中國曆史上土匪最猖獗的時候，加入某個江湖組織會對武藝做些考核，比如百步要穿楊，抬手要打鳥，但其他方麵的考核是沒有的。退出的機製就更沒有了。想離開“大哥”是很難的，會被視為不忠。當你從這個山頭下來，跑到那個山頭的時候，這個山頭的人就會來砍殺你。從“大哥”那裏跑出來的人隻有自立山頭，才可能有活路，投靠別人基本上都是死路一條。因為它沒有退出機製，沒有規定退出以後給予你什麽補償，比如像現在《勞動合同法》或勞動合同規定的，給予兩三個月的工資補償。所以，可以想見，這樣的組織充滿了不確定性、恐懼和互相猜疑。
江湖組織的第三個問題就是沒有激勵機製。“大哥”基本上是靠兩個辦法激勵手下，一是靠平均主義。比如土匪打下了一個寨子，或綁了一票回來，想論功行賞是很難的，基本上就是大家每人領點兒賞，吃吃喝喝就完了。這樣的情況在東北的土匪裏非常常見，每次打劫完了，底下的人就胡亂分了“大哥”的獎賞，沒有規則可言。
另一個辦法就是靠未來的預期來管理，沒有正麵激勵，隻有負麵激勵-你要是幹不好，看我怎麽收拾你！香港有一部電影叫《跛豪》，其中有一個情節，在廉政風暴以前，所有警察都拿江湖“大哥”的錢。廉政風暴以後，他們就猶豫這錢還拿不拿。有一天，跛豪（“大哥”）發現這些警察都開始不給自己幹活兒了，就想試試他們。他請他們過來一起喝茶吃飯，在桌子上擺了一堆錢，像座小山一樣，說讓大家拿去喝茶。要是在往常，這些警察就各自把錢往兜裏揣了。可是這次，所有人都坐在那兒不動，沒有人敢伸手拿錢。跛豪知道這些人都變心了，很不爽。這時候，其中一個警察站起來說他家裏有事，要先走一會兒。這時進來一個人，手裏提著一個袋子，倒出來是一隻帶血的手。這幫家夥見此情形全毛了，知道今天不拿錢是出不去了，隻能乖乖地把錢拿了，趕忙道謝。這就叫作預期管理，就是對後果的管理。所以，江湖上的混混兒經常說的一句話就是：誰出賣“大哥”，我就砍了誰。這就是對後果的一種預期管理。
民營企業在江湖時期，由於這三個問題處理不好，組織是極其混亂的：第一，不能有序地產生領導人；第二，沒有進入和退出的正常機製；第三，沒有合理的激勵方法。
萬通是1991年創辦的，也經曆過江湖時期。江湖上產生“大哥”還有一種潛規則，就是《水滸傳》裏的規則，我們就是按照這個規則走的。江湖上的潛規則是什麽樣的？大家都不認識，坐在一起吃飯，年齡大的肯定被尊為上座，這就是潛規則。在中國的文化裏，大家在一起做事，年齡大的人總是被尊敬的，這是第一條規則。如果兩個人年齡一樣大，那就看第二條規則-過去的背景，也就是在體製內的經曆，看誰的級別高。《水滸傳》裏的阮小二、阮小七參加起義很早，但排名都在林衝之後，凡是過去有職務的人都排在他們前麵。這就是當時的第二條規則。在萬通，因為我在原來的體製內是領導，年齡又最大，所以我就當了“大哥”。這就是潛規則在起作用。
《水滸傳》裏的第三條潛規則就是君權神授，也就是天命。所謂天命，就是陰謀詭計加上自然的標準。晁蓋死前留了一個遺囑，誰殺了史文恭，誰就做“大哥”。宋江顯然沒有完成這件事，所以慶功那天，宋江很不開心，因為他想當“大哥”，但按照晁天王的遺囑，輪不到他。於是，就有了那從天而降的石碣，上麵寫著天罡地煞，一共108人，宋江寫在第一個。如此，宋江就當上了“大哥”。靠點兒小詭計，再靠點兒所謂的天意，中國的很多民營企業在早期都是用這種潛規則來解決人事問題的。
萬通當時也是這樣，平均主義是我們最能接受的，所以，我們六個人的股份是一樣的。而且我們的激勵方法也很簡單，什麽都平均，什麽都透明。我們基本上是以當時所謂的共產黨員的標準來嚴格要求自己，以完全自律、完全透明的方式來解決問題。1992年，我和王功權到深圳去學先進，找到了王石，跟他講了我們的組織架構，講了我們的理想。那時候我三十二三歲，其他五六個人，最小的隻有23歲，平均二十四五歲。王石說，如果光靠平均主義，光靠理想，你們遲早是要散夥的。所以，我們必須邁過這道坎兒，也就是說，公司的組織架構要變為以經濟關係為基礎，而不是精神關係。
把哥們兒變成股東，把“大哥”變成董事長
1993年，《公司法》出台以後，民營企業麵臨著一個巨大的挑戰，就是要把哥們兒變成股東，把“大哥”變成董事長，要是完成不了這個轉型，企業就存活不下去。海南的很多公司在這個時期轉型都沒有轉過來。“大哥”永遠是“大哥”，不是董事長，因為董事長和“大哥”不一樣。董事長是資本的代表，他的合法性來源是股權；“大哥”的合法性來源是暴力，是強權。很多創業者起初都是哥們兒，互相有感情，有了《公司法》以後，你要拉下臉來把兄弟變成股東，有時候這會傷感情。怎樣把兄弟關係變成股東關係，這對我們來說是一個巨大的挑戰。你的組織如果不能從創業初期的以情感為主的模式，逐步轉換成以理性和資本為主，可能就逃不過死亡的命運。把哥們兒變成股東，把“大哥”變成董事長，這個轉型就叫作組織變革。這個轉型完成以後，企業就進入了所謂的公司年代。
《公司法》頒布以後，所有的民營企業都在檢討，都在重新注冊。從那時候開始，我們知道了什麽叫股東。那時候的規定很清楚，董事長是法人代表，當然，現在總經理也可以成為法人代表。萬通原來一直是總經理（王功權）是法人代表，1993年以後，我們把它公司化，完全按照《公司法》的規定來重新注冊、調整。從那時候起，我就變成了公司的法人。
對相當多的公司來說，這種轉變都是一個挑戰。我覺得今天的很多創業者雖然注冊的是公司，但有時候還是在按照哥們兒的方式行事。那麽，什麽時候才能看出是不是股東呢？就是分錢的時候。1995年，潘石屹他們幾個人提出想自己做，這就牽扯到埋單的問題。這時候大家才知道，原來股東是很值錢的，因為算完賬是要給錢的。
慢慢地，我們強化了股東意識。到王功權2004年離開的時候，我們已經能很熟練地處理這種事情了。為了省錢，我們倆隻請了一個律師（潘石屹走的時候，我們請了兩個律師，他請一個，我請一個），因為這套程序我們已經很清楚了，就是算算賬，訂個協議，我給你錢，你給我過戶。那時候我們已經是很好的朋友了，就吃了頓飯，簽了個協議，給了張支票，把所有股權轉讓的手續辦完，就完事了，也沒吵架，公司也很穩定。逐漸地，股東的變化對公司的影響越來越小，不像江湖上換個“大哥”，就完全亂套了。
所以，在公司年代，我們要真正地把合夥人當股東，樹立股東的觀念，在股東的基礎上談感情問題。在創辦企業的初期，往往是感情比股東重要。過了一定的階段以後，就要把兄弟真正地當股東來對待。
另外，“大哥”要變成董事長，做“大哥”的心態也要改變，你不能要求大家無限地付出。“大哥”可以要求兄弟無限付出，因為“大哥”對兄弟負有無限連帶責任。比如兄弟被砍了，“大哥”每個月得發他工資，江湖上叫出糧，還得管他老婆。所以，當年張子強被槍斃的時候，他的兄弟去看大嫂，大嫂唯一的想法是還要給兄弟出糧，就是還要給他發錢。而董事長對手下的人是負有限責任，也就是在股東層麵上負有限責任，對他們的家庭，原則上是可以不管的。所以，你的心態要慢慢改變。從1993年到2000年，中國民營企業的老板所麵臨的最大挑戰就是學會做公司。
進入和退出的規則也隨之產生，比如有了聘用和解聘等規則，也出台了一些法律。當然，《勞動合同法》是最近幾年才頒布的。這些規則保證了人才合理、安全地流動，這樣，公司就可以開放。江湖組織是無法開放的，因為它沒有進入和退出的規則。如果你認為來的人是忠誠於“大哥”，走的人就是背叛“大哥”，那就沒有幾個人能在你的組織裏待了。所以，解決進入和退出的規則，實際上就是要解決人才的流動和日常的管理問題，為職業經理人的培養創造條件。
再有就是激勵的方法。激勵可以保證一名員工在公司裏持續進步。在江湖組織裏，正向激勵無非就是底下的人效忠“大哥”，以各種形式向“大哥”表忠心；負向激勵就是互相打小報告，互相監督，最後互相殘殺。
越是熟人多的地方，製度就越乏力
企業轉變成公司體製以後，必須建立一種正向的、公開透明的激勵方法，這是很重要的。其實，做民營企業最初麵臨的一件事情就是如何才能做得像個公司，很多民營企業在創辦了很多年以後還是分不清江湖、家族、公司。對萬通來說，我們也經曆了一個非常痛苦的過程。早期，我們公司有很多人跟著我們走，相當於兄弟們跟著“大哥”幹。一旦變成公司製度以後，大家會發現“大哥”拉下臉來變成了一個商人，靠感情解決的事變少了。怎麽辦？我們就采取了一些折中的辦法，1993年以前加入公司的人還算“兄弟”，作為“大哥”，我都負責到底，不讓他們比在公家單位差，這是我的一個標準。1993年以後有了《公司法》，大家就都跟著公司走，公司說了算，誰也不要來找我。所以，至今為止，凡是1993年以前加入萬通的人，他們有事都直接找我，待遇問題、家屬問題，這些事我都是按照江湖的方式來處理，一直管到最後。而1993年以後加入公司的人，他們有事就去找經理，找到誰就是誰來管。這是一個折中的辦法。
另外，我們公司強調生人原則，不強調熟人原則。為什麽呢？中國的文化太強調熟人文化，結果搞得公司內部同學、朋友、老鄉越來越多，關係越來越複雜，最後毫無規則可言。我曾經讓我們公司的監事會做過一項特別的調查，就是公司下發的文件、公司的製度，究竟有多少能被執行，哪些是被執行的，哪些是不被執行的。調查的結果很有意思：第一，重要的製度往往不被執行，不重要的製度都被執行了；第二，熟人多的地方製度是最難被執行的，熟人少的地方製度都被執行了。拿萬通來說，董事會層麵的製度都被執行了。比如，投資要董事會批準，這項製度執行得挺好。因為董事會裏都是生人，有些董事一年也見不了幾次，就開會的時候來露個臉。貸款、投資都要董事會簽字，這個程序是少不了的。
執行得最不好的就是報銷製度。報銷是上級對下級，員工找部門經理，部門經理找副總經理，大家都是熟人，天天見麵。大家自己想想，你們簽字報銷的時候，有幾張單子是挑出來的？我現在很少簽這些單子，即使簽，也不太願意看，因為看了以後你就會有想法，還要去核實，最後總是不開心。報銷的製度，我們的執行率不到60%，因為你想嚴格拉下臉來管是非常難的。
所以，越是熟人多的地方，製度就越乏力。也就是說，熟人越多，製度越難執行。
所以，我們公司采取生人製度，提倡生人文化。舉個例子來說，你開車闖紅燈，碰到一個熟人警察，給你敬個禮，一看是“大哥”你，就不說什麽了，晚上找個地方吃頓飯就完事了，往後還縱容你接著違規。你會覺得自己很牛，以後還會繼續幹壞事。如果是生人，馬上拉下臉來給你開個罰單，讓你去站崗、去培訓，你也隻好認了。
所以，生人越多的地方，製度的執行越嚴格；熟人越多的地方，越是放手不管。企業要想公司化，就要提倡生人文化。現在，我們公司采取保薦製度。我們製定了一個規則：中高層可以有熟人，基層員工最好不要有熟人。為什麽呢？因為基層員工很容易找到，公事公辦就好了。在高層，我們內舉不避親，你可以推薦，但我們有一個相當於連坐的製度。
如果他做得好，你可以和他分獎金；如果他做得不好或者幹了什麽壞事，就要挨罰或者賠償損失，那你也得跟著他一起賠。這樣，在推薦人的時候，你就得琢磨琢磨，考慮一下這個人能不能給你爭光，不能什麽人都推薦。如果你推薦的人老被處分，那你也要考慮一下自己的退路了。到目前為止，我們公司幾乎沒有什麽人是通過熟人推薦來的，絕大部分都是我們的人力資源部門通過網絡或其他方式招聘來的。
公司首先要給員工一個公平的感覺。如果員工的來路不同，比如這人是老總的親戚，那人是老板的同學，那這事你就很難擺平。所以，從1993年以後，我們公司先是清理了一些親屬（早期，有些親屬通過集資進入了公司），然後又清理了一些老員工和熟員工。到今天為止，我們公司已經非常像個公司了，大家都是憑一種職業、契約關係進入公司，沒有江湖上的一些痕跡。
在這個基礎上，我們再建立共同的價值觀，再建立一種新的人際間的情感關係，這是我們下一階段的任務，這樣公司就健康了。所以，大家首先要擺正觀念，先要學會把企業做得像家公司。
江湖組織的第三個問題就是沒有激勵機製。“大哥”基本上是靠兩個辦法激勵手下，一是靠平均主義。比如土匪打下了一個寨子，或綁了一票回來，想論功行賞是很難的，基本上就是大家每人領點兒賞，吃吃喝喝就完了。這樣的情況在東北的土匪裏非常常見，每次打劫完了，底下的人就胡亂分了“大哥”的獎賞，沒有規則可言。
另一個辦法就是靠未來的預期來管理，沒有正麵激勵，隻有負麵激勵-你要是幹不好，看我怎麽收拾你！香港有一部電影叫《跛豪》，其中有一個情節，在廉政風暴以前，所有警察都拿江湖“大哥”的錢。廉政風暴以後，他們就猶豫這錢還拿不拿。有一天，跛豪（“大哥”）發現這些警察都開始不給自己幹活兒了，就想試試他們。他請他們過來一起喝茶吃飯，在桌子上擺了一堆錢，像座小山一樣，說讓大家拿去喝茶。要是在往常，這些警察就各自把錢往兜裏揣了。可是這次，所有人都坐在那兒不動，沒有人敢伸手拿錢。跛豪知道這些人都變心了，很不爽。這時候，其中一個警察站起來說他家裏有事，要先走一會兒。這時進來一個人，手裏提著一個袋子，倒出來是一隻帶血的手。這幫家夥見此情形全毛了，知道今天不拿錢是出不去了，隻能乖乖地把錢拿了，趕忙道謝。這就叫作預期管理，就是對後果的管理。所以，江湖上的混混兒經常說的一句話就是：誰出賣“大哥”，我就砍了誰。這就是對後果的一種預期管理。
民營企業在江湖時期，由於這三個問題處理不好，組織是極其混亂的：第一，不能有序地產生領導人；第二，沒有進入和退出的正常機製；第三，沒有合理的激勵方法。
萬通是1991年創辦的，也經曆過江湖時期。江湖上產生“大哥”還有一種潛規則，就是《水滸傳》裏的規則，我們就是按照這個規則走的。江湖上的潛規則是什麽樣的？大家都不認識，坐在一起吃飯，年齡大的肯定被尊為上座，這就是潛規則。在中國的文化裏，大家在一起做事，年齡大的人總是被尊敬的，這是第一條規則。如果兩個人年齡一樣大，那就看第二條規則-過去的背景，也就是在體製內的經曆，看誰的級別高。《水滸傳》裏的阮小二、阮小七參加起義很早，但排名都在林衝之後，凡是過去有職務的人都排在他們前麵。這就是當時的第二條規則。在萬通，因為我在原來的體製內是領導，年齡又最大，所以我就當了“大哥”。這就是潛規則在起作用。
《水滸傳》裏的第三條潛規則就是君權神授，也就是天命。所謂天命，就是陰謀詭計加上自然的標準。晁蓋死前留了一個遺囑，誰殺了史文恭，誰就做“大哥”。宋江顯然沒有完成這件事，所以慶功那天，宋江很不開心，因為他想當“大哥”，但按照晁天王的遺囑，輪不到他。於是，就有了那從天而降的石碣，上麵寫著天罡地煞，一共108人，宋江寫在第一個。如此，宋江就當上了“大哥”。靠點兒小詭計，再靠點兒所謂的天意，中國的很多民營企業在早期都是用這種潛規則來解決人事問題的。
萬通當時也是這樣，平均主義是我們最能接受的，所以，我們六個人的股份是一樣的。而且我們的激勵方法也很簡單，什麽都平均，什麽都透明。我們基本上是以當時所謂的共產黨員的標準來嚴格要求自己，以完全自律、完全透明的方式來解決問題。1992年，我和王功權到深圳去學先進，找到了王石，跟他講了我們的組織架構，講了我們的理想。那時候我三十二三歲，其他五六個人，最小的隻有23歲，平均二十四五歲。王石說，如果光靠平均主義，光靠理想，你們遲早是要散夥的。所以，我們必須邁過這道坎兒，也就是說，公司的組織架構要變為以經濟關係為基礎，而不是精神關係。
把哥們兒變成股東，把“大哥”變成董事長
1993年，《公司法》出台以後，民營企業麵臨著一個巨大的挑戰，就是要把哥們兒變成股東，把“大哥”變成董事長，要是完成不了這個轉型，企業就存活不下去。海南的很多公司在這個時期轉型都沒有轉過來。“大哥”永遠是“大哥”，不是董事長，因為董事長和“大哥”不一樣。董事長是資本的代表，他的合法性來源是股權；“大哥”的合法性來源是暴力，是強權。很多創業者起初都是哥們兒，互相有感情，有了《公司法》以後，你要拉下臉來把兄弟變成股東，有時候這會傷感情。怎樣把兄弟關係變成股東關係，這對我們來說是一個巨大的挑戰。你的組織如果不能從創業初期的以情感為主的模式，逐步轉換成以理性和資本為主，可能就逃不過死亡的命運。把哥們兒變成股東，把“大哥”變成董事長，這個轉型就叫作組織變革。這個轉型完成以後，企業就進入了所謂的公司年代。
《公司法》頒布以後，所有的民營企業都在檢討，都在重新注冊。從那時候開始，我們知道了什麽叫股東。那時候的規定很清楚，董事長是法人代表，當然，現在總經理也可以成為法人代表。萬通原來一直是總經理（王功權）是法人代表，1993年以後，我們把它公司化，完全按照《公司法》的規定來重新注冊、調整。從那時候起，我就變成了公司的法人。
對相當多的公司來說，這種轉變都是一個挑戰。我覺得今天的很多創業者雖然注冊的是公司，但有時候還是在按照哥們兒的方式行事。那麽，什麽時候才能看出是不是股東呢？就是分錢的時候。1995年，潘石屹他們幾個人提出想自己做，這就牽扯到埋單的問題。這時候大家才知道，原來股東是很值錢的，因為算完賬是要給錢的。
慢慢地，我們強化了股東意識。到王功權2004年離開的時候，我們已經能很熟練地處理這種事情了。為了省錢，我們倆隻請了一個律師（潘石屹走的時候，我們請了兩個律師，他請一個，我請一個），因為這套程序我們已經很清楚了，就是算算賬，訂個協議，我給你錢，你給我過戶。那時候我們已經是很好的朋友了，就吃了頓飯，簽了個協議，給了張支票，把所有股權轉讓的手續辦完，就完事了，也沒吵架，公司也很穩定。逐漸地，股東的變化對公司的影響越來越小，不像江湖上換個“大哥”，就完全亂套了。
所以，在公司年代，我們要真正地把合夥人當股東，樹立股東的觀念，在股東的基礎上談感情問題。在創辦企業的初期，往往是感情比股東重要。過了一定的階段以後，就要把兄弟真正地當股東來對待。
另外，“大哥”要變成董事長，做“大哥”的心態也要改變，你不能要求大家無限地付出。“大哥”可以要求兄弟無限付出，因為“大哥”對兄弟負有無限連帶責任。比如兄弟被砍了，“大哥”每個月得發他工資，江湖上叫出糧，還得管他老婆。所以，當年張子強被槍斃的時候，他的兄弟去看大嫂，大嫂唯一的想法是還要給兄弟出糧，就是還要給他發錢。而董事長對手下的人是負有限責任，也就是在股東層麵上負有限責任，對他們的家庭，原則上是可以不管的。所以，你的心態要慢慢改變。從1993年到2000年，中國民營企業的老板所麵臨的最大挑戰就是學會做公司。
進入和退出的規則也隨之產生，比如有了聘用和解聘等規則，也出台了一些法律。當然，《勞動合同法》是最近幾年才頒布的。這些規則保證了人才合理、安全地流動，這樣，公司就可以開放。江湖組織是無法開放的，因為它沒有進入和退出的規則。如果你認為來的人是忠誠於“大哥”，走的人就是背叛“大哥”，那就沒有幾個人能在你的組織裏待了。所以，解決進入和退出的規則，實際上就是要解決人才的流動和日常的管理問題，為職業經理人的培養創造條件。
再有就是激勵的方法。激勵可以保證一名員工在公司裏持續進步。在江湖組織裏，正向激勵無非就是底下的人效忠“大哥”，以各種形式向“大哥”表忠心；負向激勵就是互相打小報告，互相監督，最後互相殘殺。
越是熟人多的地方，製度就越乏力
企業轉變成公司體製以後，必須建立一種正向的、公開透明的激勵方法，這是很重要的。其實，做民營企業最初麵臨的一件事情就是如何才能做得像個公司，很多民營企業在創辦了很多年以後還是分不清江湖、家族、公司。對萬通來說，我們也經曆了一個非常痛苦的過程。早期，我們公司有很多人跟著我們走，相當於兄弟們跟著“大哥”幹。一旦變成公司製度以後，大家會發現“大哥”拉下臉來變成了一個商人，靠感情解決的事變少了。怎麽辦？我們就采取了一些折中的辦法，1993年以前加入公司的人還算“兄弟”，作為“大哥”，我都負責到底，不讓他們比在公家單位差，這是我的一個標準。1993年以後有了《公司法》，大家就都跟著公司走，公司說了算，誰也不要來找我。所以，至今為止，凡是1993年以前加入萬通的人，他們有事都直接找我，待遇問題、家屬問題，這些事我都是按照江湖的方式來處理，一直管到最後。而1993年以後加入公司的人，他們有事就去找經理，找到誰就是誰來管。這是一個折中的辦法。
另外，我們公司強調生人原則，不強調熟人原則。為什麽呢？中國的文化太強調熟人文化，結果搞得公司內部同學、朋友、老鄉越來越多，關係越來越複雜，最後毫無規則可言。我曾經讓我們公司的監事會做過一項特別的調查，就是公司下發的文件、公司的製度，究竟有多少能被執行，哪些是被執行的，哪些是不被執行的。調查的結果很有意思：第一，重要的製度往往不被執行，不重要的製度都被執行了；第二，熟人多的地方製度是最難被執行的，熟人少的地方製度都被執行了。拿萬通來說，董事會層麵的製度都被執行了。比如，投資要董事會批準，這項製度執行得挺好。因為董事會裏都是生人，有些董事一年也見不了幾次，就開會的時候來露個臉。貸款、投資都要董事會簽字，這個程序是少不了的。
執行得最不好的就是報銷製度。報銷是上級對下級，員工找部門經理，部門經理找副總經理，大家都是熟人，天天見麵。大家自己想想，你們簽字報銷的時候，有幾張單子是挑出來的？我現在很少簽這些單子，即使簽，也不太願意看，因為看了以後你就會有想法，還要去核實，最後總是不開心。報銷的製度，我們的執行率不到60%，因為你想嚴格拉下臉來管是非常難的。
所以，越是熟人多的地方，製度就越乏力。也就是說，熟人越多，製度越難執行。
所以，我們公司采取生人製度，提倡生人文化。舉個例子來說，你開車闖紅燈，碰到一個熟人警察，給你敬個禮，一看是“大哥”你，就不說什麽了，晚上找個地方吃頓飯就完事了，往後還縱容你接著違規。你會覺得自己很牛，以後還會繼續幹壞事。如果是生人，馬上拉下臉來給你開個罰單，讓你去站崗、去培訓，你也隻好認了。
所以，生人越多的地方，製度的執行越嚴格；熟人越多的地方，越是放手不管。企業要想公司化，就要提倡生人文化。現在，我們公司采取保薦製度。我們製定了一個規則：中高層可以有熟人，基層員工最好不要有熟人。為什麽呢？因為基層員工很容易找到，公事公辦就好了。在高層，我們內舉不避親，你可以推薦，但我們有一個相當於連坐的製度。
如果他做得好，你可以和他分獎金；如果他做得不好或者幹了什麽壞事，就要挨罰或者賠償損失，那你也得跟著他一起賠。這樣，在推薦人的時候，你就得琢磨琢磨，考慮一下這個人能不能給你爭光，不能什麽人都推薦。如果你推薦的人老被處分，那你也要考慮一下自己的退路了。到目前為止，我們公司幾乎沒有什麽人是通過熟人推薦來的，絕大部分都是我們的人力資源部門通過網絡或其他方式招聘來的。
公司首先要給員工一個公平的感覺。如果員工的來路不同，比如這人是老總的親戚，那人是老板的同學，那這事你就很難擺平。所以，從1993年以後，我們公司先是清理了一些親屬（早期，有些親屬通過集資進入了公司），然後又清理了一些老員工和熟員工。到今天為止，我們公司已經非常像個公司了，大家都是憑一種職業、契約關係進入公司，沒有江湖上的一些痕跡。
在這個基礎上，我們再建立共同的價值觀，再建立一種新的人際間的情感關係，這是我們下一階段的任務，這樣公司就健康了。所以，大家首先要擺正觀念，先要學會把企業做得像家公司。