?李萬偉講的這話很有道理，企業的策略是公司內部的比較隱蔽的資料，一般情況下別的公司也很難知道，即使知道，每個公司有每個公司的特殊情況，不是隨便什麽公司都可以生搬硬套的。
在家樂福，公司的管理層采用的是一套售價低廉、資金周轉快捷、開支少、權力分散的經營和管理策略。
後來證明，這種策“hypemarket”這一經營模式是非常合適的。
就這樣，家樂福在一步步的戰略實施中提升著自己的市場地位。
盡管法國國內的零售業競爭激烈，但是家樂福還是以其自身的優勢和實力占據了法國零售業30%的市場份額，當之無愧的坐上了法國零售業的頭把交椅。
在激烈的法國零售大戰中，家樂福也一直穩坐“釣魚台”。
李萬偉把家樂福的產生發展和崛起，以一種極為溫和的講述方式慢慢敘述了出來。
他在講解其他的事情之前，也是要給下麵的這些人普及一下家樂福超市的事情，因為李萬偉知道，台下坐著的人雖然都是忠信公司超市的實際管理者，但是，台下的人基本上是不會聽說過家樂福超市的。
中國剛剛改革開放，對於國外的很多事情，這些人都不會很清楚，特別是外國出現的連鎖超市，這些人有必要知曉一下世界超市的發展史，更有必要知道一下家樂福超市，這樣的話，下麵他要給眾人講的事情，眾人才會認真聽取。
看到眾人臉上都露出來一種驚訝之色，李萬偉的展顏一笑，慢慢開口繼續說道：“下麵呢！我給大家講解一下超市的特點。
價格是超市渠道的敏感話題，消費者來這裏期望能低價購物，超市和國營商場之間的競爭焦點也是價格。
特點產品盡可能多、盡可能醒目的明碼標價；
要加強陳列效果，規劃傳播策略，提升品牌形象，增加產品附加值，使消費者覺得物有所值；
許多消費者是衝動性消費，因此生動化（陳列、店頭廣宣）是業務要點；
盡可能大、盡可能多、盡可能美觀而且風格一致做堆頭、端架、貨架陳列；
超市管理正規，倉儲、財務、店麵營運、產品定價均為分部門、分權執行。現在我們的超市對供應商實行月結政策，隨時可找個理由（如節日、店慶等）要求供應商讚助。
倉儲經理、營業經理、財務經理、櫃組長、庫管、財務出納是超市運作的關鍵人物，跑超市的業務代表應具備相當的公關、人際協調能力，受過專門業務知識訓練，技能良好；
要多與廠家搞聯合，增進雙方合作關係（促銷應注意考慮雙方利益）；
在連鎖超市評選銷量最大或銷量超額率最高的冠軍店，給予該店經理及員工獎勵；
超市購物時消費者90%以上是準備買回去作家庭消費（或店外；未來消費），多為定期采購生活用品。既然是家庭消費——我們就要力推大包裝，方便消費者全家共享；
既然是計劃性定期購買——我們就要力推多支產品包裝（如：半打包裝、三聯包、捆紮銷售、禮品包等），以方便他們攜帶，又可以促成他們的擴張性消費（家裏放的產品越多，就消費得越多）”
李萬偉對下麵的人講解到，這些都是家樂福超市和世界上的其他大品牌超市都在進行著的特點，忠信食雜連鎖超市在管理上，這一些特點沒有發揮出來。
李忠信聽著李萬偉的話頻頻點頭，他的心中最為清楚，現在忠信食雜連鎖超市，隻有著國際那些大超市的一些最為原始，最為簡單的經營模式。
畢竟他後世的時候沒有經營過超市，忠信食雜連鎖超市是他一手建起來的，忠信連鎖超市能夠發展到今天，都是他腦袋裏麵後世超市操作的一些印象。
超市的負責人洪斌和趙福天兩個人，現在雖然都能夠獨擋一麵，也都成為老總級別的人物，但是，他們卻不懂李萬偉講述的這些東西，都是屬於摸著石頭過河，一點一點地積累經驗，按照自己的思路來搞這個事情。
忠信食雜連鎖超市現在在全國遍地開花，無非就是占了國家現在沒有這樣一種經營模式的超市的便宜。
李忠信聽完李萬偉的講話以後，和王波洪斌兩個人小聲地交換起來意見，他能夠感覺到，無論是王波還是洪斌，他們都對這個李萬偉產生了極大的興趣。
忠信食雜連鎖超市現在擴張的速度過快，管理方麵，高層的領導明顯感覺到力不從心。
幾家超市的時候，趙福天和洪斌兩個人負責，十幾二十幾家連鎖超市開起來以後，無非多了一個王德慶，現在忠信食雜連鎖超市遍地開花，還是他們這幾個人高層。
單單是高層，或者說是高級管理人員這塊，就能夠明顯感覺出來瘸腿。
高層少，給這些中低層的管理人員講課，傳授經驗的時間就少，更不會給予他們係統的講解。
現在李萬偉的出現，正好能夠解決當前存在的最大問題。
李萬偉在法國的家樂福當過管理，無論從管理上，還是講話方麵，他們都能夠感覺到，李萬偉應該很有水平，要不然的話，他們幾個人絕對不會眼前一亮。
隻是李萬偉說的這些東西，並不完全適用於忠信食雜連鎖超市，商品的進貨和運作等方麵，李萬偉想的過於理想化了。
商品的進貨和運作，同中國現在的大環境也有著一定的關係。
中國現在改革開放才幾個年頭，很多的商品，無論是從廠家進貨，還是其他的方麵，都達不到上麵他所講述的效果。
畢竟現在忠信食雜連鎖超市當中經營的物品，依舊是國營廠子生產出來的，國營的廠子一直就是那樣一種老式的思維模式，能夠給你貨，那就已經是給你麵子了。
忠信食雜連鎖超市憑借先進的經營管理水平，強大的采購能力，物流配送係統和高度的信息管理水平，占取了一定的市場份額。
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在家樂福，公司的管理層采用的是一套售價低廉、資金周轉快捷、開支少、權力分散的經營和管理策略。
後來證明，這種策“hypemarket”這一經營模式是非常合適的。
就這樣，家樂福在一步步的戰略實施中提升著自己的市場地位。
盡管法國國內的零售業競爭激烈，但是家樂福還是以其自身的優勢和實力占據了法國零售業30%的市場份額，當之無愧的坐上了法國零售業的頭把交椅。
在激烈的法國零售大戰中，家樂福也一直穩坐“釣魚台”。
李萬偉把家樂福的產生發展和崛起，以一種極為溫和的講述方式慢慢敘述了出來。
他在講解其他的事情之前，也是要給下麵的這些人普及一下家樂福超市的事情，因為李萬偉知道，台下坐著的人雖然都是忠信公司超市的實際管理者，但是，台下的人基本上是不會聽說過家樂福超市的。
中國剛剛改革開放，對於國外的很多事情，這些人都不會很清楚，特別是外國出現的連鎖超市，這些人有必要知曉一下世界超市的發展史，更有必要知道一下家樂福超市，這樣的話，下麵他要給眾人講的事情，眾人才會認真聽取。
看到眾人臉上都露出來一種驚訝之色，李萬偉的展顏一笑，慢慢開口繼續說道：“下麵呢！我給大家講解一下超市的特點。
價格是超市渠道的敏感話題，消費者來這裏期望能低價購物，超市和國營商場之間的競爭焦點也是價格。
特點產品盡可能多、盡可能醒目的明碼標價；
要加強陳列效果，規劃傳播策略，提升品牌形象，增加產品附加值，使消費者覺得物有所值；
許多消費者是衝動性消費，因此生動化（陳列、店頭廣宣）是業務要點；
盡可能大、盡可能多、盡可能美觀而且風格一致做堆頭、端架、貨架陳列；
超市管理正規，倉儲、財務、店麵營運、產品定價均為分部門、分權執行。現在我們的超市對供應商實行月結政策，隨時可找個理由（如節日、店慶等）要求供應商讚助。
倉儲經理、營業經理、財務經理、櫃組長、庫管、財務出納是超市運作的關鍵人物，跑超市的業務代表應具備相當的公關、人際協調能力，受過專門業務知識訓練，技能良好；
要多與廠家搞聯合，增進雙方合作關係（促銷應注意考慮雙方利益）；
在連鎖超市評選銷量最大或銷量超額率最高的冠軍店，給予該店經理及員工獎勵；
超市購物時消費者90%以上是準備買回去作家庭消費（或店外；未來消費），多為定期采購生活用品。既然是家庭消費——我們就要力推大包裝，方便消費者全家共享；
既然是計劃性定期購買——我們就要力推多支產品包裝（如：半打包裝、三聯包、捆紮銷售、禮品包等），以方便他們攜帶，又可以促成他們的擴張性消費（家裏放的產品越多，就消費得越多）”
李萬偉對下麵的人講解到，這些都是家樂福超市和世界上的其他大品牌超市都在進行著的特點，忠信食雜連鎖超市在管理上，這一些特點沒有發揮出來。
李忠信聽著李萬偉的話頻頻點頭，他的心中最為清楚，現在忠信食雜連鎖超市，隻有著國際那些大超市的一些最為原始，最為簡單的經營模式。
畢竟他後世的時候沒有經營過超市，忠信食雜連鎖超市是他一手建起來的，忠信連鎖超市能夠發展到今天，都是他腦袋裏麵後世超市操作的一些印象。
超市的負責人洪斌和趙福天兩個人，現在雖然都能夠獨擋一麵，也都成為老總級別的人物，但是，他們卻不懂李萬偉講述的這些東西，都是屬於摸著石頭過河，一點一點地積累經驗，按照自己的思路來搞這個事情。
忠信食雜連鎖超市現在在全國遍地開花，無非就是占了國家現在沒有這樣一種經營模式的超市的便宜。
李忠信聽完李萬偉的講話以後，和王波洪斌兩個人小聲地交換起來意見，他能夠感覺到，無論是王波還是洪斌，他們都對這個李萬偉產生了極大的興趣。
忠信食雜連鎖超市現在擴張的速度過快，管理方麵，高層的領導明顯感覺到力不從心。
幾家超市的時候，趙福天和洪斌兩個人負責，十幾二十幾家連鎖超市開起來以後，無非多了一個王德慶，現在忠信食雜連鎖超市遍地開花，還是他們這幾個人高層。
單單是高層，或者說是高級管理人員這塊，就能夠明顯感覺出來瘸腿。
高層少，給這些中低層的管理人員講課，傳授經驗的時間就少，更不會給予他們係統的講解。
現在李萬偉的出現，正好能夠解決當前存在的最大問題。
李萬偉在法國的家樂福當過管理，無論從管理上，還是講話方麵，他們都能夠感覺到，李萬偉應該很有水平，要不然的話，他們幾個人絕對不會眼前一亮。
隻是李萬偉說的這些東西，並不完全適用於忠信食雜連鎖超市，商品的進貨和運作等方麵，李萬偉想的過於理想化了。
商品的進貨和運作，同中國現在的大環境也有著一定的關係。
中國現在改革開放才幾個年頭，很多的商品，無論是從廠家進貨，還是其他的方麵，都達不到上麵他所講述的效果。
畢竟現在忠信食雜連鎖超市當中經營的物品，依舊是國營廠子生產出來的，國營的廠子一直就是那樣一種老式的思維模式，能夠給你貨，那就已經是給你麵子了。
忠信食雜連鎖超市憑借先進的經營管理水平，強大的采購能力，物流配送係統和高度的信息管理水平，占取了一定的市場份額。
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