2.知識分子，得心的藝術
俘獲人心的溝通藝術. 作者：泉林.. 投票推薦 加入書簽 留言反饋
實業界真正的知識分子日益增加。管理好這些富有才智、但往往脾氣古怪的人不是件容易的事。管理人員在管理知識分子方麵沒有幾個比赫德利?多諾萬更富有經驗，或是做得更得心應手的了。多諾萬作為美國《幸福》雜誌的總編輯，後來當上了《時代》雜誌公司（現為時代一活納公司）的總編輯，他花了30年的功夫“管理這些難以管理的人”――他在一本新書中的用語。對於想領導那些有高度創造性、但一般又不喜歡有人領導的職員的人，多諾萬的經驗教訓是很有價值的。
按照不太嚴格的定義，知識分子是這樣一些人：他們從傾向和職業上說，主要是從事腦力勞動而不是從事物質生產；他們的思想有一定深度或有獨創性；他們情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。管理這些人是一門藝術。
管理知識分子的主要壓力源於：雇主迫切需要有創造性而且能獨立思考的人，同時又需要用一定的紀律約束他們。而他要予以領導的人總的來說是對受人領導這一條很反感的人。雇主需要知識分子的工作不易作出明確的界定，用以衡量的標準又極富主觀性。
在多諾萬設法掌握這方麵管理工作的年頭裏，確實開始摸索出某些模式和規律。這些模式和規律主要適用於新聞業，但其中有很多內容具有更廣泛的適用範圍。
要沉住氣
在一個知識分子單位，職工對老板的了解要比實業界職工對經理的了解更深。很大一部分職工同老板的社會地位是相同的――學術界同仁，新聞界同仁，職業同行。所以，老板將受到那些喜歡在工作之餘閑聊的精明家夥仔細的觀察和研究。知識分子在識別真假上可能不比藍領人快。但是，一旦他們看出來了，他們說起話來是很無情的。老板應當遵循的格言是：不擺架子――要沉得住氣。
領導知識分子不是件容易的事
擔負這項工作的人是在樹立、改善井保護一種使具有創造性的人們發揮其最大才能的環境。那些人可能並不總是如老板所想的那樣感恩戴德。他們可能喜怒無常、動輒發脾氣。但是，盡管如此，事實卻仍然是這樣：經理人員感到最大滿足的事情之一是，自己已經幫助造就或培養了一位知識天才。隻要管理工作細致入微，即使是龐大而複雜的單位也能鼓勵有創造力的人，使他們脫穎而出。
對下級必須同對上級一樣忠心耿耿
這一軍事指揮中的傳統思想在知識分子管理上至少是同等重要的。一位優秀的校官應該維護部下的利益，不是盲目地維護，而是在證據不足時始終假定他們是無辜的；盡量多給表揚；出了差錯，即使責任不完全在自己也由自己承擔。管理知識分子的優秀老板，對下級要與對自己的上司完全一樣，如果他們沒有上司，就與對外界的人一樣。知識分子往往對事物不輕易相信，很少有英雄崇拜心理。他們希望老板對下屬是忠心耿耿的。
一流的人才是獨立思考的人才
這樣的人從來不是完全受雇於人的。知識分子不會不加思考地同意老板的意見，如果這樣，此人就沒有多大用處了。但是，在一個知識分子組成的單位裏，領導人必須經常作出不能使人人都高興的決定。在這種情況下，最大的希望是持異議者能尊重作出這一決定的規程。
係統、圖表，忘卻這些
也許某處有一張《時代》雜誌公司編輯係統組織圖表，但我從來也沒有看過。我要求總編輯們離開自己的雜誌，短期輪流任職，並隨時調進我的辦公室任代理副手，又隨時調出去。這有利於我和另外一些人在頭腦裏作某些健康的醞釀。這種輪流的做法也有助於打破各雜誌編輯人員間的宗派觀念。
即使規定不合理也要“公正”
由於衡量工作好壞的標準是主觀的，知識分子的管理者尤其需要做到使下屬覺得處事“公正”。他永遠也不可能使每個人都信服，但是，他需要大多數人，比如90％的職員相信他定的質量標準對每個人都是公正的，盡管那些標準很難予以界定，甚至是不合理的。
要敢於批評
不用說，經理必須善於表揚下級。但是，對動輒發火的人進行合時宜的批評，是難度更大的工作。成功地批評知識分子必須包含三點意思：第一，你能幹得更好。事實上，有些工作，你已經幹得很好了。我隻是希望你能將其餘的工作幹得同樣出色。第二，對你的同事也是以同樣的標準來衡量的。最後一條，對我本人，也希望你和其他人以這些標準來要求。
把握何時應說一不二
在大多數知識分子單位裏，寬容度普遍較高，協商從不間斷，尋求取得一致意見，直接下命令行事遭人討厭。盡管如此，有時候也會出現無法再講民主的時刻。必須要做出一項決定，所投的票不可能全都具有同等的分量。
使出謀獻策源源不斷
知識分子對於雇主如何才能把工作做得更好這個問題往往有很多主意。新主意與抱怨現狀混雜在一起，老板必須適應這一點。這種協助管理的傾向應該得到鼓勵，接到這些主意後，不管是好還是壞，一定要告訴出主意人表示意見已經收到。事實上，這種源源不斷的出謀獻策，對公司增強活力和更新來說都是必不可少的。老板對職員出主意的需要，甚至超過職員想出主意和得到賞識的需要。
掌握鼓噪聲何時更逼近
在一個知識分子機構裏，牢騷不滿或多或少的是持續不斷的。但是，老板必須親自或通過其他偵察人員了解清楚鼓噪聲什麽時候更大了。某些事情也許需要予以研究解決。
給知識分子豐厚報酬，他們受之無愧
公司給了我充分的財力去獎勵應該受獎的人。
十分重要的細節
人才的新生力量流人對知識分子機構是非常重要的。因此，經理應親自深入研究這個“細節”，不管他有多能幹的副手分管這項工作。
按照不太嚴格的定義，知識分子是這樣一些人：他們從傾向和職業上說，主要是從事腦力勞動而不是從事物質生產；他們的思想有一定深度或有獨創性；他們情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。管理這些人是一門藝術。
管理知識分子的主要壓力源於：雇主迫切需要有創造性而且能獨立思考的人，同時又需要用一定的紀律約束他們。而他要予以領導的人總的來說是對受人領導這一條很反感的人。雇主需要知識分子的工作不易作出明確的界定，用以衡量的標準又極富主觀性。
在多諾萬設法掌握這方麵管理工作的年頭裏，確實開始摸索出某些模式和規律。這些模式和規律主要適用於新聞業，但其中有很多內容具有更廣泛的適用範圍。
要沉住氣
在一個知識分子單位，職工對老板的了解要比實業界職工對經理的了解更深。很大一部分職工同老板的社會地位是相同的――學術界同仁，新聞界同仁，職業同行。所以，老板將受到那些喜歡在工作之餘閑聊的精明家夥仔細的觀察和研究。知識分子在識別真假上可能不比藍領人快。但是，一旦他們看出來了，他們說起話來是很無情的。老板應當遵循的格言是：不擺架子――要沉得住氣。
領導知識分子不是件容易的事
擔負這項工作的人是在樹立、改善井保護一種使具有創造性的人們發揮其最大才能的環境。那些人可能並不總是如老板所想的那樣感恩戴德。他們可能喜怒無常、動輒發脾氣。但是，盡管如此，事實卻仍然是這樣：經理人員感到最大滿足的事情之一是，自己已經幫助造就或培養了一位知識天才。隻要管理工作細致入微，即使是龐大而複雜的單位也能鼓勵有創造力的人，使他們脫穎而出。
對下級必須同對上級一樣忠心耿耿
這一軍事指揮中的傳統思想在知識分子管理上至少是同等重要的。一位優秀的校官應該維護部下的利益，不是盲目地維護，而是在證據不足時始終假定他們是無辜的；盡量多給表揚；出了差錯，即使責任不完全在自己也由自己承擔。管理知識分子的優秀老板，對下級要與對自己的上司完全一樣，如果他們沒有上司，就與對外界的人一樣。知識分子往往對事物不輕易相信，很少有英雄崇拜心理。他們希望老板對下屬是忠心耿耿的。
一流的人才是獨立思考的人才
這樣的人從來不是完全受雇於人的。知識分子不會不加思考地同意老板的意見，如果這樣，此人就沒有多大用處了。但是，在一個知識分子組成的單位裏，領導人必須經常作出不能使人人都高興的決定。在這種情況下，最大的希望是持異議者能尊重作出這一決定的規程。
係統、圖表，忘卻這些
也許某處有一張《時代》雜誌公司編輯係統組織圖表，但我從來也沒有看過。我要求總編輯們離開自己的雜誌，短期輪流任職，並隨時調進我的辦公室任代理副手，又隨時調出去。這有利於我和另外一些人在頭腦裏作某些健康的醞釀。這種輪流的做法也有助於打破各雜誌編輯人員間的宗派觀念。
即使規定不合理也要“公正”
由於衡量工作好壞的標準是主觀的，知識分子的管理者尤其需要做到使下屬覺得處事“公正”。他永遠也不可能使每個人都信服，但是，他需要大多數人，比如90％的職員相信他定的質量標準對每個人都是公正的，盡管那些標準很難予以界定，甚至是不合理的。
要敢於批評
不用說，經理必須善於表揚下級。但是，對動輒發火的人進行合時宜的批評，是難度更大的工作。成功地批評知識分子必須包含三點意思：第一，你能幹得更好。事實上，有些工作，你已經幹得很好了。我隻是希望你能將其餘的工作幹得同樣出色。第二，對你的同事也是以同樣的標準來衡量的。最後一條，對我本人，也希望你和其他人以這些標準來要求。
把握何時應說一不二
在大多數知識分子單位裏，寬容度普遍較高，協商從不間斷，尋求取得一致意見，直接下命令行事遭人討厭。盡管如此，有時候也會出現無法再講民主的時刻。必須要做出一項決定，所投的票不可能全都具有同等的分量。
使出謀獻策源源不斷
知識分子對於雇主如何才能把工作做得更好這個問題往往有很多主意。新主意與抱怨現狀混雜在一起，老板必須適應這一點。這種協助管理的傾向應該得到鼓勵，接到這些主意後，不管是好還是壞，一定要告訴出主意人表示意見已經收到。事實上，這種源源不斷的出謀獻策，對公司增強活力和更新來說都是必不可少的。老板對職員出主意的需要，甚至超過職員想出主意和得到賞識的需要。
掌握鼓噪聲何時更逼近
在一個知識分子機構裏，牢騷不滿或多或少的是持續不斷的。但是，老板必須親自或通過其他偵察人員了解清楚鼓噪聲什麽時候更大了。某些事情也許需要予以研究解決。
給知識分子豐厚報酬，他們受之無愧
公司給了我充分的財力去獎勵應該受獎的人。
十分重要的細節
人才的新生力量流人對知識分子機構是非常重要的。因此，經理應親自深入研究這個“細節”，不管他有多能幹的副手分管這項工作。