康定銀行正式成立，股份製商業銀行標準的董，監，高管理模式一啟動，錢楓便開始了改造計劃。
首先是拿人事和組織結構開刀。
要想扭轉全民所有製下的積重弊端和沉珂，震動和衝突是難免的。
官大一級壓死人，原股東單位都是市裏管著的，高正績的出麵可以讓股東單位的負責人老老實實，積極不積極的都要響應改革，但對於改製後的康定銀行的職工們沒多大作用。
很簡單，因為職工們是群眾，沒有烏紗帽，隻有實實在在的利益。
而之所以稱之為職工，而不是員工，那是因為他們的觀念還沒有轉變過來。
在語境下，職工是有“職”的人，比如老師可以稱為學校職工，但絕不會叫學校員工，一個“職”子代表的是機關，團體，以及全民或者集體所有製下的企業中的飯碗是國家賦予的，就是說，有難事還可以找組織。
而法人公司管理製度下，全員勞動合同一簽，員工得全仰仗老板，老板叫你走人你就得走人。
身份屬性的改變是一方麵，銀行改製之前，消息已經是傳開了的，所有人原本就在躁動之中，但錢楓並沒有安排安撫和解釋，反而直接來了個全員脫崗再上崗。
什麽做法呢？
除了已經產生的高管團隊，所有人分批分次到總行大樓接受再培訓，培訓結束後擇崗應聘，獲聘簽訂勞動合同。
沒有得到聘任的自謀出路，按政策進行補償。
同時，不按時參加培訓的作自動辭職處理。
簡單直接帶粗暴，這是直接砸了所有人的飯碗，再讓大家來槍飯碗。
通告一下，這下炸毛了。
一句話歸結起來罵，他娘的資本家歹毒啊。
所有的職工都坐不住了，那些稍微帶點官的就更是跳腳了，尤其是原先縣級支行行長，大網點直屬支行行長。因為錢楓設計的組織架構裏，取消了這一層，由3名總行副行長按數量直接管理所有網點，這些支行行長連應聘上崗的機會都沒有。
取消了支行，也就收回了貸款權，資產業務全部歸集到了總行開展，各網點隻做負債業務及中間業務。
一石激起千層浪，下麵86個網點炸窩了，大有罷工之勢，但人心總是複雜的，真正讓網點關門癱瘓又不敢，那不是把自己更推到絕路上去了。
於是，各網點串聯糾合著，200多號人的代表陸陸續續湧到總部大樓聲討鬧騰。
高管團隊10來號人哪裏維護得住這麽多人的場麵，吵吵鬧鬧，推推搡搡，場麵一度失控。
他們的飯碗也是剛端上的，就是想表現工作的態度也表現不上，冤有頭債有主，招應不來幹脆不再護著董事會。
董事會5名成員除了市國資委的王主任，包括吳珊珊全是錢楓的人，結果被堵在辦公室要求給說法。
王主任也是見過場麵的，但他不想拿主意，因為他知道自己就是在董事會湊數的，便看向吳珊珊，吳珊珊隻好給錢楓打電話說明情況。
“哦，我知道了。”錢楓淡淡的回答，讓他們再堅持一下。
錢楓心裏有數。
別看他們嘴上說得硬氣，擺出一個勢要銀行癱瘓的架勢，等情緒宣泄完了後，大多數人自然會選擇麵對現實。說白了，能有一份銀行的工作還是很不錯的，尤其是對就業環境本就不好的縣城來說，更別說鄉鎮了。
對於接受了現實的人來說，雖然會經曆一個心理陣痛，但痛過之後，就會從以往固有的觀念中解脫出來，去適應新的變化，往好的方麵去走。
人性中總是有積極的一麵。
出此狠手錢楓也是迫不得已，以目前銀行的規模，根本不需要400多號人幹活，改製前的農信聯社之所以有這麽多的職工，很多人是裙帶的親戚，關係戶給塞進來的。
再加上體製的弊端，造成了人浮於事，效率低下，並形成了一個相互偷奸滑懶，不負責任的惡性循環，也讓銀行背負上了不必要的人員開支負擔。
要想恢複內部組織活力，就必須人盡其才才盡其用人事相宜。
也隻有把銀行做活做強才符合大多數人的利益，所謂皮之不存毛將焉附。效益好了，員工收入高了，一時的怒氣就會變成持續的掌聲。
當然，出這樣的重手錢楓不會單獨拍板，畢竟，砍掉一批原全民所有製下的人員就業，牽扯到了醫療，養老等社會行政的諸多方麵，需要高正績的支持和配合。
高正績權衡躊躇了一下，他哪裏不明白，解決了體製和人的因素，就會有個幹幹淨淨的股份製商業銀行，就能夠順利地推動後麵的華夏興富產業新城項目，把自己從經濟開發區陷入的困境中擺脫出來。
所以，支持錢楓也就是支持自己，就是有行政風險也會同意。
……
掛斷吳珊珊的電話後，錢楓馬上給高正績去了個電話。
一個小時後，大批警務人員去到銀行總部大樓，往那兒排個隊列，再架走幾個聲音最大，吵得最歡的，不用再采取其他措施，場麵很快就瓦解了。
這架勢，隻要一個人選擇了偃旗息鼓開溜，呼啦啦的就會有幾個人，然後是一夥人，再是一批人，而最後剩的幾個人有脾性的人自然是把他們請進去。
不用做什麽，在屋子裏待上幾個小時冷靜冷靜，請進去了後的壓製感會讓人掂量清楚。
進去的人想明白事後，所裏便通知所在單位來接人，這是正常程序。
這當然是高正績安排的，他並不是沒有魄力的人，什麽樣的情況用什麽樣的措施，深諳化解群眾矛盾之道。
……
情緒宣泄完了，麵對資方的強勢，胳膊擰不過大腿的無奈之下，大部分人還是選擇了理性妥協，按要求的參加了再培訓，擇崗應聘再上崗。
由此，所謂的全民所有製職工身份就不存在了，成了必須尊從股份製企業管理下的員工。
管理學上有個四象理論，用意願和能力兩根線畫個十字歸類坐標，對於企業來說，組織裏最想要的人是既有工作能力又有工作意願的人，淘汰做不了事還無心做事的人。
那些不接受妥協，選擇了離職政策性補償的人，對於企業來說來說再有才也是廢材。
而那些重新上崗的人裏麵，有喜的也有怨的，喜的人多半是籍此獲得了更好崗位的，怨的人自然是下到了普通崗位的。
錢楓的重手讓銀行得以重建，恢複了組織活力。
但要想馬兒跑得讓馬吃草，還要給馬兒描繪遠方大草原的豐茂和美景，敲打之後就是鼓勵了。
錢楓又設計了一套虛擬股權激勵方案。
其原則就是把個人的回報和發展，最大化地同個人的工作成果和銀行的發展緊密捆綁起來。
簡單的說，就是把康定銀行現有的實有股權轉變為虛擬股權，無償贈與員工，員工享有分紅收益。但因為股權是虛擬的，所以沒有普通股股東的表決權，分配權等權益。
這樣的激勵方案給了員工除了本身的薪酬體係外，又一份物質激勵。同時，也是一份精神激勵，體現在員工也是股東，享有銀行特殊的產權。
當然，任何的激勵方案都做不到讓人像打了雞血一樣熱血沸騰，關鍵得提供一個價值認同，價值聯想的製度保障。
但無疑，對於全民所有製下突然喪失了身份感的人來說是最有效的。
由此，新掛牌的康定銀行有了一個新生健康的開始。
銀行業是個躺在金礦裏的行業，康定銀行沒病沒災了，身子靈活，再活躍點，可以輕輕鬆鬆地撿金子。
首先是拿人事和組織結構開刀。
要想扭轉全民所有製下的積重弊端和沉珂，震動和衝突是難免的。
官大一級壓死人，原股東單位都是市裏管著的，高正績的出麵可以讓股東單位的負責人老老實實，積極不積極的都要響應改革，但對於改製後的康定銀行的職工們沒多大作用。
很簡單，因為職工們是群眾，沒有烏紗帽，隻有實實在在的利益。
而之所以稱之為職工，而不是員工，那是因為他們的觀念還沒有轉變過來。
在語境下，職工是有“職”的人，比如老師可以稱為學校職工，但絕不會叫學校員工，一個“職”子代表的是機關，團體，以及全民或者集體所有製下的企業中的飯碗是國家賦予的，就是說，有難事還可以找組織。
而法人公司管理製度下，全員勞動合同一簽，員工得全仰仗老板，老板叫你走人你就得走人。
身份屬性的改變是一方麵，銀行改製之前，消息已經是傳開了的，所有人原本就在躁動之中，但錢楓並沒有安排安撫和解釋，反而直接來了個全員脫崗再上崗。
什麽做法呢？
除了已經產生的高管團隊，所有人分批分次到總行大樓接受再培訓，培訓結束後擇崗應聘，獲聘簽訂勞動合同。
沒有得到聘任的自謀出路，按政策進行補償。
同時，不按時參加培訓的作自動辭職處理。
簡單直接帶粗暴，這是直接砸了所有人的飯碗，再讓大家來槍飯碗。
通告一下，這下炸毛了。
一句話歸結起來罵，他娘的資本家歹毒啊。
所有的職工都坐不住了，那些稍微帶點官的就更是跳腳了，尤其是原先縣級支行行長，大網點直屬支行行長。因為錢楓設計的組織架構裏，取消了這一層，由3名總行副行長按數量直接管理所有網點，這些支行行長連應聘上崗的機會都沒有。
取消了支行，也就收回了貸款權，資產業務全部歸集到了總行開展，各網點隻做負債業務及中間業務。
一石激起千層浪，下麵86個網點炸窩了，大有罷工之勢，但人心總是複雜的，真正讓網點關門癱瘓又不敢，那不是把自己更推到絕路上去了。
於是，各網點串聯糾合著，200多號人的代表陸陸續續湧到總部大樓聲討鬧騰。
高管團隊10來號人哪裏維護得住這麽多人的場麵，吵吵鬧鬧，推推搡搡，場麵一度失控。
他們的飯碗也是剛端上的，就是想表現工作的態度也表現不上，冤有頭債有主，招應不來幹脆不再護著董事會。
董事會5名成員除了市國資委的王主任，包括吳珊珊全是錢楓的人，結果被堵在辦公室要求給說法。
王主任也是見過場麵的，但他不想拿主意，因為他知道自己就是在董事會湊數的，便看向吳珊珊，吳珊珊隻好給錢楓打電話說明情況。
“哦，我知道了。”錢楓淡淡的回答，讓他們再堅持一下。
錢楓心裏有數。
別看他們嘴上說得硬氣，擺出一個勢要銀行癱瘓的架勢，等情緒宣泄完了後，大多數人自然會選擇麵對現實。說白了，能有一份銀行的工作還是很不錯的，尤其是對就業環境本就不好的縣城來說，更別說鄉鎮了。
對於接受了現實的人來說，雖然會經曆一個心理陣痛，但痛過之後，就會從以往固有的觀念中解脫出來，去適應新的變化，往好的方麵去走。
人性中總是有積極的一麵。
出此狠手錢楓也是迫不得已，以目前銀行的規模，根本不需要400多號人幹活，改製前的農信聯社之所以有這麽多的職工，很多人是裙帶的親戚，關係戶給塞進來的。
再加上體製的弊端，造成了人浮於事，效率低下，並形成了一個相互偷奸滑懶，不負責任的惡性循環，也讓銀行背負上了不必要的人員開支負擔。
要想恢複內部組織活力，就必須人盡其才才盡其用人事相宜。
也隻有把銀行做活做強才符合大多數人的利益，所謂皮之不存毛將焉附。效益好了，員工收入高了，一時的怒氣就會變成持續的掌聲。
當然，出這樣的重手錢楓不會單獨拍板，畢竟，砍掉一批原全民所有製下的人員就業，牽扯到了醫療，養老等社會行政的諸多方麵，需要高正績的支持和配合。
高正績權衡躊躇了一下，他哪裏不明白，解決了體製和人的因素，就會有個幹幹淨淨的股份製商業銀行，就能夠順利地推動後麵的華夏興富產業新城項目，把自己從經濟開發區陷入的困境中擺脫出來。
所以，支持錢楓也就是支持自己，就是有行政風險也會同意。
……
掛斷吳珊珊的電話後，錢楓馬上給高正績去了個電話。
一個小時後，大批警務人員去到銀行總部大樓，往那兒排個隊列，再架走幾個聲音最大，吵得最歡的，不用再采取其他措施，場麵很快就瓦解了。
這架勢，隻要一個人選擇了偃旗息鼓開溜，呼啦啦的就會有幾個人，然後是一夥人，再是一批人，而最後剩的幾個人有脾性的人自然是把他們請進去。
不用做什麽，在屋子裏待上幾個小時冷靜冷靜，請進去了後的壓製感會讓人掂量清楚。
進去的人想明白事後，所裏便通知所在單位來接人，這是正常程序。
這當然是高正績安排的，他並不是沒有魄力的人，什麽樣的情況用什麽樣的措施，深諳化解群眾矛盾之道。
……
情緒宣泄完了，麵對資方的強勢，胳膊擰不過大腿的無奈之下，大部分人還是選擇了理性妥協，按要求的參加了再培訓，擇崗應聘再上崗。
由此，所謂的全民所有製職工身份就不存在了，成了必須尊從股份製企業管理下的員工。
管理學上有個四象理論，用意願和能力兩根線畫個十字歸類坐標，對於企業來說，組織裏最想要的人是既有工作能力又有工作意願的人，淘汰做不了事還無心做事的人。
那些不接受妥協，選擇了離職政策性補償的人，對於企業來說來說再有才也是廢材。
而那些重新上崗的人裏麵，有喜的也有怨的，喜的人多半是籍此獲得了更好崗位的，怨的人自然是下到了普通崗位的。
錢楓的重手讓銀行得以重建，恢複了組織活力。
但要想馬兒跑得讓馬吃草，還要給馬兒描繪遠方大草原的豐茂和美景，敲打之後就是鼓勵了。
錢楓又設計了一套虛擬股權激勵方案。
其原則就是把個人的回報和發展，最大化地同個人的工作成果和銀行的發展緊密捆綁起來。
簡單的說，就是把康定銀行現有的實有股權轉變為虛擬股權，無償贈與員工，員工享有分紅收益。但因為股權是虛擬的，所以沒有普通股股東的表決權，分配權等權益。
這樣的激勵方案給了員工除了本身的薪酬體係外，又一份物質激勵。同時，也是一份精神激勵，體現在員工也是股東，享有銀行特殊的產權。
當然，任何的激勵方案都做不到讓人像打了雞血一樣熱血沸騰，關鍵得提供一個價值認同，價值聯想的製度保障。
但無疑，對於全民所有製下突然喪失了身份感的人來說是最有效的。
由此，新掛牌的康定銀行有了一個新生健康的開始。
銀行業是個躺在金礦裏的行業，康定銀行沒病沒災了，身子靈活，再活躍點，可以輕輕鬆鬆地撿金子。