兰克特特许加盟店实行自助销售，山姆·沃尔顿得知此事后，连夜赶到该加盟店所在的明尼苏达州进行考察，回来后便立即开设了自助销售店，成为美国第三家实行自助销售的商店。 （2）关注客户的每一个细节 a.详细记录并分析每一个商业数据，用通信卫星为所有客户提供服务。 b.沃尔玛在全球的4000多家连锁店都装有卫星接收器，客户在任何一家连锁店消费时，其年龄、住址、邮编、所购商品、数量、价格等信息都被记录下来，并且输入企业信息动态分析系统。 c.沃尔玛的信息网络系统包括客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理等项目。 d.山姆·沃尔顿曾经说过：“只有了解每一件商品的进出财务记录和分析数据，才算是做零售。” （3）从细节上降低经营成本 a.沃尔玛为员工提供咖啡，但每一杯咖啡要花10美分来购买。 b.有一次，山姆·沃尔顿在沃尔玛的一家连锁店巡视时，发现一位员工正在为客户包装商品，随手扔掉了半张多余的包装纸和一截长出来的绳子。山姆·沃尔顿对这位员工说道：“年轻人，我们卖的商品是不赚钱的，只是赚这一点儿节约下来的包装材料啊。”不仅如此，沃尔玛从来都不使用专业复印纸，而是用废报告纸的背面复印文件；除了重要文件以外，沃尔玛从来不使用专业打印纸打印文件；沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁剪并装订而成的。 c.美国人在工作日时通常很忙，购物人数很少，但每到公休日或节假日，购物中心就会人满为患。此时，几乎每一家沃尔玛连锁店都会感觉人手不够，于是，沃尔玛的所有员工，无论是运营总监、财务总监、人力资源经理、各部门主管、办公室秘书，甚至是总裁，都会换上普通员工的工作服，走进商场，参与收银、搬货、上货、迎宾等工作，以此避免聘用更多普通员工带来的成本浪费。 细节如同精密仪器上的小零件，虽然微小，但作用却很重要。零件出了差错，或许会影响到整个系统的运行，因此，忽略细节往往会给你带来重大的打击。很多成功者都是像山姆·沃尔顿那样，重视细节，从细微处着手，用细节的不同与竞争者拉开距离，最终改变了整个企业的命运。 麦肯锡团队曾经为某电子集团提供咨询服务。关于激励考核机制，麦肯锡团队建议集团完善激励机制，试行员工持股，将集团各级员工全部作为考核对象，每个员工都有固定的考核指标，并且量化这一指标，制订统一的考核制度，从总裁开始执行。 关于组织结构，麦肯锡团队建议集团集中管理家电生产销售、手机生产销售和海外市场这三方面业务，实行事业部制，下移经营管理重心，减少管理层次。 然而，当集团正式开始执行这套方案时，麦肯锡团队才发现其中存在着致命的问题：激励考核机制方面，由于没有深入了解和论证集团的具体情况，导致制订的方案与集团多年来形成的企业文化和考核标准产生了矛盾，过于僵化的考评标准使得一些对集团主要生意有推动性影响的部门和人员减少了积极性，因而降低了业绩。 而组织结构方面，方案中的建议虽然看似减少了管理层次，让事业部获得了更大的自主权和发展空间，但在具体实施过程中，由于管理重心突然下移，各事业部一时间脱离了集权式管理，只好重新制订各自的发展规划、更新管理工具，这就造成了因各部门市场计划的不同而导致上下脱节，甚至连部门之间的协调配合也出现了混乱。 没有细致全面地考虑问题，没有认真分析每个方案可能造成的不良影响，导致麦肯锡团队这次惨痛的失败。虽然这样的失败案例在麦肯锡只是少数，但麦肯锡人也从中引以为戒，在此后的分析问题、解决问题的过程中，更加注重细节的重要性，更加全面细致地考虑问题，避免可能出现的各种失误，更加专业有效地为客户提供服务。 如今的社会分工日益细化，新兴职业日益增加，专业化程度也在日益提高，在这样的趋势下，各个行业的竞争也越来越激烈。对细节的关注比以往更加重要，更严谨的思维、更具人性化的服务、更先进的创意，都来源于对细节的关注。 有这样一个小故事，东京一家贸易公司有一位专门负责为客户购买车票的女员工。她经常为德国一家大企业的商务经理购买来往于东京和大阪之间的火车票。经过多次乘车后，这位商务经理发现了一件有趣的事情：每次去大阪，他的座位都在右侧窗口旁边，而返回东京时，座位则都在左侧窗口旁边。商务经理向那位女员工询问其中的原因，女员工回答道：“去大阪的途中，坐在右边可以看到富士山，回东京的途中，坐在左边可以看到富士山。我考虑到外国人都愿意在乘车时欣赏富士山的美景，所以每一次都做了这样的安排。” 这个不起眼的细节感动了商务经理，他决定将对这家公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。在他看来，这家公司的员工能够在如此微小的细节上尽心尽力，那么在生意上，他们必定也是值得信任的。 机会隐藏在细节中，用心才能发现细节，抓住机遇。当然，在细节上下功夫不一定能够达到目的，但忽略细节则必定无法达到目的。