阻礙企業增長的第二個內部因素是商業模式的極限。有時候，你的企業走著走著就停滯不前了，這可能是因為你的商業模式出了問題。大家知道，在美國，開連鎖餐館能開成世界500強，但我們的中餐館就很難做成這樣，當然，我們現在也在學習。可見，商業模式的變化能使企業突破增長極限，你如果不改成連鎖，還按照原來的模式做，那你的餐館恐怕很難做大。連鎖的模式使美國的很多企業變得超級強大，比如沃爾瑪。可見，商業模式是非常重要的。
以地產公司為例，我們來看看地產公司的模式對企業增長有怎樣的影響。
從目前來看，全球的地產公司的商業模式可以分為三種，這三種模式對應的是經濟發展的不同階段和不同的價值創造方式。第一個階段大概對應的是gdp（本章所說gdp，均為人均gdp）在8000美元以下的時期，這個階段的模式可以叫作“地主加工頭”。
“地主加工頭”的模式
所謂“地主加工頭”，實際上就是開發公司，比如碧桂園、珠江。這種模式的競爭基點在於土地，即獲得土地的成本，還在於製造的過程和產品的銷售。
這種公司競爭的是什麽？跟富士康差不多，競爭的是規模、成本和速度，看誰的規模大、速度快、周轉快，另外成本還低。所以，在這個階段，企業容易出現的道德問題就是在成本上偷工減料，蘿卜快了不洗泥。另外，因為銷售要快，所以這種公司對市場形勢好壞的反應特別靈敏。再有就是大規模獲取土地。這種模式要想存在，必須有三個前提：第一，快速地、低成本地獲得土地。第二，房價每年上漲10%～15%。大家知道，你拿到的地價和房價是一樣的，所謂麵包和麵粉是一個價。三年以後，你進行銷售，結算利潤。如果房價每年的複合增長不到15%（實際上，三年之內漲了70%以上），加上成本、稅和管理費，那你就不可能有利潤。所以，一旦房價不漲，這種模式就死了。第三，資本市場的支持，就是每年從資本市場拿到便宜的錢來推動房價、股價一起漲。
現在看來，這種模式應該說遇到了一個很大的挑戰。但是，目前中國的地產公司絕大部分還是這種模式。gdp在8000美元以下時，中國的地產市場的產品主要是住宅。所以，在這種情況下，這種模式是一種普遍的模式。gdp超過一萬美元以後，這種模式就行不通了，就要改變模式，於是就進入第二個階段，叫作“廠長加資本家”模式。
“廠長加資本家”的模式
所謂“廠長加資本家”，就是用工廠化的生產解決品質、規模、成本問題，“資本家”就是資本市場的融資。萬科其實就是這種模式。萬科一年交付六萬套住宅，企業的規模逐漸增大以後，你不可能不用工廠化的方式生產。大家知道日本最大的住宅公司是哪家公司嗎？是豐田汽車。我和王石去日本考察，人家說讓我們去豐田考察房地產，我們一開始不理解，最後人家告訴我們，說日本最大的住宅公司是豐田，我們這才去參觀豐田製造房屋的工廠。他們生產房屋和生產汽車用的是同樣的流水線。日本人說他們的房子就是固定的汽車，汽車就是移動的房子。他們的汽車和房子一樣，有兩室一廳的，有一室一廳的，還帶儲藏室。有的大轎車還有廁所、冰箱，什麽都有。所以，日本的工業化生產很厲害，能夠由木材直接生產出最後的房屋牆體，包括屋頂、地基，甚至所有的家庭用品都一起生產出來。當然，它生產的多是獨棟房屋，也有一些生產集合式住宅或高樓的。工業化的生產保證了住宅的品質，也就是說，將來住宅的維修會很方便，就像修機器一樣，比如下水管道壞了，拿來一個新的組件，換上就行了。現在，國內的業主經常投訴物業公司，東西壞了找人來修，修一次就要收一次錢，而西方就很少有這種事。因為我們采用的是傳統方法，叫作濕法施工，什麽東西都是現場做；而工廠化生產是幹法施工，大部分組件都在工廠裏做好了，到現場一裝就完事了，而且是精裝修，不是毛坯房。
直到現在，“廠長加資本家”的模式在西方仍然是做住宅的主流模式，而“地主加工頭”的模式基本上已經不存在了。我認為，“廠長加資本家”的模式在中國應該還能走很長的路，萬科現在就是按照這種模式在走。萬科之所以一直在提住宅產業化的概念，就是因為企業的規模大了以後，不采用產業化的方式就沒法兒做。萬科現在做到了什麽水平？萬科現在建住宅比我們用傳統方法快三個月，也就是說，住宅產業化能省三個月的時間，而成本隻多一兩百塊錢，個別產品的成本可能會更多一些，但這樣的規模化生產提高了產品的品質。
gdp超過一萬美元以後，商用不動產就開始發展。商用不動產的模式是以營運為核心的模式，不是以製造為核心，開發也好，工廠化生產也好，都是以製造為核心。什麽是以營運為核心？舉個例子，有一個地方，大家早晚都要去，但這個單不是我們自己埋，這個地方就是八寶山告別廳。八寶山告別廳是北京乃至全國不動產營運回報最高的地方，哭一場45分鍾，就要收你1800塊錢，一天十場，一年就是約700萬元的租金收入。300平方米的地方，一張鐵床，一個標準花圈，兩個挽聯，因為我們自己不埋單，所以不知道這個地方要花多少錢。這就是營運，這個地方你拿來幹這件事，回報這麽高，但如果你拿來做寫字樓，可能就沒有這麽高的回報了。如果你把寫字樓拿來種西紅柿，日本就有這樣的植物工廠，叫作垂直工廠，這又是一種商業模式。也就是說，你的物業放在不同的業態裏，經營的現金流是不一樣的。同樣道理，拿開餐館來說，是譚魚頭還是俏江南，租金是不一樣的。所以，商用不動產是以營運為核心來創造價值。萬通在cbd有服務公寓和寫字樓出租，那麽，怎麽估算它的價值呢？這和製造能力沒關係，要按照租金回報來估值。比如，你的公司有100萬平方米的商用不動產，假定其租金回報率是1%，我隻有10萬平方米的商用不動產，但我的租金回報率是15%，那我這10萬平方米的估值就比你那100萬平方米還高。
在明白了這些以後，我們萬通在商業模式上提前做了安排。所以，我們的商用不動產-寫字樓和服務公寓出租的租金回報在北京是名列前茅的，特別是服務公寓，在北京排第一。甲級寫字樓如果不算國際甲級，我們也排第一，如果算國際甲級，我們排第二。隻有懂得商業模式的變革，你才有可能贏得未來，這是一種非常重要的能力。所以，或許萬通中心的麵積並不大，但估值不會低。
當gdp到了2.5萬～3萬美元的時候，商業模式又發生了變化，變成了資產管理。房地產就是以資產管理為核心的。現在紐約的很多大型地產機構分化成兩種模式，一部分傳統的開發商演化成“導演加製片人”模式，另外一部分變成金融投資者。
“導演加製片人”的模式
所謂“導演加製片人”，其實很簡單。目前中國有幾百個電影導演，有的是靠潛規則在做，有的是靠本事做，不管怎麽樣，掙錢的導演就那麽三五個人。大家知道，張藝謀自己是不出錢的，錢不是他的，片子拍完了版權也不是他的，但在這個遊戲裏，誰也離不開他，他的回報是最高的。他掙的是三種錢：一是權益金，也就是說他有幹股，或者他出一點點錢，叫權益金；二是製片費，也就是所謂的項目管理費；三是票房分賬。在美國，大型地產公司都變成了這種模式。
在做中國中心這個項目時，我們請美國的中介給我們推薦合作夥伴。人家推薦得很清楚，有三類合作夥伴我們可以選擇。第一類是傳統的地產商，他們自己有錢，做得非常慢，但口碑不錯。第二類叫作收費開發商，這些人自己從來不出什麽錢，往那兒一站，大家都給他們錢，就跟張藝謀一樣。我們當時都想不清楚，地產商都是充大款，都是投資的，怎麽還有收費開發商？導演、醫生、律師才收費啊。第三類是一些信托基金。後來我們就開始研究這些大的地產企業，比如美國漢斯是做信托基金的，它在北京開發了“公園大道”項目。另外，鐵獅門實際上就是“導演加製片人”模式。這些企業最後和誰結合？和金融投資者結合。而金融投資者又逐步演化成像凱德置地這樣的資本加土地的房地產企業。這就是當gdp達到六萬美元時紐約地產業的商業模式，是一種複雜的、分工精巧的商業模式。
這三種商業模式的市場規模分別有多大？第一種模式，做到像萬科這樣水平的住宅類企業，在全世界的房地產資本市場上，市值最多也就120億美元。商用不動產企業的市值最多做到過250億美元，金融性的投資類房地產企業的市值最多做到過390億美元。可見，隨著商業模式的變化，企業的增長極限在不斷被突破。明白了這個道理，我們就要不斷地做轉型，以突破傳統的增長極限。
我們再來看看門戶網站和百度這樣的做平台的企業，現在做平台的企業的市值遠遠超過做門戶的。在互聯網行業，門戶這種商業模式做到30億～50億美元就很好了，但做平台的都在100億美元以上，騰訊、百度的市值都有上百億美元。我經常聽一些做互聯網的人抱怨（當然也是無奈），說他們現在做什麽都做不過騰訊，你說你想偷個菜，還沒等你開始偷，騰訊就搞了一個，馬上超過了開心網。有一次，我和馬化騰、開心網的老板開會，我們私下問馬化騰有沒有興趣投資或收購開心網。馬化騰說沒這個必要，我們騰訊自己隨便做一做都能超過開心網，因為每天有將近兩億人在騰訊上。同樣，不管做什麽，隻要阿裏巴巴做，其他做創新的公司就很無奈。因為騰訊、阿裏巴巴、百度的黏性客戶特別多，所以，不管它們做什麽，基本上都可以把別人吃掉。而做門戶的公司現在就很吃力，而且是越來越吃力，隻能靠賣點兒廣告。
當然，還有一些專業的門戶網站，比如高爾夫、汽車等。另外，像土豆、天涯這類的網站，它們也是一種模式，可以說是社區模式，或者交友的模式。商業模式不同，企業增長的邊界也不同。所以，不管你在什麽行業、什麽企業，都要下功夫研究自己的商業模式，因為商業模式往往決定了企業增長的邊界。不明白這個道理，隻知道悶頭做，最後就會把企業做死。比如做服裝，過去的模式就是製造業的模式，開服裝廠。現在服裝業的商業模式已經發生了改變，比如凡客誠品就是在互聯網上做品牌通路，把加工全交給別人去做。我和美特斯·邦威的周總（周成建）也是很好的朋友，我問他最近情況怎麽樣，他說他就是靠廣告，現在一年賣七八十億元。他也沒有工廠，全是讓別人代工，他隻做品牌通路。可見，商業模式一變，就能比以前多賺很多錢。
我有個做代工的朋友，在中國加工名牌襯衫，他請了幾萬個女工給他做衣服。他給我算了一筆賬，如果以100元來說，做一件衣服他掙兩塊五。成本是多少呢？成本是20多塊錢，倉儲、貨運、物流等加起來是30多塊錢，最後品牌商拿四五十塊錢。所以，品牌商隻要賣掉三分之一，基本上就不會賠錢了。
像lv（路易威登）這些品牌，品牌商打折會很有技巧，隻在一些特定的地方打折，而不會集中在門店打折。比如他們會在奧特萊斯或其他地方做一些倉儲，即使打折，也打得很有尊嚴，不會打到地攤上去。當然，我這個朋友掙的是加工業的錢。他原來在鄉下當農民，現在幹這事，一件襯衫能掙兩塊五，一天就幾十萬件，所以他覺得挺滿意。
但是，這事畢竟很被動，一旦沒有訂單，或者原材料開始漲價，他就會出問題。我的一個美國朋友很鬧心，他說現在在美國訂一個ipad要提前兩周訂，最後發貨地點是深圳，從深圳發到紐約，再從紐約買回來帶給朋友，這個折騰啊！但實際情況就是這樣。所以，富士康出了問題以後，喬布斯就站出來講，說富士康不是黑心工廠。
可見，商業模式不同，企業的增長空間變化非常大。如今，互聯網、物流高度發達，我說過一句話，叫作“吃軟飯，戴綠帽，掙硬錢”。現在“吃軟飯”的企業越來越多了，美國是典型的“吃軟飯”的地方。我們去新加坡，看到當地的一家新賭場開業，賭場旁邊有一家環球影城。這個項目一共投了13億元新幣，其中“吃軟飯”的環球影城拿走了6億元新幣。拿走了還不算，影城裏的音樂或動畫，每播放一次就要收一次錢。可見，他們對知識產權是特別重視的。
我們現在必須思考一個問題：民營企業要突破增長極限，除了現有的模式外，是不是還有一些新的商業模式可以選擇？當然，這裏是有成本問題的，像富士康這樣的企業，想學自主品牌也是很辛苦的事情。不管怎麽樣，我們必須懂得，商業模式的變化是促進企業增長的重要因素。
在經濟發展的不同階段，不同的商業模式決定著企業的產值和規模，民營企業要學會“吃軟飯，戴綠帽，掙硬錢”。
心離錢越遠，錢就離口袋越近
阻礙企業增長的因素，還包括企業家個人的經驗、能力以及價值觀。
以地產公司為例，我們來看看地產公司的模式對企業增長有怎樣的影響。
從目前來看，全球的地產公司的商業模式可以分為三種，這三種模式對應的是經濟發展的不同階段和不同的價值創造方式。第一個階段大概對應的是gdp（本章所說gdp，均為人均gdp）在8000美元以下的時期，這個階段的模式可以叫作“地主加工頭”。
“地主加工頭”的模式
所謂“地主加工頭”，實際上就是開發公司，比如碧桂園、珠江。這種模式的競爭基點在於土地，即獲得土地的成本，還在於製造的過程和產品的銷售。
這種公司競爭的是什麽？跟富士康差不多，競爭的是規模、成本和速度，看誰的規模大、速度快、周轉快，另外成本還低。所以，在這個階段，企業容易出現的道德問題就是在成本上偷工減料，蘿卜快了不洗泥。另外，因為銷售要快，所以這種公司對市場形勢好壞的反應特別靈敏。再有就是大規模獲取土地。這種模式要想存在，必須有三個前提：第一，快速地、低成本地獲得土地。第二，房價每年上漲10%～15%。大家知道，你拿到的地價和房價是一樣的，所謂麵包和麵粉是一個價。三年以後，你進行銷售，結算利潤。如果房價每年的複合增長不到15%（實際上，三年之內漲了70%以上），加上成本、稅和管理費，那你就不可能有利潤。所以，一旦房價不漲，這種模式就死了。第三，資本市場的支持，就是每年從資本市場拿到便宜的錢來推動房價、股價一起漲。
現在看來，這種模式應該說遇到了一個很大的挑戰。但是，目前中國的地產公司絕大部分還是這種模式。gdp在8000美元以下時，中國的地產市場的產品主要是住宅。所以，在這種情況下，這種模式是一種普遍的模式。gdp超過一萬美元以後，這種模式就行不通了，就要改變模式，於是就進入第二個階段，叫作“廠長加資本家”模式。
“廠長加資本家”的模式
所謂“廠長加資本家”，就是用工廠化的生產解決品質、規模、成本問題，“資本家”就是資本市場的融資。萬科其實就是這種模式。萬科一年交付六萬套住宅，企業的規模逐漸增大以後，你不可能不用工廠化的方式生產。大家知道日本最大的住宅公司是哪家公司嗎？是豐田汽車。我和王石去日本考察，人家說讓我們去豐田考察房地產，我們一開始不理解，最後人家告訴我們，說日本最大的住宅公司是豐田，我們這才去參觀豐田製造房屋的工廠。他們生產房屋和生產汽車用的是同樣的流水線。日本人說他們的房子就是固定的汽車，汽車就是移動的房子。他們的汽車和房子一樣，有兩室一廳的，有一室一廳的，還帶儲藏室。有的大轎車還有廁所、冰箱，什麽都有。所以，日本的工業化生產很厲害，能夠由木材直接生產出最後的房屋牆體，包括屋頂、地基，甚至所有的家庭用品都一起生產出來。當然，它生產的多是獨棟房屋，也有一些生產集合式住宅或高樓的。工業化的生產保證了住宅的品質，也就是說，將來住宅的維修會很方便，就像修機器一樣，比如下水管道壞了，拿來一個新的組件，換上就行了。現在，國內的業主經常投訴物業公司，東西壞了找人來修，修一次就要收一次錢，而西方就很少有這種事。因為我們采用的是傳統方法，叫作濕法施工，什麽東西都是現場做；而工廠化生產是幹法施工，大部分組件都在工廠裏做好了，到現場一裝就完事了，而且是精裝修，不是毛坯房。
直到現在，“廠長加資本家”的模式在西方仍然是做住宅的主流模式，而“地主加工頭”的模式基本上已經不存在了。我認為，“廠長加資本家”的模式在中國應該還能走很長的路，萬科現在就是按照這種模式在走。萬科之所以一直在提住宅產業化的概念，就是因為企業的規模大了以後，不采用產業化的方式就沒法兒做。萬科現在做到了什麽水平？萬科現在建住宅比我們用傳統方法快三個月，也就是說，住宅產業化能省三個月的時間，而成本隻多一兩百塊錢，個別產品的成本可能會更多一些，但這樣的規模化生產提高了產品的品質。
gdp超過一萬美元以後，商用不動產就開始發展。商用不動產的模式是以營運為核心的模式，不是以製造為核心，開發也好，工廠化生產也好，都是以製造為核心。什麽是以營運為核心？舉個例子，有一個地方，大家早晚都要去，但這個單不是我們自己埋，這個地方就是八寶山告別廳。八寶山告別廳是北京乃至全國不動產營運回報最高的地方，哭一場45分鍾，就要收你1800塊錢，一天十場，一年就是約700萬元的租金收入。300平方米的地方，一張鐵床，一個標準花圈，兩個挽聯，因為我們自己不埋單，所以不知道這個地方要花多少錢。這就是營運，這個地方你拿來幹這件事，回報這麽高，但如果你拿來做寫字樓，可能就沒有這麽高的回報了。如果你把寫字樓拿來種西紅柿，日本就有這樣的植物工廠，叫作垂直工廠，這又是一種商業模式。也就是說，你的物業放在不同的業態裏，經營的現金流是不一樣的。同樣道理，拿開餐館來說，是譚魚頭還是俏江南，租金是不一樣的。所以，商用不動產是以營運為核心來創造價值。萬通在cbd有服務公寓和寫字樓出租，那麽，怎麽估算它的價值呢？這和製造能力沒關係，要按照租金回報來估值。比如，你的公司有100萬平方米的商用不動產，假定其租金回報率是1%，我隻有10萬平方米的商用不動產，但我的租金回報率是15%，那我這10萬平方米的估值就比你那100萬平方米還高。
在明白了這些以後，我們萬通在商業模式上提前做了安排。所以，我們的商用不動產-寫字樓和服務公寓出租的租金回報在北京是名列前茅的，特別是服務公寓，在北京排第一。甲級寫字樓如果不算國際甲級，我們也排第一，如果算國際甲級，我們排第二。隻有懂得商業模式的變革，你才有可能贏得未來，這是一種非常重要的能力。所以，或許萬通中心的麵積並不大，但估值不會低。
當gdp到了2.5萬～3萬美元的時候，商業模式又發生了變化，變成了資產管理。房地產就是以資產管理為核心的。現在紐約的很多大型地產機構分化成兩種模式，一部分傳統的開發商演化成“導演加製片人”模式，另外一部分變成金融投資者。
“導演加製片人”的模式
所謂“導演加製片人”，其實很簡單。目前中國有幾百個電影導演，有的是靠潛規則在做，有的是靠本事做，不管怎麽樣，掙錢的導演就那麽三五個人。大家知道，張藝謀自己是不出錢的，錢不是他的，片子拍完了版權也不是他的，但在這個遊戲裏，誰也離不開他，他的回報是最高的。他掙的是三種錢：一是權益金，也就是說他有幹股，或者他出一點點錢，叫權益金；二是製片費，也就是所謂的項目管理費；三是票房分賬。在美國，大型地產公司都變成了這種模式。
在做中國中心這個項目時，我們請美國的中介給我們推薦合作夥伴。人家推薦得很清楚，有三類合作夥伴我們可以選擇。第一類是傳統的地產商，他們自己有錢，做得非常慢，但口碑不錯。第二類叫作收費開發商，這些人自己從來不出什麽錢，往那兒一站，大家都給他們錢，就跟張藝謀一樣。我們當時都想不清楚，地產商都是充大款，都是投資的，怎麽還有收費開發商？導演、醫生、律師才收費啊。第三類是一些信托基金。後來我們就開始研究這些大的地產企業，比如美國漢斯是做信托基金的，它在北京開發了“公園大道”項目。另外，鐵獅門實際上就是“導演加製片人”模式。這些企業最後和誰結合？和金融投資者結合。而金融投資者又逐步演化成像凱德置地這樣的資本加土地的房地產企業。這就是當gdp達到六萬美元時紐約地產業的商業模式，是一種複雜的、分工精巧的商業模式。
這三種商業模式的市場規模分別有多大？第一種模式，做到像萬科這樣水平的住宅類企業，在全世界的房地產資本市場上，市值最多也就120億美元。商用不動產企業的市值最多做到過250億美元，金融性的投資類房地產企業的市值最多做到過390億美元。可見，隨著商業模式的變化，企業的增長極限在不斷被突破。明白了這個道理，我們就要不斷地做轉型，以突破傳統的增長極限。
我們再來看看門戶網站和百度這樣的做平台的企業，現在做平台的企業的市值遠遠超過做門戶的。在互聯網行業，門戶這種商業模式做到30億～50億美元就很好了，但做平台的都在100億美元以上，騰訊、百度的市值都有上百億美元。我經常聽一些做互聯網的人抱怨（當然也是無奈），說他們現在做什麽都做不過騰訊，你說你想偷個菜，還沒等你開始偷，騰訊就搞了一個，馬上超過了開心網。有一次，我和馬化騰、開心網的老板開會，我們私下問馬化騰有沒有興趣投資或收購開心網。馬化騰說沒這個必要，我們騰訊自己隨便做一做都能超過開心網，因為每天有將近兩億人在騰訊上。同樣，不管做什麽，隻要阿裏巴巴做，其他做創新的公司就很無奈。因為騰訊、阿裏巴巴、百度的黏性客戶特別多，所以，不管它們做什麽，基本上都可以把別人吃掉。而做門戶的公司現在就很吃力，而且是越來越吃力，隻能靠賣點兒廣告。
當然，還有一些專業的門戶網站，比如高爾夫、汽車等。另外，像土豆、天涯這類的網站，它們也是一種模式，可以說是社區模式，或者交友的模式。商業模式不同，企業增長的邊界也不同。所以，不管你在什麽行業、什麽企業，都要下功夫研究自己的商業模式，因為商業模式往往決定了企業增長的邊界。不明白這個道理，隻知道悶頭做，最後就會把企業做死。比如做服裝，過去的模式就是製造業的模式，開服裝廠。現在服裝業的商業模式已經發生了改變，比如凡客誠品就是在互聯網上做品牌通路，把加工全交給別人去做。我和美特斯·邦威的周總（周成建）也是很好的朋友，我問他最近情況怎麽樣，他說他就是靠廣告，現在一年賣七八十億元。他也沒有工廠，全是讓別人代工，他隻做品牌通路。可見，商業模式一變，就能比以前多賺很多錢。
我有個做代工的朋友，在中國加工名牌襯衫，他請了幾萬個女工給他做衣服。他給我算了一筆賬，如果以100元來說，做一件衣服他掙兩塊五。成本是多少呢？成本是20多塊錢，倉儲、貨運、物流等加起來是30多塊錢，最後品牌商拿四五十塊錢。所以，品牌商隻要賣掉三分之一，基本上就不會賠錢了。
像lv（路易威登）這些品牌，品牌商打折會很有技巧，隻在一些特定的地方打折，而不會集中在門店打折。比如他們會在奧特萊斯或其他地方做一些倉儲，即使打折，也打得很有尊嚴，不會打到地攤上去。當然，我這個朋友掙的是加工業的錢。他原來在鄉下當農民，現在幹這事，一件襯衫能掙兩塊五，一天就幾十萬件，所以他覺得挺滿意。
但是，這事畢竟很被動，一旦沒有訂單，或者原材料開始漲價，他就會出問題。我的一個美國朋友很鬧心，他說現在在美國訂一個ipad要提前兩周訂，最後發貨地點是深圳，從深圳發到紐約，再從紐約買回來帶給朋友，這個折騰啊！但實際情況就是這樣。所以，富士康出了問題以後，喬布斯就站出來講，說富士康不是黑心工廠。
可見，商業模式不同，企業的增長空間變化非常大。如今，互聯網、物流高度發達，我說過一句話，叫作“吃軟飯，戴綠帽，掙硬錢”。現在“吃軟飯”的企業越來越多了，美國是典型的“吃軟飯”的地方。我們去新加坡，看到當地的一家新賭場開業，賭場旁邊有一家環球影城。這個項目一共投了13億元新幣，其中“吃軟飯”的環球影城拿走了6億元新幣。拿走了還不算，影城裏的音樂或動畫，每播放一次就要收一次錢。可見，他們對知識產權是特別重視的。
我們現在必須思考一個問題：民營企業要突破增長極限，除了現有的模式外，是不是還有一些新的商業模式可以選擇？當然，這裏是有成本問題的，像富士康這樣的企業，想學自主品牌也是很辛苦的事情。不管怎麽樣，我們必須懂得，商業模式的變化是促進企業增長的重要因素。
在經濟發展的不同階段，不同的商業模式決定著企業的產值和規模，民營企業要學會“吃軟飯，戴綠帽，掙硬錢”。
心離錢越遠，錢就離口袋越近
阻礙企業增長的因素，還包括企業家個人的經驗、能力以及價值觀。