讓別人接受自己的前提條件是自己先去了解別人，接受別人。如果你對別人大門緊鎖，那別人也會讓你吃閉門羹。
你在運籌帷幄製訂了新的工作方案之後，一定不願讓它成為沒有現實意義的海市蜃樓。那麽，你必然會把方案傳達給下屬付諸實施，但在這實施過程中，阻力最大的可能就是穩重型下屬了。因此在這種情況下，你首先要做的是如何和穩重型的下屬交談並讓他們接受你及你的方案呢？
穩重型的下屬雖有堅持原則的一麵，但也有保守或者說是頑固不化的一麵，這就使得他們在快速發展變化的時代裏往往會成為你進取的阻力，所以如何說服他們，令他們心悅誠服地成為你的助手，其意義就非同小可。因為你總不能將所有穩重型的下屬都“炒”了吧！
一、用製度約束
對於穩重型下屬來說，遷就他――違背管理規則或許一時有效，但那終究是一個易碎的花瓶，發生混亂的幾率太大。對於這樣的下屬，如果你需要回絕他們的要求時，首先可以利用製度去說服他，因為他們一般都很信賴權威、認同權威的等級結構――由上而下的法則。在一個團體中，他們認為應當存在隸屬和服從關係，公司成員的活動理應受到具有最高職位的人的管製。
某公司的一位穩重型的普通職員鼓起勇氣走進上司的辦公室說：“對不起，我想該給我漲工資了。我認為應該給我漲了。”
“不，不能給你漲，絕對不會，”上司這樣回答，“雖然你確實應該了，但是――”“但是”這個雙關語的意思就是“停止這種想法吧”！他把文件推到桌子一邊，指著玻璃板下的一張印刷卡片不慌不忙道：“很不湊巧，根據本公司職務工資製度，你的工資是你這一檔中最高的了。”
職員泄氣了，“哎，我忘記了我的工資級別了！”他退了出來，幾個鉛印字打印出的製度使他放棄了本應得到的東西，他實際上在想，“我怎麽能推翻那張壓在玻璃板下的印刷表格呢，那是製度，是權威。”
二、用習慣引導
你可以利用穩重型下屬的語言具有聯想性的習慣――就是說他們常聯想性地從一個話題轉向另一個話題。把他們的情緒、理念等巧妙地加以轉化。所以，當你與其談話時，不妨采納借物喻義法。
1958年初，周恩來總理到南方視察。他發現隨行的穩重型的報務員小李一心隻想去福建前線，不太安心後方的報務工作。於是他利用空閑主動找這個戰士談心。聽完了小李的心裏話，他爽朗地笑了起來，用手摸著小夥子的頭說：“原來，你這裏還有個疙瘩沒解開呀！來，咱們聊聊。”這時，牆上的掛鍾正好敲響。周總理看了一眼掛鍾，微笑著問：“小李，我們一眼看去可以看到掛鍾的哪些部分？”小李看了一下回答：“可以看到時針，分針，還有表盤上的阿拉伯數字。”“還可以看到什麽呢？”總理問。小李又仔細觀察了一會兒，搖了搖頭，周總理若有所思地說：“是啊！表麵上的東西可以一眼看到，可是裏麵的發條，齒輪和其它部件才是時鍾的心髒，而它們卻呆在裏麵不會被人看見，各個小齒輪，長年累月，任勞任怨地工作著。如果它們中間的哪一個鬧情緒了，想跑到能被人看得見的外麵去工作，你說這鍾將會怎麽樣？革命工作是一個整體，無論我們幹什麽，都要像齒輪那樣不計名利地埋頭苦幹啊！”
小李紅著臉說道：“我知道了，我一定會服從組織的安排。”
周總理以真摯的感情，從眼前具體的實物談起，由物及人，由景及理，啟發聯想，為穩重型的服務員小李解開了思想疙瘩。
除了具有聯想性之外，穩重型的下屬的語言還極其正統，他們傾向於運用約定俗成的單詞和短語，經常說出一些舊話、諺語、格言和方言。你也可以從這方麵入手。
正如開拓型下屬具有一種實際的觀念一樣，穩重型的下屬則是盡職盡責地對待當前的工作，他們認為，隻要有工作需要做，就應當認真地去做。
某公司一位領導對一位穩重型下屬說：“這些都需要在下午之前裝進盒子，打上標簽，裝進貨箱後運到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙。”然後就走開了。這個下屬覺得自己是程序中重要的一環，有許多事需要我去做，領導又那麽相信我，我不能讓他失望，應當努力去做，證明自己能做好。
對於穩重型的下屬，你不僅要滿足他們的責任心――感到身不由己地肩負著努力工作的責任，給予他們放手幹的空間，而且口頭表揚也是很必要的。他們認為，每個人都應當作別人認可的事情，並受到公正、應得的賞罰。也許口頭表揚隻是“隻聽樓梯響，沒見人上來”，但對於他們而言，卻意味著是認同、獎賞和鼓勵。
為了能使下屬心悅誠服地接受你的意見，在與他們交談時，你還需要列舉大量的事實作為論據，並在交談中隨時地加以靈活運用。特別是那些具體的姓名、生日、數字、地點、職業、崗位等等，具體而又明確清晰的信息，都可以讓穩重型的下屬完全地表示信服。由於其本身具有可比性（這個比那個好）和一定數量（大、小），是一種經過貯存、實用和量化而有利於聯想的事實依據，這在穩重型下屬的頭腦中最能說明問題，而無需其他解釋。所以你在與穩重型下屬溝通時，隻有多用事實依據少講那些空洞的道理或者看不見的未來幻想才可能使他們接受你的意見，並完全地加以執行。
穩重型的下屬是一個絕對的規章製度的嚴格遵守者。他們是一個守法的公民、員工，一貫遵章守紀，任勞任怨，與人合作時一諾千金，這種集體主義的精神表現，如果被你忽視或者漠視，對他來講，將是一個極大的傷害。相反如果被你肯定，那怕隻是言語上的輕描淡寫的肯定，穩重型的下屬在以後的工作中也會表現得格外突出，與同事的合作則更為親密，對你的各種意圖貫徹得也最為徹底，最為誠服。
這在另一個方麵也提醒你，激勵穩重型下屬的最好方法是集體主義思想，而那些個人英雄主義的言行很難激起他們的工作欲望。
每一個人都有自己的興趣，穩重型的下屬則尤其對道德問題感興趣（無論對或錯），而且他們對於那些樹立信念或者獲得新技巧的東西則興趣索然，許多人對科學技術甚至有抵觸的心理。
所以，與穩重型下屬交談時一定要多談思想道德，少談科技類的東西，以免他們產生抵觸情緒，使你的計劃受阻。對此，一些聰明的上司總是懂得“投其所好”，在友好的交流氛圍中既化解了矛盾，又清除了阻力，還讓穩重型的下屬高興地投入到自己的計劃實施中去，真是一舉多得。這樣的管理豈能不高效？
三、用責任感增加凝聚力
有間工廠要倒閉了，幾百個工人即將麵臨失業，不但拿不到遣散費，連工廠欠的工資也分不到幾文。工人們齊聚在廠長辦公室的門口抗議，要求工廠拿出解決的辦法。
“工廠就在大家的眼前，”廠長說，“你們都看到了，也看到了過去兩年以來生產量的低落。現在把工廠拍賣，隻怕都沒人買，就算賣掉，先還銀行貸款，大家也分不到幾文。”
怎麽辦？是丟雞蛋？把廠長綁起來？把廠裏的電腦、冷氣機搶回家？把工廠燒了泄憤，然後被警方拍照搜證之後去坐牢，還是冷靜善後？
而廠長卻用了聰明的方法，他說：“工廠是大家的，工廠欠大家錢，人人都是老板。現在我們組成專家委員會，把工廠按比例分給大家，大家都是股東，都是老板，少拿點薪水，努力工作，撐幾個月看看。賺了，是大家的，賠了，再關門也不遲。”
工人們想想，現在把工廠砸了，什麽也拿不到，不如自己當老板，繼續做做看。
半年下來，因為人人都覺得是在為自己做事，特別賣命，居然讓工廠起死回生，愈來愈興旺，不但還了債，而且擴張成了更大的公司。
這些穩重型的下屬，因為心中有一種責任感，無論是對陌生人、朋友、同事還是上司，他們天生就有這種高度的責任感。所以，與穩重型的下屬交談溝通時，尤其需要不吝言詞擺事實，講道理，或多予以高度地讚揚與鼓勵。在認清形勢或受到上司的鼓勵後，穩重型的下屬們就進一步覺得自己有責任，有義務做好上司交待的工作，也會更愉悅地接受上司的各種意願，協助你順利地完成各種工作。
你在運籌帷幄製訂了新的工作方案之後，一定不願讓它成為沒有現實意義的海市蜃樓。那麽，你必然會把方案傳達給下屬付諸實施，但在這實施過程中，阻力最大的可能就是穩重型下屬了。因此在這種情況下，你首先要做的是如何和穩重型的下屬交談並讓他們接受你及你的方案呢？
穩重型的下屬雖有堅持原則的一麵，但也有保守或者說是頑固不化的一麵，這就使得他們在快速發展變化的時代裏往往會成為你進取的阻力，所以如何說服他們，令他們心悅誠服地成為你的助手，其意義就非同小可。因為你總不能將所有穩重型的下屬都“炒”了吧！
一、用製度約束
對於穩重型下屬來說，遷就他――違背管理規則或許一時有效，但那終究是一個易碎的花瓶，發生混亂的幾率太大。對於這樣的下屬，如果你需要回絕他們的要求時，首先可以利用製度去說服他，因為他們一般都很信賴權威、認同權威的等級結構――由上而下的法則。在一個團體中，他們認為應當存在隸屬和服從關係，公司成員的活動理應受到具有最高職位的人的管製。
某公司的一位穩重型的普通職員鼓起勇氣走進上司的辦公室說：“對不起，我想該給我漲工資了。我認為應該給我漲了。”
“不，不能給你漲，絕對不會，”上司這樣回答，“雖然你確實應該了，但是――”“但是”這個雙關語的意思就是“停止這種想法吧”！他把文件推到桌子一邊，指著玻璃板下的一張印刷卡片不慌不忙道：“很不湊巧，根據本公司職務工資製度，你的工資是你這一檔中最高的了。”
職員泄氣了，“哎，我忘記了我的工資級別了！”他退了出來，幾個鉛印字打印出的製度使他放棄了本應得到的東西，他實際上在想，“我怎麽能推翻那張壓在玻璃板下的印刷表格呢，那是製度，是權威。”
二、用習慣引導
你可以利用穩重型下屬的語言具有聯想性的習慣――就是說他們常聯想性地從一個話題轉向另一個話題。把他們的情緒、理念等巧妙地加以轉化。所以，當你與其談話時，不妨采納借物喻義法。
1958年初，周恩來總理到南方視察。他發現隨行的穩重型的報務員小李一心隻想去福建前線，不太安心後方的報務工作。於是他利用空閑主動找這個戰士談心。聽完了小李的心裏話，他爽朗地笑了起來，用手摸著小夥子的頭說：“原來，你這裏還有個疙瘩沒解開呀！來，咱們聊聊。”這時，牆上的掛鍾正好敲響。周總理看了一眼掛鍾，微笑著問：“小李，我們一眼看去可以看到掛鍾的哪些部分？”小李看了一下回答：“可以看到時針，分針，還有表盤上的阿拉伯數字。”“還可以看到什麽呢？”總理問。小李又仔細觀察了一會兒，搖了搖頭，周總理若有所思地說：“是啊！表麵上的東西可以一眼看到，可是裏麵的發條，齒輪和其它部件才是時鍾的心髒，而它們卻呆在裏麵不會被人看見，各個小齒輪，長年累月，任勞任怨地工作著。如果它們中間的哪一個鬧情緒了，想跑到能被人看得見的外麵去工作，你說這鍾將會怎麽樣？革命工作是一個整體，無論我們幹什麽，都要像齒輪那樣不計名利地埋頭苦幹啊！”
小李紅著臉說道：“我知道了，我一定會服從組織的安排。”
周總理以真摯的感情，從眼前具體的實物談起，由物及人，由景及理，啟發聯想，為穩重型的服務員小李解開了思想疙瘩。
除了具有聯想性之外，穩重型的下屬的語言還極其正統，他們傾向於運用約定俗成的單詞和短語，經常說出一些舊話、諺語、格言和方言。你也可以從這方麵入手。
正如開拓型下屬具有一種實際的觀念一樣，穩重型的下屬則是盡職盡責地對待當前的工作，他們認為，隻要有工作需要做，就應當認真地去做。
某公司一位領導對一位穩重型下屬說：“這些都需要在下午之前裝進盒子，打上標簽，裝進貨箱後運到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙。”然後就走開了。這個下屬覺得自己是程序中重要的一環，有許多事需要我去做，領導又那麽相信我，我不能讓他失望，應當努力去做，證明自己能做好。
對於穩重型的下屬，你不僅要滿足他們的責任心――感到身不由己地肩負著努力工作的責任，給予他們放手幹的空間，而且口頭表揚也是很必要的。他們認為，每個人都應當作別人認可的事情，並受到公正、應得的賞罰。也許口頭表揚隻是“隻聽樓梯響，沒見人上來”，但對於他們而言，卻意味著是認同、獎賞和鼓勵。
為了能使下屬心悅誠服地接受你的意見，在與他們交談時，你還需要列舉大量的事實作為論據，並在交談中隨時地加以靈活運用。特別是那些具體的姓名、生日、數字、地點、職業、崗位等等，具體而又明確清晰的信息，都可以讓穩重型的下屬完全地表示信服。由於其本身具有可比性（這個比那個好）和一定數量（大、小），是一種經過貯存、實用和量化而有利於聯想的事實依據，這在穩重型下屬的頭腦中最能說明問題，而無需其他解釋。所以你在與穩重型下屬溝通時，隻有多用事實依據少講那些空洞的道理或者看不見的未來幻想才可能使他們接受你的意見，並完全地加以執行。
穩重型的下屬是一個絕對的規章製度的嚴格遵守者。他們是一個守法的公民、員工，一貫遵章守紀，任勞任怨，與人合作時一諾千金，這種集體主義的精神表現，如果被你忽視或者漠視，對他來講，將是一個極大的傷害。相反如果被你肯定，那怕隻是言語上的輕描淡寫的肯定，穩重型的下屬在以後的工作中也會表現得格外突出，與同事的合作則更為親密，對你的各種意圖貫徹得也最為徹底，最為誠服。
這在另一個方麵也提醒你，激勵穩重型下屬的最好方法是集體主義思想，而那些個人英雄主義的言行很難激起他們的工作欲望。
每一個人都有自己的興趣，穩重型的下屬則尤其對道德問題感興趣（無論對或錯），而且他們對於那些樹立信念或者獲得新技巧的東西則興趣索然，許多人對科學技術甚至有抵觸的心理。
所以，與穩重型下屬交談時一定要多談思想道德，少談科技類的東西，以免他們產生抵觸情緒，使你的計劃受阻。對此，一些聰明的上司總是懂得“投其所好”，在友好的交流氛圍中既化解了矛盾，又清除了阻力，還讓穩重型的下屬高興地投入到自己的計劃實施中去，真是一舉多得。這樣的管理豈能不高效？
三、用責任感增加凝聚力
有間工廠要倒閉了，幾百個工人即將麵臨失業，不但拿不到遣散費，連工廠欠的工資也分不到幾文。工人們齊聚在廠長辦公室的門口抗議，要求工廠拿出解決的辦法。
“工廠就在大家的眼前，”廠長說，“你們都看到了，也看到了過去兩年以來生產量的低落。現在把工廠拍賣，隻怕都沒人買，就算賣掉，先還銀行貸款，大家也分不到幾文。”
怎麽辦？是丟雞蛋？把廠長綁起來？把廠裏的電腦、冷氣機搶回家？把工廠燒了泄憤，然後被警方拍照搜證之後去坐牢，還是冷靜善後？
而廠長卻用了聰明的方法，他說：“工廠是大家的，工廠欠大家錢，人人都是老板。現在我們組成專家委員會，把工廠按比例分給大家，大家都是股東，都是老板，少拿點薪水，努力工作，撐幾個月看看。賺了，是大家的，賠了，再關門也不遲。”
工人們想想，現在把工廠砸了，什麽也拿不到，不如自己當老板，繼續做做看。
半年下來，因為人人都覺得是在為自己做事，特別賣命，居然讓工廠起死回生，愈來愈興旺，不但還了債，而且擴張成了更大的公司。
這些穩重型的下屬，因為心中有一種責任感，無論是對陌生人、朋友、同事還是上司，他們天生就有這種高度的責任感。所以，與穩重型的下屬交談溝通時，尤其需要不吝言詞擺事實，講道理，或多予以高度地讚揚與鼓勵。在認清形勢或受到上司的鼓勵後，穩重型的下屬們就進一步覺得自己有責任，有義務做好上司交待的工作，也會更愉悅地接受上司的各種意願，協助你順利地完成各種工作。