對於老的民營企業來說，1993年是一道坎兒。1993年之後，海南的那些企業，沒有真正轉型成現代公司的，大部分都死掉了。有段時間我們在海南搞一個項目，有個哥們兒跑來找我，說終於把我盼回來了。然後他說想做這個想做那個，我問他這麽多年有沒有融資，現在有多少股本金，有多少人，董事會搞得怎麽樣。他說他現在五六個公司都是自己一個人在做。他現在這種情況大概跟我們當年離開海南時差不多，這麽多年來，他的企業在組織上沒有任何變化。我跟他說，現在做事情的方式跟以前不一樣了。以前是點對點辦事，比如搞定某個行長就能貸款，甚至不用自己出馬，找個“小姐”搞定他都能貸款，事情很容易辦成。而現在是鏈條對鏈條，從辦事員到行長，整個係統、整個鏈條你都要搞定，而且要有一個公開的標準，要透明、要誠信。另外，還有信息記錄，銀行刷一下卡，你到底能不能貸款，看得很清楚。所以，不是說你認識誰就可以的。他老拿認識說事，我說認識沒用，你認識某個行長，他今天能給你貸款嗎？不可能。銀行有審貸會、風控部門，等等。現在，中國社會的製度和組織都在變，你連報表都拿不出來，怎麽能貸款呢？時代早就變了，但他做事的方式還是老一套，仍然是把某個領導請到一棟別墅裏吃喝玩樂。
有一次，我在美國見到一個朋友，他說他已經六七年沒跟行長見麵了。我說是的，我們現在終於過好日子了，不用像以前那樣天天去見行長了。為什麽？其實就是因為我們把公司治理好了，資本金很清楚，財務很透明，業務程序也很清楚。如此，信用就好了，信用好了，銀行就支持你。現在，銀行給我們萬通的授信額度很大。有一次，我在簽約完才見了行長一麵，大家一起吃了頓飯，表示一下感謝，平時沒有任何私人交往。這就是真正把企業治理成公司後的進步。我看到很多當年在海南創業的朋友，如今來到北京，大部分人的公司還停留在當年的水準上。過去的江湖習氣在今天已經不好使了，必須清理企業的內部關係，進行組織變革，實現江湖組織到現代企業組織的轉變，這是突破企業增長極限的關鍵。
科學治理要學習華盛頓
為什麽說到了2000年就進入科學治理時代了呢？在1995年的時候，田溯寧他們把亞信從美國帶了回來，我們美國萬通有幸成為亞信的第一個投資人。田溯寧他們回來以後，我們幫他注冊公司，最後他自己拿到了第一筆單子，在當時的郵電部。
後來，他提出要擴股，讓我們控股，但每股要十幾塊錢。我們當時覺得這太不夠哥們兒了，就和他們討論。他們說你們不控股，那我們找外國人來行不行，我們說行啊。找來外國人以後，他們又說人家外國人同意多少錢一股，給我們稍微便宜點兒。可我們還是不舒服，最後我們決定退出。因為退出，我們少賺了好多錢（當然，比起初期的投資，我們也賺了幾倍）。後來亞信上市，如果不退出，我們大概能賺一億多美元。在2000年，就這一筆投資，我們就能賺一億多美元。
我們退出以後，亞信就上市了，它是當時市場上第一家海外留學生利用風險投資在海外上市的公司。從那時候起，我們的觀念就發生了改變：公司的價值和公司賬麵上的錢有時候是不一樣的。不是說有多少淨資產就有多少錢，還要考慮公司未來的利潤和現金流。怎樣才能給資本的價值和公司未來的預期定價呢？後來，我們發現，做公司，光知道《公司法》的那套知識是不行的，還要科學治理。治理得好，資本可以溢價，團隊可以溢價，公司的未來可以變現。大家都知道，現在企業的估值是用企業未來的利潤乘以pe（市盈率）的倍數來計算的，凡是談風險投資，都是用這種方式談。所以，2000年以後，大家都明白了一點：要治理好公司，不僅要在《公司法》層麵上治理好，還要爭取讓公司的資本有溢價。要科學治理，治理到各個層麵，包括你的投資者、客戶、銀行甚至員工對公司未來的預期。實際上，公司的估值比賬麵上的估值要大很多。
我舉個小例子，投資者關係重要在哪兒呢？大家知道，在a股市場上，治理結構和道德的平均溢價在10%～15%之間，這是多大的溢價呢？有一家上市地產公司，有120億元資本金。120億元資本金溢價10%就是12億元，如果溢價是15%，就是17億～18億元。也就是說，你治理得好還是不好，道德上能不能站得住，溢價是差很多的。我們做過比較，同樣利潤的公司、同樣營業額的公司，和這家地產公司相比，市場的估值差30%，也就是差了二三十億元。這部分錢靠什麽來？就是靠治理結構，靠你的道德和你的品牌。
為什麽會這樣呢？非常簡單，和拍電影是一樣的道理。我們統計了拿來比較的這家公司和我們公司的數據，一個很大的差距是散戶的差距。我們公司大概有14.3萬散戶（不算機構投資者），而他們隻有六七萬散戶。如果你是一個好導演，大家都相信你，就買票進電影院看你的電影。假設我們有12億元股本，也就是有12億張椅子，如果有14億人來看電影，那電影票就要漲價，否則人就沒法兒進來。如果有12億張椅子，結果隻有5萬人來看電影，那顯然空位就很多，票就賣不出去，就得打折，股票價格就要降。
大家為什麽願意來呢？買股票有很多種買法，有人買你的傳奇故事，有人買你是一個好人，你的公司不會垮，不會出大問題。大家有各種各樣的心態，更多的人是想買既安全又有創新的公司的股票，比如像萬科這樣的公司。看你電影的人多，票房就高，票房高，每張電影票就可以賣貴點兒，也就是每隻股票賣貴點兒，這就是溢價。買的人相信你是好人，同時也相信你是能人，而不是炒題材。機構投資者也是這樣。機構投資者曾經發布過一份報告，在全國150多家上市的地產公司中，我們公司排在第17位。在各種指標中，我們最好的排在第2位，最差的排在第21位。綜合起來看，這說明一件事情：這家公司曆史悠久。我們公司做了20多年了，經曆了很多政策周期，但我們這個團隊20多年來基本沒變過，經驗很豐富，也很誠實、很穩健，沒有出過大問題。不知道大家發現沒有，在金融危機或市場下行的時候，美德變成了一個溢價因素。在快速成長的時候，投資者有時候就忽略了美德，隻看財務數據。也就是說，治理結構和價值觀能幫企業抗風險。所以，科學治理會帶來很大的溢價，這在資本市場上表現得最為明顯。
當然，科學治理還能讓你省很多心。我早年辦公司，碰到過一個很有趣的民營企業老板。他背了個軍挎包，裏麵放了一本《毛澤東選集》，那時候我們在海南炒地，每次見麵，他一坐下來就從包裏拿出書來給我講。後來，這個老板卷款逃到南美，然後詐死。所謂詐死，就是自己發個傳真給公安局說自己死了。公安局一看，說這活兒做得不專業，他怎麽知道我們公安局的傳真號呢？另外，人都死了，怎麽還能發傳真？早期，民營企業的很多老板都幻想自己要成為毛澤東。
去美國的次數多了以後，我就覺得，如果能做華盛頓，也不錯。華盛頓給美國留下了什麽呢？第一，一個價值觀，就是自由民主；第二，一部憲法，這部憲法200多年來都沒什麽大的變化；第三，自己率先確定一套繼任的遊戲規則，幹完就退。所以，美國現在經曆了四十幾任總統，它的社會一直非常穩定，價值觀也沒有改變，並且不斷地創新。它的價值觀頑強到什麽程度？“9·11”事件之後，在世貿中心舊址上重建的最高的摩天大樓叫作自由塔，我們萬通就是在這棟樓上建中國中心。美國人頑強地堅持他們的價值觀，他們認為，對抗恐怖主義要用美國的自由精神。自由塔的螺旋尖頂象征著自由女神手中的火炬。另外，為世貿遺址重建項目發行的債券叫作“自由債券”。可見，美國人是非常強調他們的價值觀的。這種價值觀還表現在很多方麵，我發現，美國是插國旗插得最多的一個國家。我到過很多國家，沒看到哪個國家像美國一樣插了那麽多國旗。在美國，沒有人規定你必須插國旗，但他們的國旗插得非常多。這也體現了美國人對自由精神的熱愛。
其次是製度，再有就是有效的繼承製度。
所以，科學治理民營企業要做到三個方麵：第一，要在公司裏建立一個價值觀；第二，要有一個很好的製度；第三，自己帶頭去執行這個製度。作為老板，如果你想瀟灑，想省心，那你就要當華盛頓。為什麽呢？很簡單，你用製度來選拔人、管理人，比你天天去找人談話要省心多了。
大家知道，王石第二次登珠峰已經60歲了，從南坡上，從北坡下，下來後在珠峰大本營一待就是兩個月。他的企業連續三年成為全球最大的住宅公司，一年交付六萬套住宅。很多民營地產公司的老板，包括很多和明星有緋聞的老板，每天忙得不可開交，但王石可以花很多精力做公益、登山，甚至在登山的過程中也不忘做公益。他第二次登珠峰的行動叫作“零公裏行動”，就是在登珠峰的過程中做環保，連自己拉的大便都一起帶下山，還撿了很多氧氣瓶下來。從創業開始，他一直把公司治理得非常好。我們萬通在很大程度上得益於學習萬科的經驗。什麽是有效的公司治理？就是要科學治理，吸收各方麵的先進的東西，建立正確的價值觀和良好的治理結構，並且老板自己帶頭去踐行。
董事會管脖子以上的事，總經理管脖子以下的事
關於治理結構，有很多有意思的事情。大道理mba的課程裏已經講得夠多了，我講一些技術問題，比如怎樣開董事會，就很有意思。
因為我一直做職業董事長，所以我天天研究這件事。我們每次開董事會都在不同的地方開。當然，我們不是像榜爺那樣為了安全，主要是為了讓董事們學習。我們在李寧的公司開過董事會，讓大家學習究竟怎樣做品牌，請張誌勇給我們講。我們到華貿中心的新光天地開過董事會，讓大家看看當時新興的商業綜合體究竟是什麽樣的。我們在北京的星美電影院裏開過董事會，讓大家知道消費的形式發生了改變，開完會就帶著家屬看電影。我們還去廊坊的新奧公司開過董事會，去學習新能源。如果你老在同一間會議室裏開會，有時候大家就請假不來；如果你不斷地換地方，董事們就會有新鮮感，參加的比例就提高了。比如我們在廊坊開會，泰達是我們的一個重要的董事單位。泰達的總經理正好跟新奧有過一些業務上的聯係，所以他們很喜歡來。
另外，我們每次開董事會都找人來做培訓。我們的控股公司是非公開發行的公眾公司，有1000多個股東，我們就找中國證監會的人來給我們講非公開發行的公眾公司怎樣流通，怎樣管理。經過培訓，我們的人學習了，對方對你的公司也了解了，進而有了好感，今後萬一你找他們辦事，審批可能會順利點兒。我們把未來可能要找的一些部門的人都請來給我們培訓，老師對學生總是寬容的，這其實起到了公關的作用。比如，我們請泰達的領導來給我們做培訓，結果促成了我們和泰達的合作。所以，董事會可以開得很生動。
有些董事會，車馬費是開會的時候領的，你來了就有一個信封，你沒來，這個信封就給別人了。有些董事是國有部門的，對此會很在意。讓董事們來開董事會，實際上是要他們犧牲時間，貢獻智慧，如果會議開得很乏味，比如每次開會都照本宣科，大家舉個手表決一下就完事，那企業的治理結構就沒法兒做好。所以，你要把董事會開得讓每個董事都願意來，讓他們覺得受到了尊重，學到了東西。這樣的董事會既和諧又能夠議事，還能夠決策。
這麽多年來，我們不斷地在研究如何把這些小事做好，讓董事會開得成功。董事會開得越來越成熟以後，才能真正做到董事會和總經理分開，否則隻是字麵上分開，實際上還是沒分開。董事會管的是脖子以上的事，比如戰略、團隊、價值觀和投資者關係（即股東關係）。總經理管的是脖子以下的事，比如產品、生產、營銷、勞動管理等。我們要讓脖子以上的部分和以下的部分既分開又協調，這是很重要的。很多民營企業進入科學治理階段，進行組織變革，都把董事會虛化了，一個老板既當總經理又當董事長。這樣的話，你就不能花時間去做董事長的事情，而作為總經理，有時候你又要被迫去研究一些很長遠的事情。
董事長最重要的工作就是三件事情：看別人看不見的地方，做別人不做的事，算別人算不清的賬。
看別人看不見的地方，就是看趨勢、看規律、看風險、看人才。這是一件很專業的事情，你不花精力專門去看，老想忙中偷閑地順便看一下，是不行的。上帝和他的使徒是有分工的，各幹各的活兒。上帝的活兒就是在不確定中確定，在現實中看未來。所以，作為專業的董事會的領導者，我們要花很多精力去看未來。看未來就要到處跑，去和人談，去體驗。這麽多年來，我幾乎把全世界所有的地產公司，特別是美國的大地產公司都看遍了，而且把它們的情況搞得很熟。國外地產界這200多年來的所有故事，我大體上都知道。我們要把別人的曆史當自己的未來，這樣，才能知道過去人家在做什麽，我們現在應該怎麽做。
有一次，我在美國見到一個朋友，他說他已經六七年沒跟行長見麵了。我說是的，我們現在終於過好日子了，不用像以前那樣天天去見行長了。為什麽？其實就是因為我們把公司治理好了，資本金很清楚，財務很透明，業務程序也很清楚。如此，信用就好了，信用好了，銀行就支持你。現在，銀行給我們萬通的授信額度很大。有一次，我在簽約完才見了行長一麵，大家一起吃了頓飯，表示一下感謝，平時沒有任何私人交往。這就是真正把企業治理成公司後的進步。我看到很多當年在海南創業的朋友，如今來到北京，大部分人的公司還停留在當年的水準上。過去的江湖習氣在今天已經不好使了，必須清理企業的內部關係，進行組織變革，實現江湖組織到現代企業組織的轉變，這是突破企業增長極限的關鍵。
科學治理要學習華盛頓
為什麽說到了2000年就進入科學治理時代了呢？在1995年的時候，田溯寧他們把亞信從美國帶了回來，我們美國萬通有幸成為亞信的第一個投資人。田溯寧他們回來以後，我們幫他注冊公司，最後他自己拿到了第一筆單子，在當時的郵電部。
後來，他提出要擴股，讓我們控股，但每股要十幾塊錢。我們當時覺得這太不夠哥們兒了，就和他們討論。他們說你們不控股，那我們找外國人來行不行，我們說行啊。找來外國人以後，他們又說人家外國人同意多少錢一股，給我們稍微便宜點兒。可我們還是不舒服，最後我們決定退出。因為退出，我們少賺了好多錢（當然，比起初期的投資，我們也賺了幾倍）。後來亞信上市，如果不退出，我們大概能賺一億多美元。在2000年，就這一筆投資，我們就能賺一億多美元。
我們退出以後，亞信就上市了，它是當時市場上第一家海外留學生利用風險投資在海外上市的公司。從那時候起，我們的觀念就發生了改變：公司的價值和公司賬麵上的錢有時候是不一樣的。不是說有多少淨資產就有多少錢，還要考慮公司未來的利潤和現金流。怎樣才能給資本的價值和公司未來的預期定價呢？後來，我們發現，做公司，光知道《公司法》的那套知識是不行的，還要科學治理。治理得好，資本可以溢價，團隊可以溢價，公司的未來可以變現。大家都知道，現在企業的估值是用企業未來的利潤乘以pe（市盈率）的倍數來計算的，凡是談風險投資，都是用這種方式談。所以，2000年以後，大家都明白了一點：要治理好公司，不僅要在《公司法》層麵上治理好，還要爭取讓公司的資本有溢價。要科學治理，治理到各個層麵，包括你的投資者、客戶、銀行甚至員工對公司未來的預期。實際上，公司的估值比賬麵上的估值要大很多。
我舉個小例子，投資者關係重要在哪兒呢？大家知道，在a股市場上，治理結構和道德的平均溢價在10%～15%之間，這是多大的溢價呢？有一家上市地產公司，有120億元資本金。120億元資本金溢價10%就是12億元，如果溢價是15%，就是17億～18億元。也就是說，你治理得好還是不好，道德上能不能站得住，溢價是差很多的。我們做過比較，同樣利潤的公司、同樣營業額的公司，和這家地產公司相比，市場的估值差30%，也就是差了二三十億元。這部分錢靠什麽來？就是靠治理結構，靠你的道德和你的品牌。
為什麽會這樣呢？非常簡單，和拍電影是一樣的道理。我們統計了拿來比較的這家公司和我們公司的數據，一個很大的差距是散戶的差距。我們公司大概有14.3萬散戶（不算機構投資者），而他們隻有六七萬散戶。如果你是一個好導演，大家都相信你，就買票進電影院看你的電影。假設我們有12億元股本，也就是有12億張椅子，如果有14億人來看電影，那電影票就要漲價，否則人就沒法兒進來。如果有12億張椅子，結果隻有5萬人來看電影，那顯然空位就很多，票就賣不出去，就得打折，股票價格就要降。
大家為什麽願意來呢？買股票有很多種買法，有人買你的傳奇故事，有人買你是一個好人，你的公司不會垮，不會出大問題。大家有各種各樣的心態，更多的人是想買既安全又有創新的公司的股票，比如像萬科這樣的公司。看你電影的人多，票房就高，票房高，每張電影票就可以賣貴點兒，也就是每隻股票賣貴點兒，這就是溢價。買的人相信你是好人，同時也相信你是能人，而不是炒題材。機構投資者也是這樣。機構投資者曾經發布過一份報告，在全國150多家上市的地產公司中，我們公司排在第17位。在各種指標中，我們最好的排在第2位，最差的排在第21位。綜合起來看，這說明一件事情：這家公司曆史悠久。我們公司做了20多年了，經曆了很多政策周期，但我們這個團隊20多年來基本沒變過，經驗很豐富，也很誠實、很穩健，沒有出過大問題。不知道大家發現沒有，在金融危機或市場下行的時候，美德變成了一個溢價因素。在快速成長的時候，投資者有時候就忽略了美德，隻看財務數據。也就是說，治理結構和價值觀能幫企業抗風險。所以，科學治理會帶來很大的溢價，這在資本市場上表現得最為明顯。
當然，科學治理還能讓你省很多心。我早年辦公司，碰到過一個很有趣的民營企業老板。他背了個軍挎包，裏麵放了一本《毛澤東選集》，那時候我們在海南炒地，每次見麵，他一坐下來就從包裏拿出書來給我講。後來，這個老板卷款逃到南美，然後詐死。所謂詐死，就是自己發個傳真給公安局說自己死了。公安局一看，說這活兒做得不專業，他怎麽知道我們公安局的傳真號呢？另外，人都死了，怎麽還能發傳真？早期，民營企業的很多老板都幻想自己要成為毛澤東。
去美國的次數多了以後，我就覺得，如果能做華盛頓，也不錯。華盛頓給美國留下了什麽呢？第一，一個價值觀，就是自由民主；第二，一部憲法，這部憲法200多年來都沒什麽大的變化；第三，自己率先確定一套繼任的遊戲規則，幹完就退。所以，美國現在經曆了四十幾任總統，它的社會一直非常穩定，價值觀也沒有改變，並且不斷地創新。它的價值觀頑強到什麽程度？“9·11”事件之後，在世貿中心舊址上重建的最高的摩天大樓叫作自由塔，我們萬通就是在這棟樓上建中國中心。美國人頑強地堅持他們的價值觀，他們認為，對抗恐怖主義要用美國的自由精神。自由塔的螺旋尖頂象征著自由女神手中的火炬。另外，為世貿遺址重建項目發行的債券叫作“自由債券”。可見，美國人是非常強調他們的價值觀的。這種價值觀還表現在很多方麵，我發現，美國是插國旗插得最多的一個國家。我到過很多國家，沒看到哪個國家像美國一樣插了那麽多國旗。在美國，沒有人規定你必須插國旗，但他們的國旗插得非常多。這也體現了美國人對自由精神的熱愛。
其次是製度，再有就是有效的繼承製度。
所以，科學治理民營企業要做到三個方麵：第一，要在公司裏建立一個價值觀；第二，要有一個很好的製度；第三，自己帶頭去執行這個製度。作為老板，如果你想瀟灑，想省心，那你就要當華盛頓。為什麽呢？很簡單，你用製度來選拔人、管理人，比你天天去找人談話要省心多了。
大家知道，王石第二次登珠峰已經60歲了，從南坡上，從北坡下，下來後在珠峰大本營一待就是兩個月。他的企業連續三年成為全球最大的住宅公司，一年交付六萬套住宅。很多民營地產公司的老板，包括很多和明星有緋聞的老板，每天忙得不可開交，但王石可以花很多精力做公益、登山，甚至在登山的過程中也不忘做公益。他第二次登珠峰的行動叫作“零公裏行動”，就是在登珠峰的過程中做環保，連自己拉的大便都一起帶下山，還撿了很多氧氣瓶下來。從創業開始，他一直把公司治理得非常好。我們萬通在很大程度上得益於學習萬科的經驗。什麽是有效的公司治理？就是要科學治理，吸收各方麵的先進的東西，建立正確的價值觀和良好的治理結構，並且老板自己帶頭去踐行。
董事會管脖子以上的事，總經理管脖子以下的事
關於治理結構，有很多有意思的事情。大道理mba的課程裏已經講得夠多了，我講一些技術問題，比如怎樣開董事會，就很有意思。
因為我一直做職業董事長，所以我天天研究這件事。我們每次開董事會都在不同的地方開。當然，我們不是像榜爺那樣為了安全，主要是為了讓董事們學習。我們在李寧的公司開過董事會，讓大家學習究竟怎樣做品牌，請張誌勇給我們講。我們到華貿中心的新光天地開過董事會，讓大家看看當時新興的商業綜合體究竟是什麽樣的。我們在北京的星美電影院裏開過董事會，讓大家知道消費的形式發生了改變，開完會就帶著家屬看電影。我們還去廊坊的新奧公司開過董事會，去學習新能源。如果你老在同一間會議室裏開會，有時候大家就請假不來；如果你不斷地換地方，董事們就會有新鮮感，參加的比例就提高了。比如我們在廊坊開會，泰達是我們的一個重要的董事單位。泰達的總經理正好跟新奧有過一些業務上的聯係，所以他們很喜歡來。
另外，我們每次開董事會都找人來做培訓。我們的控股公司是非公開發行的公眾公司，有1000多個股東，我們就找中國證監會的人來給我們講非公開發行的公眾公司怎樣流通，怎樣管理。經過培訓，我們的人學習了，對方對你的公司也了解了，進而有了好感，今後萬一你找他們辦事，審批可能會順利點兒。我們把未來可能要找的一些部門的人都請來給我們培訓，老師對學生總是寬容的，這其實起到了公關的作用。比如，我們請泰達的領導來給我們做培訓，結果促成了我們和泰達的合作。所以，董事會可以開得很生動。
有些董事會，車馬費是開會的時候領的，你來了就有一個信封，你沒來，這個信封就給別人了。有些董事是國有部門的，對此會很在意。讓董事們來開董事會，實際上是要他們犧牲時間，貢獻智慧，如果會議開得很乏味，比如每次開會都照本宣科，大家舉個手表決一下就完事，那企業的治理結構就沒法兒做好。所以，你要把董事會開得讓每個董事都願意來，讓他們覺得受到了尊重，學到了東西。這樣的董事會既和諧又能夠議事，還能夠決策。
這麽多年來，我們不斷地在研究如何把這些小事做好，讓董事會開得成功。董事會開得越來越成熟以後，才能真正做到董事會和總經理分開，否則隻是字麵上分開，實際上還是沒分開。董事會管的是脖子以上的事，比如戰略、團隊、價值觀和投資者關係（即股東關係）。總經理管的是脖子以下的事，比如產品、生產、營銷、勞動管理等。我們要讓脖子以上的部分和以下的部分既分開又協調，這是很重要的。很多民營企業進入科學治理階段，進行組織變革，都把董事會虛化了，一個老板既當總經理又當董事長。這樣的話，你就不能花時間去做董事長的事情，而作為總經理，有時候你又要被迫去研究一些很長遠的事情。
董事長最重要的工作就是三件事情：看別人看不見的地方，做別人不做的事，算別人算不清的賬。
看別人看不見的地方，就是看趨勢、看規律、看風險、看人才。這是一件很專業的事情，你不花精力專門去看，老想忙中偷閑地順便看一下，是不行的。上帝和他的使徒是有分工的，各幹各的活兒。上帝的活兒就是在不確定中確定，在現實中看未來。所以，作為專業的董事會的領導者，我們要花很多精力去看未來。看未來就要到處跑，去和人談，去體驗。這麽多年來，我幾乎把全世界所有的地產公司，特別是美國的大地產公司都看遍了，而且把它們的情況搞得很熟。國外地產界這200多年來的所有故事，我大體上都知道。我們要把別人的曆史當自己的未來，這樣，才能知道過去人家在做什麽，我們現在應該怎麽做。